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摘要：全球竞争环境下，供应链管理已成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式。以可口可乐与汇源并购案为例，从供应链管理对接理论入手分析此次并购，从而为中外供应链实现对接提供一定思路。
关键词：供应链管理；并购；可口可乐；汇源
中图分类号：F74 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2011）18-0079-02
作者简介：和树友（1987-），男，山东泰安人，南京财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向:企业管理（战略管理）。
1 引言
在激烈的全球竞争环境下，全球化经济所产生的各种需求使得人们开始普遍关注供应链及供应链管理，供应链理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式。因此了解供应链管理的研究现状及发展趋势有着重要的作用，通过供应链企业之间的对接可以使企业取长补短实现共赢，最终提高其竞争优势。
2008年9月3日可口可乐旗下全资子公司以179.2亿港元价格收购中国汇源果汁集团，这一收购事件引起社会的巨大反响。针对此次收购本文拟从供应链管理对接理论入手分析此次收购的可行性和必要性，从而为中外供应链实现对接提供一定的思路。
2 文献研究
2.1 供应链管理的概念
“供应链”作为一个引发行业热潮的词出现在1993年左右，目前尚未形成统一的定义。Mentzer认为供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。Stenvens认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。而Phillip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的基于时间的竞争策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。虽然定义不同，但基本思想都是强调一种集成的管理方法，把供应链上各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。
2.2 供应链对接理论综述
供应链对接理论体系的研究以概念模型和协同管理思想为基础，对整个供应链的协同与对接进行定性和定量分析。它研究的问题主要包括对供应链协同管理的关键要素、协同机制等方面。
2.2.1 供应链协同与对接同管理关键要素的研究
全球著名的供应链管理专家Hau Lee和Anderson在《协同供应链：新的前沿》中，分析了协同供应链应具备的基础条件、面临的诸多挑战和价值收益等问题；马其顿大学副教授Vicky Mauthou等人建立了供应链协同的虚拟电子链，通过对虚拟环境下的供应链协同框架的研究，对链中协作伙伴的角色进行分级，对构成协同关系的关键能力进行区分，对预期的协同进行评估；George Mcintosh等人调查分析了英国建筑行业供应链的协同管理，指出建筑行业供应链存在的问题、实现供应链成员协同面临的阻碍以及要考虑的相关要素；Akkermans和Paul Bogerd等人建立了供应链协同的理论模型，侧重研究了非技术因素对实现协同的重要影响。
2.2.2 供应链协同管理研究模型
供应链协同管理关键要素和协同机制的分析研究，为供应链如何实现协同提供了思路和方向，为协同管理的进一步研究奠定了基础。全球著名咨询公司ARC提出了协同制造管理战略，建立了协同制造管理模型，针对制造企业研究了企业如何以现有投资为基础，以业务流程管理为中心，发挥技术的杠杆作用来实现制造企业内部和外部的协同；Jyhjong Lin和Tsuie Lin建立了虚拟企业基于承诺的协同管理概念模型，研究了企业间如何通过承诺的建立和维持、任务的合作与协调、活动的相互作用来实现协同。陈建华、马士华提出了由核心层、中间层和外围层构成的供应链整体基本实体协作层次，通过探讨基于信息功能整合、业务过程整合以及战略资源整合的反映供应链整合水平的关系类型矩阵，构建了以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以信息反馈机制为前提、以委托代理机制为保证的供应链整合管理团体实现机制。
3 案例介绍
