1929年的全球经济大危机，对企业管理是一个前所未有的挑战。这次危机同人类以前遇到的危机有所不同。历史上，几乎所有的危机都同物质匮乏有关，用现代经济学的术语来说，过去人类面临的问题，总是产能不足和分配不公。大工业的发展，生产效率的迅速提高，使人类看到了走向富裕的曙光。20年代美国的“柯立芝繁荣”，就是这种曙光闪现出的朝霞。然而，朝霞很快被阴霾掩盖，纽约股票交易所的崩盘，推倒了引发萧条的第一块多米诺骨牌。由此而引发的连锁反应，使整个资本主义世界陷入恐慌。产能过剩和分配不公在社会中组合到一起，加剧了战胜危机的难度。
　　穆尼对组织理论的思考，就是在这样一种背景下展开的。作为一位经理人，在萧条中首当其冲的难题是如何摆脱危机。当时大多数人的思路，就是如何增加社会需求。凯恩斯主义的本质，是动用国家力量制造需求，把政府由自由市场的守夜人变成带动市场的火车头，因此得到了人们的青睐。而穆尼从自己丰富的经验出发，坚信自由市场的正当性和合理性，将摆脱危机的注意力从拉动市场转向组织内部的运行机制。他从如何提高组织效率人手，强调运用市场经济的规律，以工业组织管理的自身变革来达到企业复苏的目的。与此前的古典管理理论不同的是，穆尼强调的是组织效率，不同于泰罗强调的生产效率。在泰罗那里，只要解决了生产低效率问题，有了更为丰富、成本更低、物美价廉的产品，一切事情都好商量。而到了穆尼那里，仅仅有生产效率还不够，组织的意义，还在于“减轻人们的匮乏和痛苦”，在提高产能的同时还要更好地满足社会需要，实现组织与社会的协调，这才是组织效率的真谛。所以，有必要对组织进行最基本的原理性质的讨论。以此为基点，穆尼同赖利合作，写出了《工业，前进!》(Onward Industry!The Principles ofOrganization and Their Signific cance to Modern Industry，再版时改名为《组织原理》，内容变化不大，仅仅是更为简洁明确)。1937年，在古立克编辑出版《管理科学论文集》时，专门收入穆尼的《组织原理》一文。穆尼的管理思想，集中反映在这两份文献之中。
　　很多人都注意到穆尼的经理人角色，强调穆尼从实践经验中总结理论。这是正确的。到穆尼为止，提炼管理理论的学者，基本上都是来自实际工作者。但人们往往忽视了一点，就是穆尼不是简单地总结管理经验，而是做出了学术性贡献。从穆尼开始，管理研究从实际应用走向了机理探讨，管理理论不仅要回答现实问题，给出“管理是什么”和“如何做”的解答(这正是法约尔做的事)，而且要回答对管理的哲学式思考，试图解释“为什么”的疑难(这正是穆尼试图做的事)。尽管穆尼没有读过韦伯的著作，但是，他的书有了韦伯式的“解释社会学”思路。《工业，前进!》一书的最大特色，在于其不是局限于从企业管理角度谈工业，而是从人类社会历史发展角度谈管理。所以，美国《商业周刊》的编辑们，在撰写《管理的里程碑》一书时，以“在历史中引出规则”为题，评价穆尼对组织理论的贡献。
　　正是立足于组织的社会性，穆尼和赖利认为，他们所提出的组织原理具有普适性。在这一点上，他对组织的讨论是全方位的。尽管在穆尼之前，泰罗和法约尔都宣称他们的理论除工业组织之外也适用于其他组织，但是，泰罗和法约尔所说的“适用”，只是一种推论，他们并没有对包括政府和非营利组织在内的组织结构和运行原理进行阐释。穆尼同前人的不一样处，就是超越了企业讨论组织，从构成组织最基本的因素来进行学术梳理。
　　
　　组织三原理
　　
