论文部分内容阅读
摘要： 建筑设计项目管理作为现代化管理方式的一种，伴随日益复杂的大型设计项目的需要而生。建筑设计项目管理的水平高低，对最终设计成果的品质有着至关重要的作用，并深刻影响着设计院的未来发展。该文对管理过程中遇到的挑战进行了回顾，并为完善建筑设计管理寻求相应解决方案。
关键词：建筑设计；项目管理；知识地图； 多项目冲突
1建筑设计项目管理阶段存在问题
1.1 设计和投资控制的结合不够，成本控制观念淡漠。
一直以来，在建设工程设计领域，设计和经济的脱节是一种普遍现象。一提到设计，大家必然归为设计人员的职责；一提造价，就只认定为造价人员的职责。在实际工作中，一般是设计人员先根据甲方的设计任务进行现场勘察，择最优方案设计，其后的某一阶段再向造价人员提供部分资料以便其估价。因此造价人员往往对工程概况和地块现状了解很少，难以将实际中各类影响因素全面考虑。
设计者在设计中都较偏重设计产品本身的质量安全、技术先进，关注设计的产值，而对设计输出的经济性不够重视，容易忽视设计产品的经济指标和成本控制。此外，现在通用的建筑工程设计收费标准都以工程造价作为取费基数，对设计本身导致的浪费没有明确界定标准和管控措施，即使未能控制成本设计者也不带经济责任。
目前建筑设计和施工都是分段式管理模式，那么与之配套的估算、概算、预算及施工定额也是分段编制的。设计院一般负责初步设计概算及施工图预算，但后期一般都不参与，造成造价控制环节的脱节。
1.2职责分工不清，管理和考核标准不一
一个完善的设计管理制度， 应是标准化和可操作性强的，主要包括： 项目品质管理制度、费用管理制度、设计阶段造价管理制度、进度管理制度、设计变更管理制度等。通过制度的建立， 来规范设计人员和设计流程， 提高总体工作效率。在设计过程中， 为促进设计人员的工作积极性及评定其的业绩，设计院也会出台相应的考核标准。然而在现实生活中，由于时间紧任务重等多方面原因，真正做到细化和遵从考核和管理制度的很少，而制度的标准化实施又往往和项目负责人的把控能力、设计过程中的现实状况相关。
1.3知识管理僵化，新技术新概念推行不易
计算机辅助设计范畴早已不限于AutoCAD辅助绘图了，越来越多的辅助设计和工程软件正被应用，而大部分建筑设计师仍只会使用经典辅助设计软件。新技术为建筑设计所带来的革命性飞跃不仅仅在绘图领域，更体现在与之息息相关的工程预算、项目管理等环节。新技术使得从业人员不再纯粹依赖经验，帮助从业人员处理繁杂的数据表格，并显著提高了工作的准确性和效率。
1.4设计进度难以控制，设计变更效率较低
建筑工程设计是团体智慧作业，当遇到多项目同时运作的情况，设计进度把控人员需要极大的细心、经验和决断力来确保效率与成果的平衡，计划细化到每个设计师时又容易出现个体拖延整体的情况，控制设计进度的难度可想而知。
建筑设计行业随市场经济大潮渐渐进入买方市场，设计院为了持续发展一般会积极答应甲方的修改意见。而甲方有可能因为缺乏专业能力、政府职能部门意见、工作准备不足等因素，随意地更改设计方向。在设计成果被甲方完全认可之前，又需要难以估计的多次表更，改图、审图再改图的循环过程往往耗费大量时间成本，影响后续项目设计的进度。
2 建筑设计项目管理的优化
2.1 程序与制度的优化是管理优化的前提
2.1.1 明确范围， 限定职责归属
设计院在接受甲方的工程设计任务后， 应根据合同仔细分析设计范围、甲方各阶段具体要求等， 并结合设计的工作量及工作日， 形成设计管理流程控制图 明确建筑、结构、水电、暖通各工种设计人员的职责。提前制订施工阶段与工程师的配合以及对外沟通的规则， 明确到个人的权利和义务， 促使设计人员更主动地完成设计任务。
2.1.2建立設计标准作业流程
