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再次见到曹来京已经时隔七年。当年NEC中国的HR总监,现在供职于首钢日电,仍然是HR总监的职位,人却变了不少。2003年在NEC时的曹来京,身上有浓重的日企人风格,客气、低调、但求稳妥;今天坐在对面的,更像一位邻家长者,风趣而健谈,低调未变,亲切了很多。也许是跟他身处的环境有关吧,就像他形容的那样,首钢日电的文化特征是:中日混血风格。
2008年8月,曹来京来到首钢与NEC合资公司首钢日电。这位被日方钦点的HR总监一上任就被冠以了“日方特派员”的身份。原因是日方有独资计划,曹来京的任务是理顺人事管理制度,但没想到,迎接他的是2008年10月爆发的经济危机。
“第一件事儿就是要把1600人变成1200人。要让400人回家休假。”曹来京对《中外管理》记者说,“当时应该说是比较平稳吧,尽量多的保证了岗位。”现在回头看,首钢日电当时的做法无外乎干部减薪、员工无薪休假等,但在只有10%的订货量的前提下,坚持不裁员的做法也需要相当的勇气。结果是值得的,曹来京被接受了,他不再是日方特派员,而是帮助公司平稳过渡的中间人。
HR:预测性工作
等级森严,这是曹来京到首钢日电的第一感受。这不跟日企很像吗?“其实大家对日本公司有误解。日企其实没那么森严,更加人文一些。”曹来京说。在他看来,国企更像植物,枝杈多而分得严,而日本的企业恰恰是动物型的,更人文更灵活,而欧美可能更像一个机器装置,三者有各自的不同。
刚到首钢日电不久曹来京就发现:在等级森严的组织中,大家会养成一个习惯,即铁路警察各管一段。“时间长了你就可能发现,很少有人在更大的系统下关注他的职能是不是还在发挥作用,或者是不是已经走形了,需要矫正。”曹来京说,“就是说视野不能放到更高的层次,或者站在公司的角度思考人力资源的使命和作用。”
这种按部就班的做法,在曹来京看来是“植物”中僵硬的一部分。在上任之后,他便在HR部门要求大家一定要站在全公司角度考虑组织的工作,即预测性的工作。“你干的事其实是一样多的,但是如果这个事能提前干了,那你是非常愉快的,但如果被人逼着干,效果就不是太好。”曹来京总结说。
事实上首钢日电不仅是个国企,更是个典型的制造型企业,有着与中国大多数制造型企业相似的鲜明特征。曹来京对此也颇有感受。在他看来,在这个信息时代,等级事实上正在被弱化,而好的管理,尤其是在制造业里,体现在一点就是:尊重员工、尊重知识、尊重人才。
曹来京拿一个推车工举例:“跟领导走在一起,以前一定是推车工给领导开门,至少让领导先走,现在我们都能做到领导给工人开门,让工人先走。”这是个小事儿,但给人的感受是完全不同的,而让这些小事儿形成习惯,形成文化就尤其难。“其实,尊重人最简单的是让他说话和听他说话。”做了近30年人力资源工作,曹来京这样总结,“做到这两点,基本就体现尊重人了。”
首钢日电员工代表大会的作用在这一点上得到了曹来京的肯定。这是个真正意义上的员工代表大会,每个人都可以畅所欲言。培训中心的改革就是员工代表讨论的成果。在与员工交流之后曹来京发现,培训的钱都花在了办公室,也就是给白领们花了,员工们除了技能培训之外,其他的培训都没有!“我说这不行,要加强员工的素质培训,还要丰富员工的业余文化生活。”曹来京说。
在曹来京看来,虽然工厂地处远郊,但不等于工人就要脱离现实生活,反而更要让他们接近现实社会。“比如他们也要上网、也要娱乐,我们就要营造这样一个氛围。”曹来京说,“第一要去主动理解他们的心理感受,特别是一线的、最底层的人,我们不要把他们当成工具,要当成有血有肉有志向的人。第二是让他们有尊严,能体面地工作,不要区别什么派遣工、农民工……不应该有这种区分。”而要做到这一切,就必须建立更好的培训体系,和合理的晋升制度。