　　穆尼对组织的界定很有意思，在《组织原理》中，他开宗明义就要纠正人们脑海中组织概念的误差。人们一般都认为，组织具有一定的规模。穆尼则声称，组织并不都是宏大的，只要有人与人的合作，那怕只有两个人，也是一个组织。穆尼用了一个简单的例子——搬石头，来说明组织的三个原理。他说：两个人合作搬石头，都有一个共同目的——将石头挪开，而在搬运的过程中，就会呈现出组织的基本原理。在最开始搬石头的时候，两个搬运者必须齐心协力，如果不合作，那么一个人的努力就是无效的，所以，组织中的第一个原理出现了，即协调(co-ordination)。为了得到协调，这两个人中的一个必须通过喊号子来统一行动，一声“嗨哦”(英文为heavy oh)或其他等效的口令，使两人的步调一致，这便是组织的第二个原理，即领导或命令(leadershipor command)。而命令发布和执行中，就会产生两人分工，这种分工使另一个人在搬运的过程中会给发令者提出建议，这又产生了必不可少的第三个原理，即参谋(staff)。随着组织的扩展，参谋原理会演化为职能划分。当然，还有其他原理。不过，这三个原理是必不可少的，它们是组织的根基，是支撑组织的核心内容。
　　用简单的例子概括出的组织三原理，并不限于企业，同样适用于国家、教会、军队。而且这些原理的出现不是偶然的，人类历史有多悠久，它们就有多古老。它们不是新生概念，而是一直存在的普遍原理。从表面来看，或许各个组织类型各异，互不相同，但如果将它们进一步分析，都会得出这三个原理。以军队为例，为了取得作战的协调行动，惯用的原理是直线式的命令(1ine)和专门化的参谋(staff)。如果撇开具体术语表述的差别，只看这些术语的来源和它们在军队中的实际应用情况，就会发现，军队的组织原理，同市政组织、教会组织等公共部门的组织原理，在本质上是一致的。
　　到目前为止，关于组织最经典的定义来自于巴纳德的《经理人员的职能》(1938年出版)，即“组织是一个协作系统”。然而，如果仔细对照巴纳德和穆尼的论述，不难发现，巴纳德对组织历史的回顾，对非企业组织的强调，甚至包括用搬石头来举例，都有着明显的穆尼痕迹。不同处是穆尼的论述更直观，而巴纳德的论述更严密。可以断言，没有穆尼的前期研究，就没有巴纳德在组织理论方面的后来居上。至今学界没有人讨论穆尼对巴纳德的影响，这对于管理思想史研究无疑是个缺憾。
　　
　　协调和组织目标
　　
　　穆尼强调，组织意味着参与者必须协同工作(concertedeffort)，而这种协同工作与组织能否取得成功密切相关。在工业组织中，所有职业经理人都会认为协同工作是必要的。然而，有相当多的经理人仅仅把组织协调看作人员的协调，而忽视了组织的结构性协调。每个组织内部都存在着集体工作，一般情况下，集体工作是许多个体工作的总和，但是，单个的个体相加并不必然形成整体。组织就是要通过协调使所有人员达成一体化的整体结构。所以，组织应先于供职于该组织的人员而存在，有效地协调人员关系是组织协同的首要和必要条件。
　　组织是以分工为前提的，精确地定义每种工作的职能，与组织的士气和有效性息息相关，这种相关性在经理人熟知的 商务活动中处处可见。我们经常听到商业组织充满着政策与政治，肤浅的人也许会认为政策是一种“个人”的努力，但是如果他与工作人员熟悉，也许就会惊奇地发现，政策也好，政治也罢，是人员在组织中的活动。如果想找到组织的有效性，就应该进入一个组织而不是单纯依赖对人员的了解去寻找引发问题的真正原因。
　　协调依赖组织的目标而展开，仅仅靠个人对自身利益的追求，不可能对组织目标达成共识。没有协调就没有组织，所以，穆尼强调，组织目标就相当于宗教中的教义。组织成员对教义掌握得越透彻，对所属教派就越忠诚。工业组织的基本教义，就是“通过服务而获得利润”。由此，穆尼跳出了此前仅仅从企业本身来论证组织的局限，着眼于企业的社会服务性质，开了社会系统理论的先河。
　　一旦员工对组织目标缺乏认可，他就会从自己出发来处理与其他人员的关系，在自己的职责与其他人的职责发生关联时只顾自己。一开始，这种职责之间的冲突似乎很细微，通过讨价还价或者按照常规见招拆招就可以解决，但是，这种细微摩擦会逐渐积累，对组织目标的实现造成重大影响。职责重叠，推诿责任，都是协调不够的常见表现。