设计院应建立起完善的设计标准作业流程，且同时有较强的可操作性，包括： 工程设计品质管理制度、工程设计收费标准和流程、设计进度管控流程、变更设计管理制度和流程等。唯有建立相关制度和流程， 设计院才能更好地规范设计人员提交的成果， 提高设计人员的工作效率。
2.2工程设计品质管理
设计品质的好坏在微观上是见仁见智的，然而在宏观上，判别设计品质好坏的确有其基础标准如下： 第一， 设计产品是否符合业主要求及国家有关法规要求； 第二，在满足法规和功能的前提条件下， 工程造价是否合理。第三，设计本身是否兼具创造性和可控性。因此， 工程设计的品质管理也应充分考虑这三个标准。
法规要求方面，设计管理人员应积极参与各阶段方案论证， 及时将业主的意愿与需求转达给方案设计人员。设计成果初步完成后，应及时组织总工审查图纸是否遵守国家有关工程建设和质量管理的法律法规，是否遵守国家有关工程设计的技术标准， 审查是否满足业主的功能需求和价值。
工程造价方面，依据每个项目的投资概算确设计中造价控制程度，通过技术、经济等措施相结合的方式来优化方案，，达到控制项目造价的目的。对多专业设计的工程， 要增加相关专业的配合条款， 以满足施工服务需要； 制定合同时，应限定设计阶段控制造价的条款， 完善设计变更修改的费用条款，增加与质量造价相结合的收费条款，这样才能确保所设计项目的合理性和经济性良好受控。
设计质量方面，国外发展成熟的建筑师事务所非常注重设计的细节，亦有经验可供国内设计院借鉴，同我们的项目负责人制度相似，国外市场多实行建筑师负责制，客户均可通过法律手段追究建筑师造成的损失，因此每个事务所都需建立完整可行的质量控制体系。如在美国，当负责审图的建筑师发现某处错误，都会在图纸上用某色的荧光笔标记，改图的设计师每改完一处图纸错误，会用另一种颜色的荧光笔标记，存有疑虑的错误则不动，图纸改动完成后将原图与新图一并交还审图建筑师对照审图。这种看似原始简单的方法，严格执行之下却可以减少审图改图中的工作重复率，进一步加快变更图纸的速度，同时使改图过程清晰可查，为未来可能的复核提供原始图纸资料。 2.3工程设计人员管理
设计院的核心是人， 工程设计项目管理的关键也是设计人员内部管理。目前各大设计院竞争激烈，只有全面提高设计人员素质，加强队伍管理，鼓励设计人员创新，才能增强设计院的市场竞争力。只有严格分配技术管理的权限，才能充分调动设计人员的创新能力和积极性。
项目负责人是工程设计能否顺利进行的关键。他身兼工程设计项目的策划、组织，实施数植。工程设计的全过程都需要他的把关，设计的质量也由他负责。前期方案阶段，项目负责人首先要组织各工种讨论和理解设计任务书和甲方意图，得出详细的设计大纲，并组织方案论证、图纸评审、实际验证等工作。图纸完成后，项目负责人还应检查设计成果的完整性，设计成果是否满足方案设计、扩初设计阶段中的功能要求；施工图阶段，项目负责人要确保甲方及政府部门的评审意见逐条得到落实，特别是对建筑抗震设计规范、混凝土结构设计规范、高层建筑混凝土结构技术规程、建筑桩基技术规范中强制性条文的执行情况必须重点检查，以确保施工图审图的顺利通过。施工图交付甲方后，负责人要调配各工种做好现场施工的配合，才能保证工程质量得到有效控制。设计项目管理过程中， 为促进设计管理人员的工作积极性， 也为更好地评定设计管理人员的工作业绩，还应建立设计管理人员的考核制度。
工程设计项目负责人除了对工程设计质量的把关外，还要注重培养年轻设计人员，这包括项目负责人对负责人助理的培养、各专业负责人对本专业人员的培养、审核员对校对员的培养等，只有不断提高年轻设计从业人员的质量意识，拓宽他们的专业知识面，培养他们的对外沟通能力，才能使设计院拥有更多业务骨干，从而提高所有技术人员的业务素质。建筑设计项目管理人员应重组设计院的现有资源以达到资源的最大化利用，通过对当前资源分配体系的优劣分析，进一步集中资源催生规模化效应，再使之转化为利润。另外，从设计单位承接业务种类来看，形成规模化效应并不是增大竞争优势的唯一途径，实际上设计人员求精不求多。各项目的人员配备应量才定岗、明确职责，以防人才浪费和岗位缺失，提高工程设计效率和突发事件的应对能力，尽量减少非正常干扰对工程设计的影响。
