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摘要: 房地产开发企业目标成本体系建立和项目开发各个环节成本管理和控制要点的分析，房地产开發企业要想在成本管理方面达到较好的水平，必须始终坚持改革创新，通过持续的改进提高才能获得较好的效果。
关键词:房地产开发；企业成本；成本控制
近几年来，随着福利分房制度的结束，商品房便成为众所瞩目的焦点。它不仅与人们生活息息相关，并且成为居民消费支出的重点和投资领域的全新选择。居民改善居住条件的“主动型”需求，城市改造房屋拆迁带来的“被动型”需求，城市化加速农民进城带来的“自动型”需求，使得房价在短短几年内，一路攀升。根据国家计划发展委员会和国家统计局最新公布的数据表明，2003年四季度，中国房地产市场价格持续上涨，与上年同季相比，房屋销售价格上涨5.1%，土地交易价格上涨8.9%，房屋租赁价格上涨2.2%。政府、金融部门、开发商、建筑商建材行业对此都有不同的认识和准备。房地产业的快速发展，成为拉动GDP快速增长的重要因素，也成为政府和金融部门关注的重点。同时，房价的每次波动，也无不触动消费者敏感的神经，房价居高不下，成为压在百姓心头的一座大山。毕竟一套好房子是百姓圆一个幸福家园的梦想。因此，如何降低房价的成本在创造房地产业良性循环的运行机制，已成为房地产业规范发展的一个迫切问题。
1制定项目成本和期间费用
房地产开发企业的成本为项目开发成本和期间费用两部分，所以成本计划也应分为项目成本计划和期间费用计划[1]。
1.1制定项目成本计划
1.1.1项目成本计划的形成过程
成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。
第一，通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
第二，逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用[2]。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
第三，成本估算。随着项目的深人、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。
第四，调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
1.1.2项目前期策划的佑算
在这一阶段计划成本的估算方法有:一是历史数据法，这种方法是采用特定部门(学会、政府机关)公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算;二是定额资料法，这种方法就是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用;三是合同价法，这是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨(标后谈判)，修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据;四是询价法，这种方法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据[3]。 1.1.3确定项目的目标成本和责任成本
经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为企业确定项目目标成本的依据。企业可在此基础上经过适当调整，确定企业的目标成本。或者将这种成本计划作为企业的目标成本，成为成本控制的依据。同时，目标成本一旦确定，就要成为各职能部门和各职能人员的责任成本，成为对相关部门和人员进行成本考核的依据。
1.2制定期间费用计划
在制定期间费用计划时要注意以下三点:一则期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划正是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度(重复部分)按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊[4]。二则期间费用计划要与企业的规模、项目销售完成的进度相结合。三则要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
2对开发的项目实行全过程成本控制
2.1对项目开发的每个阶段都实行成本控制
房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段。
2.1.1项目策划和投资决策阶段
在这一阶段，开发商对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作，切实做好可行性研究，根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模。要做好这方面的工作，必须投人大量的人力、财力、物力和时间，在对建设产品的技术来源、市场容量、市场前景以及经济效益分析等各方面作出深人的调研和正确的评价，编制的投资估算尽可能全面，充分考虑建设期间可能出现的各种因素(如材料价格上涨系数)对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制[5]。此阶段应着重做好三方面的工作:搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作;编制投资估算，形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析;在成本分析的基础上，进行项目风险分析。
2.1.2设计阶段的成本控制
项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键。在这一阶段工程造价的管理主要体现在“技术与经济”的相结合上。据经验分析，设计阶段对工程造价的影响占75%以上，设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。据统计，技术经济合理的设计，可以降低工程造价5%～10%，甚至可达10%～20%。因此，开发商有必要从以下几个方面着手，以求改变现阶段普遍存在的设计粗糙的局面。
(1)积极推行设计招投标(包括设计方案竞标)。目前，设计单位凭关系、靠情面承揽设计任务的情况还不少，由此带来的一系列负面影响主要表现在:一方面设计深度不够，不能适应工程施工招投标的需要，另一方面设计个性及变更频繁，给工程造价控制带来一定的难度。
(2)合同约束。严格设计合同条款，不能仅限于标准的设计合同格式，对于设计合同，在技术条款上，有必要增加专项设计，以期满足工程施工招投标的需要;在经济条款上，应增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费用超出施工合同价的某一比例(如8%)时，则扣罚一定比例的质保金。
(3)坚决禁止压低设计费用和缩短设计周期的作法，严格按标准支付设计费和制作设计方案，避免设计浮躁，千篇一律，使建筑产品在建造上很不经济，使用上更不经济的情况出现[6]。