　　对此，穆尼主张，为了奠定协调的基础，减少工作中的混乱无序，管理者要把确切地界定每项工作和每项职能视为组织最重要的工作。虽然这种做法有时会出现过分形式主义，但是，历史上所有的经验都告诉我们，截至目前，形式上的公平是最大的公平。职责的确切定位是所有组织达到高效管理的必要条件。
　　协调就是要“有秩序地安排团体的力量，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动”。这种协调离不开权威。权威和能力有关系但不一样。权威属于组织，能力属于人员(个人或者团体)。以政府为例，权威是法律上的政府，能力是事实上的政府。权威在组织中的展开，就形成了组织的等级序列。权威代表了领导力，运行于授权职责之中，在组织中有自己的指向。权威也可以称为协调职能，协调的有效性能够衡量组织的有效性。
　　
　　等级和授权
　　
　　组织的结构性原理第一条就是协调，而协调有两种，表现为不同的组织结构。一种是职能组织的协调，另一种是直线组织的协调。任何一个真正有效率的组织，都要区分这两种不同组织形式如何实现协调运行。协调形成的秩序表现为组织等级。
　　在组织等级中，协调的核心内容是权威。穆尼指出，权威可能是独裁，但不一定是独裁。对于采用民主体制的组织来说，组织是一个整体，它所呈现出的权威是全体成员的意志。这类似于美国政府领导下的人民。在任何体系中，组织的权威都不是来自于上层领导与下层员工的隔离，而是来自于上下关系的通融。权威与责任是一体的，一个协调良好的组织，要求能够清晰地界定每个层级和每个岗位的行为责任，无论是最高责任还是最低责任。
　　所以，在一个完整的组织中权威必须贯穿于各个层次和各个方面，这样才能保证每个人在执行自己的岗位职责时都能认同组织目标。组织中的协调是通过领导力来体现的，领导力产生出协调权威，领导力能够使最高协调权威创建一个组织，也能够影响组织运行的趋势和方向。所谓“最高权威”并不一定属于领导人，而是权威实现时的表现形式，其实质表现为授权所形成的等级序列。组织形成既有序又有效的管理过程，是授权在起作用。
　　然而授权并不是权威的转让，它与权力相关，与责任相同。有些人把授权看作是一种责任的下放，这是一个极大的误解。很多组织运行中出现的问题，都与这一误解有关。领导人必须清楚，一旦对工作进行授权，就要对这份工作负责，授权的等级链从组织的高层延伸到组织的底部，高层领导则对整个组织负责。
　　授权作为一种原理普遍存在于所有组织之中，没有一个组织缺少它。从最简单的组织开始，它就存在于上级和下属之间最简单的关系中，不管组织如何壮大，也不管组织的等级链有多长，相关责任间的原理是一致的。但是授权的过程并不代表授权的结果，授权的最终目的就是各个职能之间的协调。
　　不论怎样授权，不论组织有多少层次，经理人员都要把组织视为一个整体。尤其是实行职能分工的组织，更要重视组织的一体化。在一个有组织的工厂里，为了实现批量生产，无数个人在从事具体的工作，其工作在组织中仅仅是很小的一部分。但是，将这些部分通过协调，放在一个整体计划中，就能得出集体成果。也就是说，层级化和部门化要服务于协调。协调原理处处可见，甚至在一曲完美的交响乐或管弦乐中，也可以见证协调的作用。在音乐会上，协调使每个独立的音乐人成为合奏的必要条件。英语中，音乐会和协调是同一个词concen，就是最好的例证。职能和参谋