2.4 设计进度的管控
设计进度应包括， 各阶段各工种设计进度、图纸审核进度及出图进度。建设设计项目管理进度控制的主要階段是出图控制， 也就是说通过必要措施使设计人员如期完成各阶段的设计工作和提交相应的图纸。此外，设计变更的进度也十分重要，实际工作中，由于设计大量变更导致出图时间滞后于施工进度的事时有发生。因此， 建筑设计项目管理中必须加强对设计变更的控制，以达成工程的总体目标。
2.4.1多项目资源冲突
多个设计任务并存的情况下，受制于设计单位规模，几乎无法做到每个任务拥有相同的优先级，所以能否有效地调整项目优先级是成本控制和降低冲突的关键。项目管理中，可以根据各设计任务的交付时间和总周期，确定设计任务的优先级。例如，A工程与B工程的设计任务同时开始，A要求的交付审图时间是15个工作日，B则是30个工作日，此类情况下就可以给A工程设定高优先级。
多项目管理情况下，随着设计任务的增多或工程规模的扩大，有时会急需更多的人力资源，而设计院的人力资源又是有限的，这时为了缩小目标与资源的差距，与设计单位相关的个人或组织可被借用，以期有效利用外部资源。
2.4.2设计变更控制
设计变更关系到工程进度、投资和质量， 使设计变更可控， 对确保工程如期完成、控制造价等都有着重要意义。设计管理部门的职责之一就是对变更设计和原设计进行技术和经济的双方面比较， 控制不必要的变更。对确实需要的设计变更， 则使该变更发生得尽可能早，因人力物力的损失程度与设计变更的提早程度成反比。如果在方案设计阶段发生变更， 只需要修改少量图纸， 大部分费用还未发生， 损失也很有限； 但如果在施工图阶段变更， 不仅需修改大量的图纸， 更可能导致已施工部分的拆除， 势必会引发重大的经济损失。因此，应建立变更相关的管理制度， 使设计变更发生的越早越好。首先，对影响较大的设计后期变更， 需由多方专业人员进行技术和经济论证， 获相关部门认可和批准后方可进行变更， 有效控制项目的工程造价。其次， 设计变更的工作程序应符合相关规范， 确保它的有效性和执行性， 满足项目的质量控制、成本控制和进度要求。最后， 设计变更的执行和相关费用的产生应被有效监督。
3新技术和新概念在建筑设计项目管理中的运用
3.1新硬件和新软件
国内部分建筑设计项目管理人员还未系统使用项目管理软件来促进工作的开展，一些设计院即使在项目管理中引入相关软件，也仅限于微软Office系列软件和Adobe、Project等处理软件来跟踪设计任务和分配现有资源。然而，很多新兴建筑师事务所已经开始使用三维打印机来拓宽设计人员的想象空间，日趋浮躁的市场中国内建筑设计人员通常懒于通过制作模型来推敲方案，但具象的模型在方案论证阶段或和甲方讨论项目时显然是有极大帮助的，引进这类新的技术设备对提高设计的质量和说服力有积极意义。
3.2 绘制知识地图，建立知识学习关系
知识地图不同于地理范畴的地图，它的早期形式是用各类引号表达层次的表格和文件，或用来表示人员关系的纸质资源分布图。信息技术大潮使知识地图变得电子化，用来绘制知识地图的工具各类工具随之面世，如Lotus Notes、VISIO等。此类工具均基于数据库而建，加速了知识地图的更新和扩展。
在工程设计项目启动时，我们就可以试图找出项目的知识资源需求，同时可以通过知识地图查询能为该项目提供的知识（即知识源），再找出知识需求和知识源之间的差距（即知识缺口），这样每个建筑设计项目缺少的知识资源就一目了然，我们也可以针对缺口制定相关的解决方案。因此，绘制知识地图在工程设计层面上可以被看作是项目知识资源编制。