(4)采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题:要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据;初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。
2.1.3动迁阶段的成本控制
房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制[7]。
2.1.4招投标与合同洽商阶段的成本控制
这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。应注意以下问题。
(1)严格施工单位資质审查，必要时应进行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混人投标单位之列。
(2)合理低价中标。开发商对项目的“合理低价”应做到心中有数，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。
2.1.5施工阶段的成本控制
主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。
2.1.6结算阶段的成本控制
房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。总之，开发企业的成本控制贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。
2.2控制开发项目的期间费用
期间费用的控制包括销售费用、空闲商品维护费用、售后服务费用。它们不计人开发产品的成本，而直接计人当期损益阁[8]。
其一，销售费用的控制。一般情况下，房地产企业销售费用为商品房销售价格的2%～4%，主要是广告费，费用数额相对较大，对房地产开发利润的高低有直接的影响。控制销售费用的关键取决于销售策划。一方面，销售费用特别是广告费用支出应根据项目规模大小、档次及所在地的经济发展状况等多种因素确定。另一方面，对销售费用控制更多地应体现在销售工作的效率和销售效果上。应在营销推广方案所确定的销售费用计划框架内，将实际销售的百元收人费用率和平方米费用率与计划进行对比，考察销售费用支出的效果，并在此基础上提出进一步的改进措施。
其二，空闲商品房维护费用的控制。空闲商品房的维护费用在云南主要包括物业管理费、其看护费用等。按正常收费标准，每年单位面积空闲商品房的成本在30一40元，可采取两种方法进行控制:一是与物业公司进行谈判，对此部分房屋优惠让利；二是对于商铺部分进行出租，这样可以既降低了费用又达到保值增值；三是加快销售速度，这也是最有效、最根本的措施。
其三，售后服务费用控制。通常售后服务费用包含两部分，一部分是保修期内的费用，这部分由施工单位承担;另一部分是施工单位保修期外的费用，这部分费用构成了营业费用的组成部分，是不确定性非常大的费用。在实际工作中，因为售后服务工作量的不确定，更多地采取总量控制、节约奖励的办法。
3结束语
习惯于把成本控制放在建设实施阶段，其实，投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的，存在着对立统一的辨证关系。要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。因此，项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题，项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合评衡，才能做到直接有效。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益。
关键词:房地产开发；企业成本；成本控制
近几年来，随着福利分房制度的结束，商品房便成为众所瞩目的焦点。它不仅与人们生活息息相关，并且成为居民消费支出的重点和投资领域的全新选择。居民改善居住条件的“主动型”需求，城市改造房屋拆迁带来的“被动型”需求，城市化加速农民进城带来的“自动型”需求，使得房价在短短几年内，一路攀升。根据国家计划发展委员会和国家统计局最新公布的数据表明，2003年四季度，中国房地产市场价格持续上涨，与上年同季相比，房屋销售价格上涨5.1%，土地交易价格上涨8.9%，房屋租赁价格上涨2.2%。政府、金融部门、开发商、建筑商建材行业对此都有不同的认识和准备。房地产业的快速发展，成为拉动GDP快速增长的重要因素，也成为政府和金融部门关注的重点。同时，房价的每次波动，也无不触动消费者敏感的神经，房价居高不下，成为压在百姓心头的一座大山。毕竟一套好房子是百姓圆一个幸福家园的梦想。因此，如何降低房价的成本在创造房地产业良性循环的运行机制，已成为房地产业规范发展的一个迫切问题。
1制定项目成本和期间费用
房地产开发企业的成本为项目开发成本和期间费用两部分，所以成本计划也应分为项目成本计划和期间费用计划[1]。
1.1制定项目成本计划
1.1.1项目成本计划的形成过程
成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。
第一，通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
第二，逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用[2]。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
第三，成本估算。随着项目的深人、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。
第四，调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
1.1.2项目前期策划的佑算
在这一阶段计划成本的估算方法有:一是历史数据法，这种方法是采用特定部门(学会、政府机关)公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算;二是定额资料法，这种方法就是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用;三是合同价法，这是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨(标后谈判)，修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据;四是询价法，这种方法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据[3]。 1.1.3确定项目的目标成本和责任成本
经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为企业确定项目目标成本的依据。企业可在此基础上经过适当调整，确定企业的目标成本。或者将这种成本计划作为企业的目标成本，成为成本控制的依据。同时，目标成本一旦确定，就要成为各职能部门和各职能人员的责任成本，成为对相关部门和人员进行成本考核的依据。
1.2制定期间费用计划