2008年9月3日在香港上市的汇源果汁发布公告称，荷兰银行将代表可口可乐公司全资附属公司以约179.2亿港元的价格收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行及全部未行使可换股债券。
汇源公司作为国内著名的民族品牌，其艰辛成长历程和丰厚的业绩成果是大家有目共睹的。当可口可乐宣布收购汇源果汁后，对于此次事件，各界亦是看法不一，舆论甚是哗然。对于民族品牌支持者认为，汇源作为中国民族品牌不能就这样卖给外国企业，尽管可口可乐与汇源方面宣称并购不会影响汇源的品牌和生产，但中国大部分民众还是发出了保护民族品牌的呼吁。对于业界人士表现出来的更是强烈的反对，该并购案宣布以后，来自业界的多名企业家联名上书反对此次收购，认为此次收购将会垄断一半以上的销售渠道，加上可口可乐公司巨大的财力支持，对于其他同行的发展是一沉重打击。
4 案例分析
对于此次收购，从不同的角度分析可以得出不同的见解和结论，本文仅仅试图从供应链管理的对接角度来分析收购对于双方的利弊得失，以及达成收购的可能性和必要性。
4.1 可口可乐并购动因分析
4.1.1 中国饮料市场发展态势
可口可乐公司作为全球最大的软饮料产品供应商，其霸主地位无人能敌，但随着人们对于健康和营养的重视，对于果汁饮料的需求进一步增大，而可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着巨大的经营压力：碳酸饮料销售下降，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，茶饮料输给了康师傅和统一，果汁市场输给了汇源。为此，可口可乐公司制订了全方位的发展饮料业务，加大了对于非可口市场特别是果汁市场的经营战略。于是收购汇源，抢占中国的果汁市场正是其供应链发展的延伸和价值创造点的转移。
4.1.2 追求协同效应，提高效率
实现供应链之间的对接可以产生巨大的协同效益，韦斯顿协同效应理论认为，并购会带来企业生产经营效率的提高，“1+1大于2”是协同概念最通俗易懂的解释。由于金融风暴及汇源自身在营销能力上的不足，汇源的果汁加工企业开工率不高，但汇源是国内果汁产业链做得最好的企业，所以可口可乐的营销和渠道加上汇源的品牌和产能以及超过半数的市场占有率，可以快速提升可口可乐公司在中国果汁市场的市场占有率。
4.1.3 满足可口可乐公司物流体系发展的需要
饮料业物流体系的建设和维护是一项巨大的系统工程，需要投入大量的资金。而果汁等饮料属于快速消费品，消费人群范围广泛，需要建立广泛的物流网络与之相适应。相关数据显示，目前可口可乐的物流成本约占到一瓶可乐的20%到30%，同时饮料运输损耗严重，快速消费品对消费及时程度要求很高，因此物流体系的建设和升级对于可口可乐公司而言，无疑是一项挑战。因而收购汇源可以借助汇源物流体系，将生产和销售更加紧密的连接起来。
4.2 汇源接受被并购动因分析
4.2.1 追求供应链协同效应，实现互利共赢
朱新礼之所以放弃其一手创办的汇源果汁，单从供应链管理角度分析，是其智力超群的表现。通过与可口可乐公司的并购，汇源可以产生巨大的协同效应，从而使双方实现获利最大化。并购完成后，双方加强整个供应链的整合，汇源负责充足的原料供应，而可口可乐负责高效的生产和营销，从而双方各发挥各自的优势，实现整个供应链的优化。
4.2.2 改变发展战略，集中力量发展供应链上游业务
根据微笑曲线理论，整个供应链的上下游才是企业新形势下胜出的关键。此次收购朱新礼只是卖掉了载有产品和生产线的上市公司，却保留了拥有果园资源与原料厂的汇源控股公司。朱新礼认为目前国内果汁行业的竞争焦点已由下游的生产环节向上游的原料供应环节转移，无论是百事可乐还是可口可乐这些跨过饮料巨头在下游的生产环节都具有强大的实力，而对于上游原料供应，目前洋巨头还没有掌控。朱新礼决定大力发展上游果蔬基地，他看中的是对源头的控制能力，认为这将是企业在竞争中胜出的关键要素。
4.2.3 图谋全球供应链，借机实现转型
对朱新礼而言，可口可乐并购汇源，可以使他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统，这是汇源集团在新形势下的进攻，是为一系列上游产业拿到了一张全球顶级供应链的入场券。如果并购得以实现，朱新礼已经得到了可口可乐的承诺，可口可乐将向汇源采购浓缩果汁和浓缩果浆作为原料。汇源也可借助可口可乐的采购系统，向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料。一旦汇源可以搭载可口可乐的供应链进入全球供应链条，将从总体上带动中国的果农产业，到时将可能有千万户果农受益。