制造业更要尊重人
事实上,理顺职位体系是曹来京来到首钢日电的重要使命之一。
依照首钢日电之前的体系,员工的晋升并不是件简单的事情。“我来之后觉得这是一个问题。其实人不怕现在低,就怕没有希望。人是靠希望活着的。”曹来京说。来到首钢日电之后他发现:有些职位的序列过长,这就容易让人觉得没希望;有的工种就一个叫法,升十个级别还是那个叫法,即便是年年长工资,工人也觉得没什么成长;有些规定过于死板,只按一个标准晋级或升工资。“其实一些资深的人员,掌握一招绝活,像这样的人企业应该让他有一些自尊心的满足和收入的满足。过去的制度规定不能重叠,不管多年轻的班长也比资深的老工人赚得多,那就不合适了。”曹来京说。
改革考核制度和晋升体系是曹来京要在2011年3月完成的目标,不过对于他来说,改革的目的不仅仅是让体系更加合理顺畅,更重要的是,让每一个人从中受益。“我曾经说,我们不能保证聘用你一生,但我们会努力使你一生被聘用。”
“有一些人可能永远不会有特别的技术,这样的人我们该怎么去帮助呢?”曹来京说。其实在经济危机期间,首钢日电已经有所尝试——无薪休假的员工可以得到公司的再就业培训。一个之前只是负责些没什么技术含量的杂事儿的工友,在培训中学会了电脑,在休职期间成功应聘到世贸天街当了一个小主管。“我们恢复生产招人的时候,他说不来了,我说太恭喜你了!”说到这个故事,曹来京分外兴奋。
干了将近30年的人力资源,曹来京的感受是:要做好企业,就得把人当人!“我永远忘不了工人下岗时那种无助的表情。”曹来京说。在他看来,人被尊重是来自多层面的。一个人可能一辈子是个司机,但他可以跟他儿子说:我很聪明,我在我们厂象棋俱乐部里打遍天下无敌手!其实这也是首钢日电一个真实的故事。
一个日本电视剧让曹来京印象深刻:一个公司里的保安,做着平凡的工作,在公司中默默无闻。但他下班后到酒吧里弹钢琴,颇受欢迎。曹来京也希望自己的员工能这样。“是另一个舞台的主角。”他这样形容,“让他们得到尊重。”这是曹来京最乐见,并最愿意付出努力的。
责任编辑:化 石
2008年8月,曹来京来到首钢与NEC合资公司首钢日电。这位被日方钦点的HR总监一上任就被冠以了“日方特派员”的身份。原因是日方有独资计划,曹来京的任务是理顺人事管理制度,但没想到,迎接他的是2008年10月爆发的经济危机。
“第一件事儿就是要把1600人变成1200人。要让400人回家休假。”曹来京对《中外管理》记者说,“当时应该说是比较平稳吧,尽量多的保证了岗位。”现在回头看,首钢日电当时的做法无外乎干部减薪、员工无薪休假等,但在只有10%的订货量的前提下,坚持不裁员的做法也需要相当的勇气。结果是值得的,曹来京被接受了,他不再是日方特派员,而是帮助公司平稳过渡的中间人。
HR:预测性工作
等级森严,这是曹来京到首钢日电的第一感受。这不跟日企很像吗?“其实大家对日本公司有误解。日企其实没那么森严,更加人文一些。”曹来京说。在他看来,国企更像植物,枝杈多而分得严,而日本的企业恰恰是动物型的,更人文更灵活,而欧美可能更像一个机器装置,三者有各自的不同。
刚到首钢日电不久曹来京就发现:在等级森严的组织中,大家会养成一个习惯,即铁路警察各管一段。“时间长了你就可能发现,很少有人在更大的系统下关注他的职能是不是还在发挥作用,或者是不是已经走形了,需要矫正。”曹来京说,“就是说视野不能放到更高的层次,或者站在公司的角度思考人力资源的使命和作用。”
这种按部就班的做法,在曹来京看来是“植物”中僵硬的一部分。在上任之后,他便在HR部门要求大家一定要站在全公司角度考虑组织的工作,即预测性的工作。“你干的事其实是一样多的,但是如果这个事能提前干了,那你是非常愉快的,但如果被人逼着干,效果就不是太好。”曹来京总结说。