　　为了获取整体的有效性，协调是必要的，获得有效性的途径是在组织中对各个职能进行配置，组织中的等级链及其权威和授权是协调的源泉。协调的好与坏取决于集体是否和谐或职能是否一致。等级原理必然会产生职能分工。以军队为例，从等级来看，会有将军、校官、尉官等军衔等级的区别，但是，在等级序列的前提下，还有不同的职能区别，如步兵和炮兵之间的区别。而且这种职能的不同，还会应用于军队组织中的其他特殊职位，包括后勤和运输这样的辅助职位。企业组织的职能分工要比军队更复杂，更多样。不管生产的差异有多大，部门职能的区分都非常普遍。在企业中，除生产外，部门职能一般包括四个方面：财务、销售、供给以及售后服务。如果要在这四个方面挑选出一个具有普遍意义的职能，通常会是财务，其他三个职能根据行业的性质，其位置会有所变化。在一些行业中，供给和服务依附于销售职能；而在另一些行业中，这种关系是颠倒的，比如在公共部门中，供给和服务的结合是很重要的职能，而销售职能则稍稍靠后。从最一般的意义上讲，组织的职能分工可以划分为确定目标的职能、完成目标的职能、解释目标的职能三类，三者的关系是原理、过程和效果的关系。例如，政府的立法、行政、司法三权分立，就是这样一种划分。
　　需要指出的是，组织中的层级划分和职能划分是交错在一起的。直线组织的权威是命令的权威，而参谋组织的权威是意见的权威。参谋组织一旦赋予其直线指挥权，就构成了复杂的条块关系。至今在中国，这种条块分割还是组织中最难处理的关系之一。穆尼强调，从组织的立场来看，在组织的等级链上，同一层次的职能部门，应当遵守相关的同级权威。这一要求，同军队组织中的直线与参谋(line and staff)的关系是类似的。直线发布命令，参谋提供咨询，记住这一点，就不会产生直线与参谋的冲突。
　　直线组织中的协调与授权息息相关，与之相对应的职能组织中的协调，靠的不是权威和命令，而是渊博的知识。在直线组织中，协调以命令的方式表现出来；在职能组织中，协调以参谋的方式表现出来，而参谋职能需要储备大量的知识。伴随着授权的过程，权威在每个组织中都是必要的，然而，经验告诉我们，知识服务(knowledge service)也是同等重要的。单独依靠命令联系，知识服务 就不可能存在。知识服务在参谋组织中的作用，类似于直线组织的权威。参谋工作在组织上层相当重要，它对上层领导的信息功能和建议功能无可替代，而且能扩大经理人员的人格魅力，可以使领导人有更多的帮手来实现程式化的决策。当领导的政策形成后，参谋工作就从建议变成了实施过程的监督。信息、咨询、监督三个方面，可以看出知识服务是如何在整个组织中得以贯彻的。
　　在理解直线与参谋的关系上，必须注意，直线与参谋在现实的组织中并不是泾渭分明、截然分开的，而是我中有你、你中有我融合一体的。军队组织提供了绝好的范例，军队上下分明，等级链明确具体，但是，即使是最小的军队命令单元，也都有自己的参谋工作。更重要的是，一个完整的组织是否有知识服务的渗入，并不仅仅依赖于参谋。领导人不只通过参谋工作来了解相关知识，他的直线下属也很可能把重要的事情告诉领导人。而且下属之间还很可能将这些信息相互传播，而相互之间的传播包括组织结构中从上到下的直线人员。
　　在企业中，很容易找到参谋工作是如何被组织起来的例子，杰出的参谋工作存在于连锁相关的委员会系统中，没有这些参谋工作，就不会有实现共同目标的明智行动。如果以严明的纪律而著称的军队组织都能够发现知识服务的重要性，那么，知识服务在企业中的作用就更重要。职能管理与参谋咨询的融合，根本目的是实现最高的团队有效性和明智性。
　　很多论者都认为，穆尼关心的是组织结构和设计，讨论的是正式组织原理和机制，尽管他没有忽视人的因素，但人的因素被他置于次要地位。这种批评不太公正。事实上，穆尼确实是以正式组织为基本理论框架的，但他同时也重视人员的作用。在他的时代，穆尼已经注意到人与组织的互动问题。要求他达到1950年代以后行为科学中对人类行为研究的水平，是脱离了时代背景的苛求。
　　穆尼指出，组织原理不仅仅只是强调它的构成框架，在强调框架重要性的同时，也应强调人员因素的重要性。人们经常说到的是，任何组织的优势都是个人优势的组合。然而，不管个人优势是什么，我们都不能忽视，个人的优势只能通过合适的组织关系才能达到最高的有效性。所以，组织中的人际关系是结构性原理最基础的构成要素，它对员工在工作中实现更有效和更和谐的协调具有极大的促进作用。从穆尼对社会组织结构的研究中，可以看出他已经认识到了人际关系的意义，而且在当时已经达到了很深刻的程度。