因此，如果单单是从供应链管理对接方面去分析的话，此次收购能够整合双方的供应链，保持整个供应链各环节的优势，使企业能够专注与供应链环节的某一部分，实现双方的优势互补，最终实现互利共赢，这也是双方极力促成并购的原因所在。
众所周知，此次收购案最终没有迈过反垄断这道门槛。2009年3月18日，商务部发布了关于可口可乐并购汇源一案“未通过审查”决定，并具体阐述未通过审查的三个原因：（1）如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业；（2）如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场；（3）如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。
5 总结
虽然收购由于其他各个方面的原因没有成功，但此次收购案也反映出构建全球供应链在当今激烈的经济竞争中的重要性，尤其是金融危机下，全球并购热潮越演越烈，对于如何实现供应链之间的对接，真正做到互利共赢，我们应注意以下问题：
（1）企业并购过程中的反垄断审查。可口可乐与汇源之间的并购之所以失败主要原因就是没有通过我国的反垄断审查。因而企业之间的并购首先要考虑的是是否限制其他竞争者，是否构成垄断。
（2）并购过程中注重民族品牌的保护。品牌是国家经济非常重要的象征，任何发达国家必须有自己一个成熟的品牌，中国的牌子一成长起来就被收购，收购后被淡化甚至被踢出市场，如活力28、小护士等等，这是外国大公司打压中国产业的重要手段。此次并购案之所以引起民众反对，也是处于对于民族品牌的保护。
（3）并购过程中注意各种风险。由于并购双方信息的严重不对称，并购企业隐含着各种风险，主要包括财务风险、资产风险、法律风险、融资风险、流动性风险、多元化经营风险、兼并之后的资源整合风险等等。
参考文献
［1］张莉.供应链管理文献综述［J］.管理宝鉴，2009.
［2］于海斌，朱云龙.协同制造［M］.北京：清华大学出版社，2004.
［3］周娅.浅谈“可口可乐收购汇源”后的整合物流系统［J］.经营与管理，2009.
［4］李永发，孙璐.可口可乐难饮汇源：博弈不仅在双方［J］.经济管理，2009.
［5］刘世锦，冯飞.全球化趋势及其对产业发展的影响［J］.中国工业经济，2009.
［6］乔新生.汇源并购案奠定反垄断法理论基础［J］.经济研究，2009.
关键词：供应链管理；并购；可口可乐；汇源
中图分类号：F74 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2011）18-0079-02
作者简介：和树友（1987-），男，山东泰安人，南京财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向:企业管理（战略管理）。
1 引言
在激烈的全球竞争环境下，全球化经济所产生的各种需求使得人们开始普遍关注供应链及供应链管理，供应链理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式。因此了解供应链管理的研究现状及发展趋势有着重要的作用，通过供应链企业之间的对接可以使企业取长补短实现共赢，最终提高其竞争优势。
2008年9月3日可口可乐旗下全资子公司以179.2亿港元价格收购中国汇源果汁集团，这一收购事件引起社会的巨大反响。针对此次收购本文拟从供应链管理对接理论入手分析此次收购的可行性和必要性，从而为中外供应链实现对接提供一定的思路。
2 文献研究
2.1 供应链管理的概念
“供应链”作为一个引发行业热潮的词出现在1993年左右，目前尚未形成统一的定义。Mentzer认为供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。Stenvens认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。而Phillip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的基于时间的竞争策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。虽然定义不同，但基本思想都是强调一种集成的管理方法，把供应链上各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。