事实上首钢日电不仅是个国企,更是个典型的制造型企业,有着与中国大多数制造型企业相似的鲜明特征。曹来京对此也颇有感受。在他看来,在这个信息时代,等级事实上正在被弱化,而好的管理,尤其是在制造业里,体现在一点就是:尊重员工、尊重知识、尊重人才。
曹来京拿一个推车工举例:“跟领导走在一起,以前一定是推车工给领导开门,至少让领导先走,现在我们都能做到领导给工人开门,让工人先走。”这是个小事儿,但给人的感受是完全不同的,而让这些小事儿形成习惯,形成文化就尤其难。“其实,尊重人最简单的是让他说话和听他说话。”做了近30年人力资源工作,曹来京这样总结,“做到这两点,基本就体现尊重人了。”
首钢日电员工代表大会的作用在这一点上得到了曹来京的肯定。这是个真正意义上的员工代表大会,每个人都可以畅所欲言。培训中心的改革就是员工代表讨论的成果。在与员工交流之后曹来京发现,培训的钱都花在了办公室,也就是给白领们花了,员工们除了技能培训之外,其他的培训都没有!“我说这不行,要加强员工的素质培训,还要丰富员工的业余文化生活。”曹来京说。
在曹来京看来,虽然工厂地处远郊,但不等于工人就要脱离现实生活,反而更要让他们接近现实社会。“比如他们也要上网、也要娱乐,我们就要营造这样一个氛围。”曹来京说,“第一要去主动理解他们的心理感受,特别是一线的、最底层的人,我们不要把他们当成工具,要当成有血有肉有志向的人。第二是让他们有尊严,能体面地工作,不要区别什么派遣工、农民工……不应该有这种区分。”而要做到这一切,就必须建立更好的培训体系,和合理的晋升制度。
制造业更要尊重人
事实上,理顺职位体系是曹来京来到首钢日电的重要使命之一。
依照首钢日电之前的体系,员工的晋升并不是件简单的事情。“我来之后觉得这是一个问题。其实人不怕现在低,就怕没有希望。人是靠希望活着的。”曹来京说。来到首钢日电之后他发现:有些职位的序列过长,这就容易让人觉得没希望;有的工种就一个叫法,升十个级别还是那个叫法,即便是年年长工资,工人也觉得没什么成长;有些规定过于死板,只按一个标准晋级或升工资。“其实一些资深的人员,掌握一招绝活,像这样的人企业应该让他有一些自尊心的满足和收入的满足。过去的制度规定不能重叠,不管多年轻的班长也比资深的老工人赚得多,那就不合适了。”曹来京说。
改革考核制度和晋升体系是曹来京要在2011年3月完成的目标,不过对于他来说,改革的目的不仅仅是让体系更加合理顺畅,更重要的是,让每一个人从中受益。“我曾经说,我们不能保证聘用你一生,但我们会努力使你一生被聘用。”
“有一些人可能永远不会有特别的技术,这样的人我们该怎么去帮助呢?”曹来京说。其实在经济危机期间,首钢日电已经有所尝试——无薪休假的员工可以得到公司的再就业培训。一个之前只是负责些没什么技术含量的杂事儿的工友,在培训中学会了电脑,在休职期间成功应聘到世贸天街当了一个小主管。“我们恢复生产招人的时候,他说不来了,我说太恭喜你了!”说到这个故事,曹来京分外兴奋。
干了将近30年的人力资源,曹来京的感受是:要做好企业,就得把人当人!“我永远忘不了工人下岗时那种无助的表情。”曹来京说。在他看来,人被尊重是来自多层面的。一个人可能一辈子是个司机,但他可以跟他儿子说:我很聪明,我在我们厂象棋俱乐部里打遍天下无敌手!其实这也是首钢日电一个真实的故事。
一个日本电视剧让曹来京印象深刻:一个公司里的保安,做着平凡的工作,在公司中默默无闻。但他下班后到酒吧里弹钢琴,颇受欢迎。曹来京也希望自己的员工能这样。“是另一个舞台的主角。”他这样形容,“让他们得到尊重。”这是曹来京最乐见,并最愿意付出努力的。
责任编辑:化 石