　　
　　社会组织的类型
　　
　　众所周知，人类活动是社会性的，每个人都在一定的社团或群体中生活。无组织的群体没有结社本能，而人类则有着结社的天然要求。穆尼把组织看作人类存在的基本方式，他指出，伴随着人们一起共事，组织出现了，同时，职能的划分也就不可避免地出现了。显而易见，即使在朋友圈里面，也需要大家一起处理事情。比如在晚宴上，有人会挑起一些话题供大家讨论，如果话题出现了争执，作为主人，就应该承担第三方角色对话题进行调整，避免大家的尴尬，每个人都会尽自己的能力对团体活动做出贡献，只不过是对团体的目标理解有所不同而已。晚宴上的团体只是一个临时的、极富弹性的社会组织，在生活中有更多比晚宴团体更固定的组织，比如工业组织。
　　不言而喻，任何一个具有持久性的组织都拥有可测量的结构，哪怕这些结构各不相同。社会结构具有多种分类方式，其中有两种分类与我们息息相关。
　　1　基础组织(primary orgfdniztion)和次级组织(secondary organization)
　　基础组织是最原初的组织，次级组织是在基础组织之上建立起来的二级组织。一个村庄就是一个基础组织结构，它的成员互相了解，每个个体之间都有着直接的、面对面的关系。基础组织是组织的一个极端形式，它的组成人员人数相当少，成员彼此生活在一起，社会功能相近，亲密度高，而且从事着相互重叠的社会活动。在工业社会中，基础组织依然存在，例如，一个车间的人员就构成了一个初级的工业组织。当然，另一个极端的形式是组织成员互不见面，这种情况多出现于国际性的从事学习活动的社团，这种组织就是次级组织。次级组织的典型特征是拥有广泛的地域差别，不管其组织的人员数量或多或少，都很少有生理接触(physicalcontact)。也就是说，基础组织和次级组织的最大差别，源于熟人和生人的差别。大多数组织都介于基础组织与次级组织这两个极端之间，大部分组织的特征都会被组织职位以及经常变动的组织规模所影响。
　　一个基础组织也许没有明确的共同目标，通常也不会明确界定成员的自身目标。可以想象，如果询问某个村民“你为什么要住在这里?”他可能会答道：“因为我的父亲住在这里”，或者“因为我在这里有一份生计。”他的初衷肯定不会把村庄作为一个正式团体，把自己看作这个团体的一份子。当然，大多数工业基础组织都会有逻辑上的目标意识，但这种目标意识是依附于更大的(即次级的)组织目标才存在的。
　　次级组织不仅有自己的明确目标，而且有保持次级组织水平的能力，作为一个组织，它有对外发布声明的资格、有承担法定责任的能力。只要各成员保持相互分离的状态，那么组织就不会影响其他人的活动，除非受到同行之间的暗示。相反的，在基础组织中，不管有没有明确的目标，各成员之间会毫无疑问地彼此影响别人的生活方式。毫不夸张地说，基础组织的任何成员的每项活动都反映了其成员之间的关系状况，这一点，可以用来解释基础组织为什么比次级组织更有凝聚力。另一方面，拥有许多车间的大型企业，由于车间之间的距离较远，容易构成次级组织。常见的次级组织并不是由独立的个人组成的，而是由基础团体构成的二阶组织。这种结构的组织都有自己的逻辑目标。但是，次级组织都是通过提升各个分散的基础组织之间的人际关系取得成功的，例如，大工厂通过各车间的经理彼此轮岗等方式来增加各分支组织之间的人际关系沟通和融合，这样，次级组织才能获得基础组织的最大利益。显而易见，更高级别的次级组织也是存在的，而且很容易找到，然而，由于次级组织本身固有的弱点如此之大，以至于造成它们的作用微乎其微。现有的工业组织，主要问题就是未能有效得到基础组织的凝聚力和融合力。