2.2 供应链对接理论综述
供应链对接理论体系的研究以概念模型和协同管理思想为基础，对整个供应链的协同与对接进行定性和定量分析。它研究的问题主要包括对供应链协同管理的关键要素、协同机制等方面。
2.2.1 供应链协同与对接同管理关键要素的研究
全球著名的供应链管理专家Hau Lee和Anderson在《协同供应链：新的前沿》中，分析了协同供应链应具备的基础条件、面临的诸多挑战和价值收益等问题；马其顿大学副教授Vicky Mauthou等人建立了供应链协同的虚拟电子链，通过对虚拟环境下的供应链协同框架的研究，对链中协作伙伴的角色进行分级，对构成协同关系的关键能力进行区分，对预期的协同进行评估；George Mcintosh等人调查分析了英国建筑行业供应链的协同管理，指出建筑行业供应链存在的问题、实现供应链成员协同面临的阻碍以及要考虑的相关要素；Akkermans和Paul Bogerd等人建立了供应链协同的理论模型，侧重研究了非技术因素对实现协同的重要影响。
2.2.2 供应链协同管理研究模型
供应链协同管理关键要素和协同机制的分析研究，为供应链如何实现协同提供了思路和方向，为协同管理的进一步研究奠定了基础。全球著名咨询公司ARC提出了协同制造管理战略，建立了协同制造管理模型，针对制造企业研究了企业如何以现有投资为基础，以业务流程管理为中心，发挥技术的杠杆作用来实现制造企业内部和外部的协同；Jyhjong Lin和Tsuie Lin建立了虚拟企业基于承诺的协同管理概念模型，研究了企业间如何通过承诺的建立和维持、任务的合作与协调、活动的相互作用来实现协同。陈建华、马士华提出了由核心层、中间层和外围层构成的供应链整体基本实体协作层次，通过探讨基于信息功能整合、业务过程整合以及战略资源整合的反映供应链整合水平的关系类型矩阵，构建了以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以信息反馈机制为前提、以委托代理机制为保证的供应链整合管理团体实现机制。
3 案例介绍
2008年9月3日在香港上市的汇源果汁发布公告称，荷兰银行将代表可口可乐公司全资附属公司以约179.2亿港元的价格收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行及全部未行使可换股债券。
汇源公司作为国内著名的民族品牌，其艰辛成长历程和丰厚的业绩成果是大家有目共睹的。当可口可乐宣布收购汇源果汁后，对于此次事件，各界亦是看法不一，舆论甚是哗然。对于民族品牌支持者认为，汇源作为中国民族品牌不能就这样卖给外国企业，尽管可口可乐与汇源方面宣称并购不会影响汇源的品牌和生产，但中国大部分民众还是发出了保护民族品牌的呼吁。对于业界人士表现出来的更是强烈的反对，该并购案宣布以后，来自业界的多名企业家联名上书反对此次收购，认为此次收购将会垄断一半以上的销售渠道，加上可口可乐公司巨大的财力支持，对于其他同行的发展是一沉重打击。
4 案例分析
对于此次收购，从不同的角度分析可以得出不同的见解和结论，本文仅仅试图从供应链管理的对接角度来分析收购对于双方的利弊得失，以及达成收购的可能性和必要性。
4.1 可口可乐并购动因分析
4.1.1 中国饮料市场发展态势
可口可乐公司作为全球最大的软饮料产品供应商，其霸主地位无人能敌，但随着人们对于健康和营养的重视，对于果汁饮料的需求进一步增大，而可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着巨大的经营压力：碳酸饮料销售下降，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，茶饮料输给了康师傅和统一，果汁市场输给了汇源。为此，可口可乐公司制订了全方位的发展饮料业务，加大了对于非可口市场特别是果汁市场的经营战略。于是收购汇源，抢占中国的果汁市场正是其供应链发展的延伸和价值创造点的转移。
4.1.2 追求协同效应，提高效率
实现供应链之间的对接可以产生巨大的协同效益，韦斯顿协同效应理论认为，并购会带来企业生产经营效率的提高，“1+1大于2”是协同概念最通俗易懂的解释。由于金融风暴及汇源自身在营销能力上的不足，汇源的果汁加工企业开工率不高，但汇源是国内果汁产业链做得最好的企业，所以可口可乐的营销和渠道加上汇源的品牌和产能以及超过半数的市场占有率，可以快速提升可口可乐公司在中国果汁市场的市场占有率。
4.1.3 满足可口可乐公司物流体系发展的需要