建筑设计项目管理人员可以利用知识地图搜集设计院的知识资源并整合，使设计人员可以通过知识地图来熟悉和学习现有资源，也利于让设计人员发现资源之间的联系用来创新。具体地说，知识地图在设计院资源管理中有以下重要功能：
（1）有助于年轻设计人员的培训；
（2）有助于设计院建立共享知识库；
（3）有助于发掘、传播和利用隐性知识资源；
（4）有助于未来制定相关研究计划；
（5）利于设计院加快知识创新；
（6）建立甲方与乙方之间的知识学习关系。
通过知识地图的绘制，当设计项目经理想为新工程项目组建设计团队时，他无须一一列举所有员工的知识特长，只需查询知识地图就能找到答案。知识地图不仅使项目管理人员更便捷地找到所需知识资源和有该类知识的设计人员，也让知识资源为全体员工所用。另一方面，设计单位与甲方建立相互学习的关系.对提高客户的忠诚度是大有裨益的。这种特殊的学习型关系也能使设计单位与乙方的沟通更为顺畅。建筑行业对甲方的知识要求相对较高，而设计单位的技术资源又恨丰富，如能通过知识地图建立一个平台供双方互动学习，增加了甲方转换设计单位的成本，设计单位的竞争力也随之增强。
4 结论
综上所述， 建筑设计项目管理是一个动态的始终贯穿于项目执行的过程。甲方对于设计成果的满意程度， 取决于设计全过程的管理， 建筑设计中的项目管理， 同工程管理一样要有赖于完善的管理体系以及合理的组织架构。除设计质量、进度本身的优化管理外，还应优化用人激励机制、整合人力、物力、知识资源。
参考文献
[1]刘国余.设计管理[M].上海：上海交通大学出版社，2003：35-38.
[2]朱霖青.中国建筑全书[M].上海：上海科学技术出版社，2006：53-69.
[3]李涵，任丽杭.浅议美国建筑事务所经营管理模式[J].世界建筑.2006，（3）：132-134.
[4]李立新.从可施工性角度分析设计质量的改进策略，建筑设计管理，2004（2）：44-46.
[5]郑苗，樊治平.知识地图：知识管理和组织学习的有效工具，工业工程与管理，2003（3）.
关键词：建筑设计；项目管理；知识地图； 多项目冲突
1建筑设计项目管理阶段存在问题
1.1 设计和投资控制的结合不够，成本控制观念淡漠。
一直以来，在建设工程设计领域，设计和经济的脱节是一种普遍现象。一提到设计，大家必然归为设计人员的职责；一提造价，就只认定为造价人员的职责。在实际工作中，一般是设计人员先根据甲方的设计任务进行现场勘察，择最优方案设计，其后的某一阶段再向造价人员提供部分资料以便其估价。因此造价人员往往对工程概况和地块现状了解很少，难以将实际中各类影响因素全面考虑。
设计者在设计中都较偏重设计产品本身的质量安全、技术先进，关注设计的产值，而对设计输出的经济性不够重视，容易忽视设计产品的经济指标和成本控制。此外，现在通用的建筑工程设计收费标准都以工程造价作为取费基数，对设计本身导致的浪费没有明确界定标准和管控措施，即使未能控制成本设计者也不带经济责任。
目前建筑设计和施工都是分段式管理模式，那么与之配套的估算、概算、预算及施工定额也是分段编制的。设计院一般负责初步设计概算及施工图预算，但后期一般都不参与，造成造价控制环节的脱节。
1.2职责分工不清，管理和考核标准不一
一个完善的设计管理制度， 应是标准化和可操作性强的，主要包括： 项目品质管理制度、费用管理制度、设计阶段造价管理制度、进度管理制度、设计变更管理制度等。通过制度的建立， 来规范设计人员和设计流程， 提高总体工作效率。在设计过程中， 为促进设计人员的工作积极性及评定其的业绩，设计院也会出台相应的考核标准。然而在现实生活中，由于时间紧任务重等多方面原因，真正做到细化和遵从考核和管理制度的很少，而制度的标准化实施又往往和项目负责人的把控能力、设计过程中的现实状况相关。
