我的建议是，将关注重点放在实现一次成功的领导力过渡，而不是一个成功CEO的角色和属性上。
　　
　　亲爱的王富贵：
　　祝贺您被任命为CEO。您认为我们有关CEO履新过渡的讨论很有用，因此，我决定把它记录下来。
　　1．了解企业背景至关重要。
　　作为一名空降的CEO，您必须尽快了解这家企业的历史、董事会结构、治理方式、文化背景、绩效、士气、能力以及他们看事物的方式。注意，经验宝贵，但它也会造成偏见。
　　2．第一个100天（泛指）的重要性。
　　在这期间，要设定具体的过渡目标（例如建立与高管团队的互信，培养与董事长的良好关系）。
　　3．接管权力是令人兴奋的，但也可能身不由己。
　　您的一个关键任务是确定优先事项，决定哪些事务和会议需要参加。人们会观察您最初几次会议的行为风格，特别是您如何召开内部会议，如何倾听别人的意见，以及对流程重视或忽视的程度。在过渡期更重要的是了解各种期望。这将有助于您对正在制定的优先任务进行压力测试，以及拥有多大的自由度。
　　4．时间是很大挑战，您自由支配的时间十分有限。
　　在时间的使用以及将做或不做哪些事的问题上，要毫不通融。避免养成因时间压力而取消会议的习惯，这会使您看起来杂乱无章。
　　5．构建自己的高管团队，以及建立与关键人物的关系。
　　您需要逐步了解目前团队的动机、能力、对风险的态度和管理方式。除了那些与您有默契的人，还要多样性，这不仅能减少决策的偏见和风险，还能向更多的人发出公开的信号。
　　6．与董事会尽快建立一种职业化的，基于相互尊重的共事关系。
　　董事会与董事长的支持与信任，无论怎样强调都不过分。尽早启动这一进程并为此投入必要的时间。特别要观察您的董事长，他怎样管理董事会，希望如何获得信息。了解董事会中每个人独特的经历、观点和职责，很有价值。根据您对轻重缓急的判断，绘制一份路线图，确定您将与哪些人接触，以及何时接触。与高管团队分享这份路线图，并征求他们的意见。
　　7．您直接支持团队的质量和信誉将是关键所在。
　　选择自己的私人助理、办公室和随手的技术设备，既能为您减轻负担，又能反映您的风格和工作方法。
　　8．尽早制定针对内外部受众的沟通战略。
　　您如何在管理层会议上达成谅解和一致？在媒体和投资者眼中，您希望或需要具有哪种个人形象？在过渡期，您对自己的关键消息可能并不清楚，因此，不要说得太多太快，或作出无法兑现的承诺，而应尽早制定针对内外部受众的沟通战略。
　　9．一个长期的挑战是如何获得客观、均衡的反馈和信息。
　　一旦任命宣布，您与他人的关系就会变化，您能听到的话可能被以某种方式过滤。您的目标是建立坚实可靠的决策依据，因此应对呈交给您的数据和信息保持质疑。一些CEO会利用外聘顾问来帮助获得洞察力，还有一些则采用调查和系统化的反馈机制。在上任的第一年，6个月进行一次评估很有帮助——这会提供更多客观的反馈。
　　10．个人的优先任务。
　　CEO的角色会耗尽一个人的时间和精力。尽早确定您的行为模式和优先事项，让组织尽早适应。制定能减缓压力的简单习惯，例如控制自己的受访率；设置酒精消费量限额；精心计划差旅行程，以免跑冤枉路；“9小时间隔规则”总是能给我帮助。
　　最后切记，CEO的职位会带来一种名人效应，随之而来的则是种种诱惑和危险。
　　
　　编 辑 胡 茜
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