　　在当代，国家只是社会群体的一种表现形式，它的显著特征是具有坚不可摧的制度。一个国家所拥有的公民是最大的固定群体，没有一个人能够了解他的同胞那些非常细微的问题。国家如同企业一样，它由大量的、不可置信的、相互重叠、相互捆绑的基础组织构成。在这个意义上，可以把国家看作次级组织。但是，如果把同一国籍或者同一种族看作“熟人”的认同关系，就可以看出，国家是一个优秀的更高层次的基础组织。一个国家就是一个大型的独立的基础组织。从这一点来看，国家与工厂相比，具有一个明显的优势，那就是它具有强大的凝聚力。即便大部分工业次级组织都没有跨越国家的边界，它们的凝聚力也往往比不上国家。这提醒我们，基础组织和次级组织之间的不同，并不在于组织成员的规模或类型，而在于成员之间及时的、多 样化的联系，规模的大小仅仅影响获取人际关系的可能性。
　　企业中出现的人员问题，与企业中存在的基础组织和次级组织之间的隔阂密切相关，毫不夸张的说，企业中出现的诸多问题，都是由于企业的结构大部分是次级组织而非基础组织。次级组织强调活动应该拥有正式的目标，这种要求是被明确告知的，正式目标强调采取程式化的步骤，并以此来达到组织目标的实现。从这一结构划分的意义上看，解决企业中存在的问题，有必要深入研究基础组织与次级组织的关系。穆尼的这种划分及其相关的见解，与主持霍桑实验、洞察到工业文明造成人类社会关系危机的梅奥异曲同工。
　　2　正式组织与非正式组织
　　社会结构的第二种类型划分就是正式组织与非正式组织，它与人们的自身利益相联系。不是每个团体都有正式组织，然而，任何团体中都有许多非正式组织。正式组织不会暗示它的成员应当做什么(正式工作安排是明示而不是暗示)。这种暗示是由每个成员的自我舒适感所支配的，不受组织的明确规章约束。即使一个木匠的妻子看到邻居的木器家具已经失修，也没有人要求她必须给木匠做午餐，她照样会按照习惯做饭，而不是对邻居的家具指手画脚。企业就不一样，企业组织的运行是高度程式化的，有既定的制度，也有明确的员工职位升迁表，每个员工的行动和责任或多或少都有明确的说明。正式组织不可或缺的是规章制度，这些规章制度有条不紊地表现出权责的等级链和职能的关系化。此外，每个公司都有一系列行为准则以更好地指导其成员的行动。
　　公司的规章制度并不能满足团体中每个成员的所有行动要求，显而易见，任何一个团体中，某个人员独立的、特定的行动，不大可能出现在组织既有的规章制度中，它只是非常具体的一件很琐碎的事情。所有的行动类型中，最重要的影响不是来自一个上面的命令，而是鉴于组织态度而构成的组织职能，这种组织态度将独有的社会色彩渗透到每个行动和人际关系之中。因此，非正式组织的齐心协力、相互合作、短暂结盟，有助于把困难最小化，假如迪克有着与约翰共进午餐的习惯，由此就能产生非正式组织，并构成正式组织内部的社会轮廓。一个正式组织内部的社会轮廓是组织纪律的先决条件，研究工业组织，就需要研究正式组织与非正式组织之间的相互影响。
　　人类组织的研究对于社会关系、社会行为、社会情感的研究是必要的。人类演化至今最大的社会组织是现代工业。为了理解工业社会典型的社会行为，用一个极端的例子可以证明社会行为对组织影响的重要性。拥有铁锤的雇员A递给了雇员B一个铁锤，A意识到B需要这个铁锤并递给了他，以满足他的需要。更为重要的是，当A递给B铁锤的时候，他期望B适时地伸出手接过铁锤。然而这种期望是可以改变的，并不是因为B必须预先知道A会做什么，而是因为他看到了A的行为并理解A的意思，从而做出了回应。这两个人通过各自的需要、崽图和期望而互相理解。这种基于两个人行为的考察可以得出这样的结论：个人的社会行为是面对面观察的结果。然而，情况会有诸多变化，也许A没有将铁锤拿到B能够得着的合适位置，也许A在给B递铁锤时B走出了房间，也许A并不认识B而只是按某种组织规则行动，他仅仅知道B做维修需要这把铁锤。这个简单的例子可以证明，个体在做出拥有一定社会化程度的行为时，具有两个特征：