1.3知识管理僵化，新技术新概念推行不易
计算机辅助设计范畴早已不限于AutoCAD辅助绘图了，越来越多的辅助设计和工程软件正被应用，而大部分建筑设计师仍只会使用经典辅助设计软件。新技术为建筑设计所带来的革命性飞跃不仅仅在绘图领域，更体现在与之息息相关的工程预算、项目管理等环节。新技术使得从业人员不再纯粹依赖经验，帮助从业人员处理繁杂的数据表格，并显著提高了工作的准确性和效率。
1.4设计进度难以控制，设计变更效率较低
建筑工程设计是团体智慧作业，当遇到多项目同时运作的情况，设计进度把控人员需要极大的细心、经验和决断力来确保效率与成果的平衡，计划细化到每个设计师时又容易出现个体拖延整体的情况，控制设计进度的难度可想而知。
建筑设计行业随市场经济大潮渐渐进入买方市场，设计院为了持续发展一般会积极答应甲方的修改意见。而甲方有可能因为缺乏专业能力、政府职能部门意见、工作准备不足等因素，随意地更改设计方向。在设计成果被甲方完全认可之前，又需要难以估计的多次表更，改图、审图再改图的循环过程往往耗费大量时间成本，影响后续项目设计的进度。
2 建筑设计项目管理的优化
2.1 程序与制度的优化是管理优化的前提
2.1.1 明确范围， 限定职责归属
设计院在接受甲方的工程设计任务后， 应根据合同仔细分析设计范围、甲方各阶段具体要求等， 并结合设计的工作量及工作日， 形成设计管理流程控制图 明确建筑、结构、水电、暖通各工种设计人员的职责。提前制订施工阶段与工程师的配合以及对外沟通的规则， 明确到个人的权利和义务， 促使设计人员更主动地完成设计任务。
2.1.2建立設计标准作业流程
设计院应建立起完善的设计标准作业流程，且同时有较强的可操作性，包括： 工程设计品质管理制度、工程设计收费标准和流程、设计进度管控流程、变更设计管理制度和流程等。唯有建立相关制度和流程， 设计院才能更好地规范设计人员提交的成果， 提高设计人员的工作效率。
2.2工程设计品质管理
设计品质的好坏在微观上是见仁见智的，然而在宏观上，判别设计品质好坏的确有其基础标准如下： 第一， 设计产品是否符合业主要求及国家有关法规要求； 第二，在满足法规和功能的前提条件下， 工程造价是否合理。第三，设计本身是否兼具创造性和可控性。因此， 工程设计的品质管理也应充分考虑这三个标准。
法规要求方面，设计管理人员应积极参与各阶段方案论证， 及时将业主的意愿与需求转达给方案设计人员。设计成果初步完成后，应及时组织总工审查图纸是否遵守国家有关工程建设和质量管理的法律法规，是否遵守国家有关工程设计的技术标准， 审查是否满足业主的功能需求和价值。
工程造价方面，依据每个项目的投资概算确设计中造价控制程度，通过技术、经济等措施相结合的方式来优化方案，，达到控制项目造价的目的。对多专业设计的工程， 要增加相关专业的配合条款， 以满足施工服务需要； 制定合同时，应限定设计阶段控制造价的条款， 完善设计变更修改的费用条款，增加与质量造价相结合的收费条款，这样才能确保所设计项目的合理性和经济性良好受控。
设计质量方面，国外发展成熟的建筑师事务所非常注重设计的细节，亦有经验可供国内设计院借鉴，同我们的项目负责人制度相似，国外市场多实行建筑师负责制，客户均可通过法律手段追究建筑师造成的损失，因此每个事务所都需建立完整可行的质量控制体系。如在美国，当负责审图的建筑师发现某处错误，都会在图纸上用某色的荧光笔标记，改图的设计师每改完一处图纸错误，会用另一种颜色的荧光笔标记，存有疑虑的错误则不动，图纸改动完成后将原图与新图一并交还审图建筑师对照审图。这种看似原始简单的方法，严格执行之下却可以减少审图改图中的工作重复率，进一步加快变更图纸的速度，同时使改图过程清晰可查，为未来可能的复核提供原始图纸资料。 2.3工程设计人员管理