在制定期间费用计划时要注意以下三点:一则期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划正是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度(重复部分)按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊[4]。二则期间费用计划要与企业的规模、项目销售完成的进度相结合。三则要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
2对开发的项目实行全过程成本控制
2.1对项目开发的每个阶段都实行成本控制
房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段。
2.1.1项目策划和投资决策阶段
在这一阶段，开发商对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作，切实做好可行性研究，根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模。要做好这方面的工作，必须投人大量的人力、财力、物力和时间，在对建设产品的技术来源、市场容量、市场前景以及经济效益分析等各方面作出深人的调研和正确的评价，编制的投资估算尽可能全面，充分考虑建设期间可能出现的各种因素(如材料价格上涨系数)对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制[5]。此阶段应着重做好三方面的工作:搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作;编制投资估算，形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析;在成本分析的基础上，进行项目风险分析。
2.1.2设计阶段的成本控制
项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键。在这一阶段工程造价的管理主要体现在“技术与经济”的相结合上。据经验分析，设计阶段对工程造价的影响占75%以上，设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。据统计，技术经济合理的设计，可以降低工程造价5%～10%，甚至可达10%～20%。因此，开发商有必要从以下几个方面着手，以求改变现阶段普遍存在的设计粗糙的局面。
(1)积极推行设计招投标(包括设计方案竞标)。目前，设计单位凭关系、靠情面承揽设计任务的情况还不少，由此带来的一系列负面影响主要表现在:一方面设计深度不够，不能适应工程施工招投标的需要，另一方面设计个性及变更频繁，给工程造价控制带来一定的难度。
(2)合同约束。严格设计合同条款，不能仅限于标准的设计合同格式，对于设计合同，在技术条款上，有必要增加专项设计，以期满足工程施工招投标的需要;在经济条款上，应增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费用超出施工合同价的某一比例(如8%)时，则扣罚一定比例的质保金。
(3)坚决禁止压低设计费用和缩短设计周期的作法，严格按标准支付设计费和制作设计方案，避免设计浮躁，千篇一律，使建筑产品在建造上很不经济，使用上更不经济的情况出现[6]。
(4)采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题:要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据;初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。
2.1.3动迁阶段的成本控制
房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制[7]。
2.1.4招投标与合同洽商阶段的成本控制
这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。应注意以下问题。
(1)严格施工单位資质审查，必要时应进行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混人投标单位之列。
(2)合理低价中标。开发商对项目的“合理低价”应做到心中有数，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。
2.1.5施工阶段的成本控制
主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。
2.1.6结算阶段的成本控制
房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。总之，开发企业的成本控制贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。
2.2控制开发项目的期间费用
期间费用的控制包括销售费用、空闲商品维护费用、售后服务费用。它们不计人开发产品的成本，而直接计人当期损益阁[8]。
其一，销售费用的控制。一般情况下，房地产企业销售费用为商品房销售价格的2%～4%，主要是广告费，费用数额相对较大，对房地产开发利润的高低有直接的影响。控制销售费用的关键取决于销售策划。一方面，销售费用特别是广告费用支出应根据项目规模大小、档次及所在地的经济发展状况等多种因素确定。另一方面，对销售费用控制更多地应体现在销售工作的效率和销售效果上。应在营销推广方案所确定的销售费用计划框架内，将实际销售的百元收人费用率和平方米费用率与计划进行对比，考察销售费用支出的效果，并在此基础上提出进一步的改进措施。
其二，空闲商品房维护费用的控制。空闲商品房的维护费用在云南主要包括物业管理费、其看护费用等。按正常收费标准，每年单位面积空闲商品房的成本在30一40元，可采取两种方法进行控制:一是与物业公司进行谈判，对此部分房屋优惠让利；二是对于商铺部分进行出租，这样可以既降低了费用又达到保值增值；三是加快销售速度，这也是最有效、最根本的措施。
其三，售后服务费用控制。通常售后服务费用包含两部分，一部分是保修期内的费用，这部分由施工单位承担;另一部分是施工单位保修期外的费用，这部分费用构成了营业费用的组成部分，是不确定性非常大的费用。在实际工作中，因为售后服务工作量的不确定，更多地采取总量控制、节约奖励的办法。
3结束语
习惯于把成本控制放在建设实施阶段，其实，投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的，存在着对立统一的辨证关系。要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。因此，项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题，项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合评衡，才能做到直接有效。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益。