饮料业物流体系的建设和维护是一项巨大的系统工程，需要投入大量的资金。而果汁等饮料属于快速消费品，消费人群范围广泛，需要建立广泛的物流网络与之相适应。相关数据显示，目前可口可乐的物流成本约占到一瓶可乐的20%到30%，同时饮料运输损耗严重，快速消费品对消费及时程度要求很高，因此物流体系的建设和升级对于可口可乐公司而言，无疑是一项挑战。因而收购汇源可以借助汇源物流体系，将生产和销售更加紧密的连接起来。
4.2 汇源接受被并购动因分析
4.2.1 追求供应链协同效应，实现互利共赢
朱新礼之所以放弃其一手创办的汇源果汁，单从供应链管理角度分析，是其智力超群的表现。通过与可口可乐公司的并购，汇源可以产生巨大的协同效应，从而使双方实现获利最大化。并购完成后，双方加强整个供应链的整合，汇源负责充足的原料供应，而可口可乐负责高效的生产和营销，从而双方各发挥各自的优势，实现整个供应链的优化。
4.2.2 改变发展战略，集中力量发展供应链上游业务
根据微笑曲线理论，整个供应链的上下游才是企业新形势下胜出的关键。此次收购朱新礼只是卖掉了载有产品和生产线的上市公司，却保留了拥有果园资源与原料厂的汇源控股公司。朱新礼认为目前国内果汁行业的竞争焦点已由下游的生产环节向上游的原料供应环节转移，无论是百事可乐还是可口可乐这些跨过饮料巨头在下游的生产环节都具有强大的实力，而对于上游原料供应，目前洋巨头还没有掌控。朱新礼决定大力发展上游果蔬基地，他看中的是对源头的控制能力，认为这将是企业在竞争中胜出的关键要素。
4.2.3 图谋全球供应链，借机实现转型
对朱新礼而言，可口可乐并购汇源，可以使他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统，这是汇源集团在新形势下的进攻，是为一系列上游产业拿到了一张全球顶级供应链的入场券。如果并购得以实现，朱新礼已经得到了可口可乐的承诺，可口可乐将向汇源采购浓缩果汁和浓缩果浆作为原料。汇源也可借助可口可乐的采购系统，向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料。一旦汇源可以搭载可口可乐的供应链进入全球供应链条，将从总体上带动中国的果农产业，到时将可能有千万户果农受益。
因此，如果单单是从供应链管理对接方面去分析的话，此次收购能够整合双方的供应链，保持整个供应链各环节的优势，使企业能够专注与供应链环节的某一部分，实现双方的优势互补，最终实现互利共赢，这也是双方极力促成并购的原因所在。
众所周知，此次收购案最终没有迈过反垄断这道门槛。2009年3月18日，商务部发布了关于可口可乐并购汇源一案“未通过审查”决定，并具体阐述未通过审查的三个原因：（1）如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业；（2）如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场；（3）如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。
5 总结
虽然收购由于其他各个方面的原因没有成功，但此次收购案也反映出构建全球供应链在当今激烈的经济竞争中的重要性，尤其是金融危机下，全球并购热潮越演越烈，对于如何实现供应链之间的对接，真正做到互利共赢，我们应注意以下问题：
（1）企业并购过程中的反垄断审查。可口可乐与汇源之间的并购之所以失败主要原因就是没有通过我国的反垄断审查。因而企业之间的并购首先要考虑的是是否限制其他竞争者，是否构成垄断。
（2）并购过程中注重民族品牌的保护。品牌是国家经济非常重要的象征，任何发达国家必须有自己一个成熟的品牌，中国的牌子一成长起来就被收购，收购后被淡化甚至被踢出市场，如活力28、小护士等等，这是外国大公司打压中国产业的重要手段。此次并购案之所以引起民众反对，也是处于对于民族品牌的保护。
（3）并购过程中注意各种风险。由于并购双方信息的严重不对称，并购企业隐含着各种风险，主要包括财务风险、资产风险、法律风险、融资风险、流动性风险、多元化经营风险、兼并之后的资源整合风险等等。
参考文献
［1］张莉.供应链管理文献综述［J］.管理宝鉴，2009.
［2］于海斌，朱云龙.协同制造［M］.北京：清华大学出版社，2004.
［3］周娅.浅谈“可口可乐收购汇源”后的整合物流系统［J］.经营与管理，2009.
［4］李永发，孙璐.可口可乐难饮汇源：博弈不仅在双方［J］.经济管理，2009.
［5］刘世锦，冯飞.全球化趋势及其对产业发展的影响［J］.中国工业经济，2009.
［6］乔新生.汇源并购案奠定反垄断法理论基础［J］.经济研究，2009.