设计院的核心是人， 工程设计项目管理的关键也是设计人员内部管理。目前各大设计院竞争激烈，只有全面提高设计人员素质，加强队伍管理，鼓励设计人员创新，才能增强设计院的市场竞争力。只有严格分配技术管理的权限，才能充分调动设计人员的创新能力和积极性。
项目负责人是工程设计能否顺利进行的关键。他身兼工程设计项目的策划、组织，实施数植。工程设计的全过程都需要他的把关，设计的质量也由他负责。前期方案阶段，项目负责人首先要组织各工种讨论和理解设计任务书和甲方意图，得出详细的设计大纲，并组织方案论证、图纸评审、实际验证等工作。图纸完成后，项目负责人还应检查设计成果的完整性，设计成果是否满足方案设计、扩初设计阶段中的功能要求；施工图阶段，项目负责人要确保甲方及政府部门的评审意见逐条得到落实，特别是对建筑抗震设计规范、混凝土结构设计规范、高层建筑混凝土结构技术规程、建筑桩基技术规范中强制性条文的执行情况必须重点检查，以确保施工图审图的顺利通过。施工图交付甲方后，负责人要调配各工种做好现场施工的配合，才能保证工程质量得到有效控制。设计项目管理过程中， 为促进设计管理人员的工作积极性， 也为更好地评定设计管理人员的工作业绩，还应建立设计管理人员的考核制度。
工程设计项目负责人除了对工程设计质量的把关外，还要注重培养年轻设计人员，这包括项目负责人对负责人助理的培养、各专业负责人对本专业人员的培养、审核员对校对员的培养等，只有不断提高年轻设计从业人员的质量意识，拓宽他们的专业知识面，培养他们的对外沟通能力，才能使设计院拥有更多业务骨干，从而提高所有技术人员的业务素质。建筑设计项目管理人员应重组设计院的现有资源以达到资源的最大化利用，通过对当前资源分配体系的优劣分析，进一步集中资源催生规模化效应，再使之转化为利润。另外，从设计单位承接业务种类来看，形成规模化效应并不是增大竞争优势的唯一途径，实际上设计人员求精不求多。各项目的人员配备应量才定岗、明确职责，以防人才浪费和岗位缺失，提高工程设计效率和突发事件的应对能力，尽量减少非正常干扰对工程设计的影响。
2.4 设计进度的管控
设计进度应包括， 各阶段各工种设计进度、图纸审核进度及出图进度。建设设计项目管理进度控制的主要階段是出图控制， 也就是说通过必要措施使设计人员如期完成各阶段的设计工作和提交相应的图纸。此外，设计变更的进度也十分重要，实际工作中，由于设计大量变更导致出图时间滞后于施工进度的事时有发生。因此， 建筑设计项目管理中必须加强对设计变更的控制，以达成工程的总体目标。
2.4.1多项目资源冲突
多个设计任务并存的情况下，受制于设计单位规模，几乎无法做到每个任务拥有相同的优先级，所以能否有效地调整项目优先级是成本控制和降低冲突的关键。项目管理中，可以根据各设计任务的交付时间和总周期，确定设计任务的优先级。例如，A工程与B工程的设计任务同时开始，A要求的交付审图时间是15个工作日，B则是30个工作日，此类情况下就可以给A工程设定高优先级。
多项目管理情况下，随着设计任务的增多或工程规模的扩大，有时会急需更多的人力资源，而设计院的人力资源又是有限的，这时为了缩小目标与资源的差距，与设计单位相关的个人或组织可被借用，以期有效利用外部资源。
2.4.2设计变更控制
设计变更关系到工程进度、投资和质量， 使设计变更可控， 对确保工程如期完成、控制造价等都有着重要意义。设计管理部门的职责之一就是对变更设计和原设计进行技术和经济的双方面比较， 控制不必要的变更。对确实需要的设计变更， 则使该变更发生得尽可能早，因人力物力的损失程度与设计变更的提早程度成反比。如果在方案设计阶段发生变更， 只需要修改少量图纸， 大部分费用还未发生， 损失也很有限； 但如果在施工图阶段变更， 不仅需修改大量的图纸， 更可能导致已施工部分的拆除， 势必会引发重大的经济损失。因此，应建立变更相关的管理制度， 使设计变更发生的越早越好。首先，对影响较大的设计后期变更， 需由多方专业人员进行技术和经济论证， 获相关部门认可和批准后方可进行变更， 有效控制项目的工程造价。其次， 设计变更的工作程序应符合相关规范， 确保它的有效性和执行性， 满足项目的质量控制、成本控制和进度要求。最后， 设计变更的执行和相关费用的产生应被有效监督。