　　(1)个体的行为受到他所关注的其他人的控制；
　　(2)个体将期望视为人的自然属性。
　　第一个特征表明，个体行为不仅对他人是一种暗示，而且也是对他人行为的一种诱导，这并不是因为个体能够推己及人，而是因为社会对不合群行为的拒绝。第二种特征在某种程度上表明，如果没有一种共同的信念作为人们共有的思维、感受和行为方式，那么人们就不可能回应既定的情况。这两个特征总是与人类的活动相伴随。
　　人们回应他人所给定的期望值与关注度，在共事时是显而易见的。一个人吃晚餐，晚餐的流程在一定程度上是与社会上的应酬习惯相一致的；在牌桌上不喜欢受骗，是与避免个人的尴尬相联系的。换句话说，个人情感的表现与社会状况相关。明显的推论就是，个体行为在很大程度上应该社会化。但是经验证据却总是反映出，具有社会化的个体行为相当缺乏。在一定意义上，组织的弊端、经济萧条的社会根源，皆在于此。以组织的力量走出危机
　　讨论组织原理的运用如何有助于组织的有效性时，穆尼提醒人们，必须记住这样一个事实，那就是，像任何一个人类团体一样，工业组织的重要性在于它的目标。但是，在考虑工业组织目标的同时，我们还会考虑到政府与社会中出现的影响人类事务的其他重要因素，以及这些因素如何影响工业组织的政策、目的甚至命运。必须承认，效率是值得我们去考虑的事情，而追求效率是无止境的，人们不能仅仅限于对生产效率的追求，还要关注效率的社会性。在工业社会中，涉及到企业最重要的一件事情是：企业的贡献在于人类福利的增长，这也是如何评价企业及其运作状况的准则。
　　穆尼强调，从有效性的角度看，截至1930年代，在过去的40年间，有据可查的企业追求自己的目标时，留下了一些值得肯定的东西。在这个期间，工业生产的持续增长是相似的，而且，企业的有效性实现了生产成本的降低。然而，以往的组织研究，提高了生产的有效性，却没有实现财富分配的合理性。过去40年生产效率的持续增长，创造了一个可信赖的市场，但是与之相配套的有效性分配却没有发展起来。能够进行有效生产的工程师总是围绕在我们身边，但是能够实现有效分配的工程师却一直没有出现。
　　另外，企业中出现的问题不仅有生产与分配之间的矛盾，企业组织中的人际关系也是需要特别关注的问题，人们由于正式组织造成的人际隔阂，增加着人类的焦虑和不安。这些问题都直接关乎组织命运，它们很可能发展成组织的致命缺陷。毕竟，组织是由人员构成的，脱离了人员的组织是不可能强大的。
　　穆尼指出了工业组织存在的问题，展望了解决这些问题的趋势。但是，大萧条压力下的美国，更多的人对企业能否承担这一使命表示怀疑，而是寄希望于政府干预。1932年6月，美国出现了一场“当今工业管理的问题”争辩。在这一争辩中，穆尼与斯隆的态度类似，主张坚持自由市场制度，不支持政府干预。他对当时的政府预言说，政府插手企业管理，只会延迟经济危机的结束。
　　显而易见，后续的事态说明，穆尼的预见有他的道理。“新政”是不是有利于渡过危机，至今在经济学界还有争议。但有一点是肯定的，政府为社会安全买单，并没有提高工业组织服务于社会的能力。事实上，在政府干预下，最后总是企业为所有的事情买单，政府行为的成功，归根到底需要企业支付成本，而政府行为的失败，意味着企业要付的账单更高。穆尼指出，经验证明，社会的稳定，有赖于企业的高效和稳定。现在没有办法来确保这种状态，却有一个近似的方法使之得以实现，那就是通过科学的市场研究来确保企业的稳定。无论是当时还是以后，生产与市场之间的关系，都应该是工业管理学最关心的事情。
　　穆尼的结论是：组织以及组织原理的应用，构成社会进步的巨大力量，恰当地确定组织目标，合理地安排组织过程，确保组织目标的实现，才能走出危机。任何组织目标的实现，都必须依赖于组织运行过程的有效方式。离开了有效的组织过程，所有的人类努力都将一无所成。在未来，组织原理将发挥越来越大的作用。