3新技术和新概念在建筑设计项目管理中的运用
3.1新硬件和新软件
国内部分建筑设计项目管理人员还未系统使用项目管理软件来促进工作的开展，一些设计院即使在项目管理中引入相关软件，也仅限于微软Office系列软件和Adobe、Project等处理软件来跟踪设计任务和分配现有资源。然而，很多新兴建筑师事务所已经开始使用三维打印机来拓宽设计人员的想象空间，日趋浮躁的市场中国内建筑设计人员通常懒于通过制作模型来推敲方案，但具象的模型在方案论证阶段或和甲方讨论项目时显然是有极大帮助的，引进这类新的技术设备对提高设计的质量和说服力有积极意义。
3.2 绘制知识地图，建立知识学习关系
知识地图不同于地理范畴的地图，它的早期形式是用各类引号表达层次的表格和文件，或用来表示人员关系的纸质资源分布图。信息技术大潮使知识地图变得电子化，用来绘制知识地图的工具各类工具随之面世，如Lotus Notes、VISIO等。此类工具均基于数据库而建，加速了知识地图的更新和扩展。
在工程设计项目启动时，我们就可以试图找出项目的知识资源需求，同时可以通过知识地图查询能为该项目提供的知识（即知识源），再找出知识需求和知识源之间的差距（即知识缺口），这样每个建筑设计项目缺少的知识资源就一目了然，我们也可以针对缺口制定相关的解决方案。因此，绘制知识地图在工程设计层面上可以被看作是项目知识资源编制。
建筑设计项目管理人员可以利用知识地图搜集设计院的知识资源并整合，使设计人员可以通过知识地图来熟悉和学习现有资源，也利于让设计人员发现资源之间的联系用来创新。具体地说，知识地图在设计院资源管理中有以下重要功能：
（1）有助于年轻设计人员的培训；
（2）有助于设计院建立共享知识库；
（3）有助于发掘、传播和利用隐性知识资源；
（4）有助于未来制定相关研究计划；
（5）利于设计院加快知识创新；
（6）建立甲方与乙方之间的知识学习关系。
通过知识地图的绘制，当设计项目经理想为新工程项目组建设计团队时，他无须一一列举所有员工的知识特长，只需查询知识地图就能找到答案。知识地图不仅使项目管理人员更便捷地找到所需知识资源和有该类知识的设计人员，也让知识资源为全体员工所用。另一方面，设计单位与甲方建立相互学习的关系.对提高客户的忠诚度是大有裨益的。这种特殊的学习型关系也能使设计单位与乙方的沟通更为顺畅。建筑行业对甲方的知识要求相对较高，而设计单位的技术资源又恨丰富，如能通过知识地图建立一个平台供双方互动学习，增加了甲方转换设计单位的成本，设计单位的竞争力也随之增强。
4 结论
综上所述， 建筑设计项目管理是一个动态的始终贯穿于项目执行的过程。甲方对于设计成果的满意程度， 取决于设计全过程的管理， 建筑设计中的项目管理， 同工程管理一样要有赖于完善的管理体系以及合理的组织架构。除设计质量、进度本身的优化管理外，还应优化用人激励机制、整合人力、物力、知识资源。
参考文献
[1]刘国余.设计管理[M].上海：上海交通大学出版社，2003：35-38.
[2]朱霖青.中国建筑全书[M].上海：上海科学技术出版社，2006：53-69.
[3]李涵，任丽杭.浅议美国建筑事务所经营管理模式[J].世界建筑.2006，（3）：132-134.
[4]李立新.从可施工性角度分析设计质量的改进策略，建筑设计管理，2004（2）：44-46.
[5]郑苗，樊治平.知识地图：知识管理和组织学习的有效工具，工业工程与管理，2003（3）.