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摘 要：ERP（企业资源计划）系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。本文针对企业在实施ERP过程中存在的对ERP认识不到位、管理基础薄弱以及没有进行有效的业务流程重组等问题，提出了若干对策措施和解决方案。
关键词：ERP（企业资源计划）；BPR (业务流程重组)；信息化
中图分类号：TP274+.2文献标识码：A
Misunderstandings out of the ERP
JIN Yingying
（Henan College of finance and taxation，Henan Zhengzhou 450002）
Key words:ERP(Enterprise Resource Planning)；BPR(Business Process Reengineering)；Information
软件在中国企业实施和选型上一直存在问题，那么如何解决目前的现状，是每个企业和厂商都必须面对的问题，本文就此问题，提出了自己的见解和看法。
1 ERP在中国企业实施中存在的几个问题
ERP（企业资源计划）系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。在ERP迎来普及时代的今天，我们仍然必须对ERP的实施和应用保持足够的清醒。因为普及时代的到来，并没有降低实施应用ERP的难度，并没有改变实施应用ERP的基本原则。如何才能实施应用好ERP，仍然是问题的关键。要成功地实施和应用ERP，就要采取可靠的路线，就要避免陷入误区。为此，让我们先来考察某些企业实施应用ERP不成功的原因是什么。许多专家考察过实施ERP不成功的企业，发现下面一些现象几乎是共同的。
（1）基础数据不准确。例如，库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确，等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
（2）ERP的实施与业务流程重组的矛盾。ERP的实施，需要做流程重组、资源重组。但是也为此引发了许多问题。近年来，许多企业在改革上不断探索的目的就是通过引入国际化的管理理念进行业务流程重组(BPR)，因为BPR可以变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万能的，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法。
（3）企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
（4）实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时断时续，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情。
（5）关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使项目受阻。如果这种情况发生在领导岗位，带来的问题将十分严重。
（6）公司的员工不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
（7）教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解如何衡量系统的运行情况。
（8）最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手不重视。认为这是IT部门的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。人们往往认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题。殊不知ERP的实施和应用需要进行大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，而且是一个没有终点的过程。
2企业在ERP软件的选择上存在问题
事实上任何ERP软件都不能够适应一切需要，在国内企业管理体系并没有完善的今天，许多依赖于西方管理思维和方法的软件在国内的众多企业中都不会得到很好的应用，产生这种现象的根本原因是文化和管理技能还无法与这类软件实现真正的融合。而企业在启动信息化的过程中由于缺乏必要的企业信息化需求分析，往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件，希望通过软件的应用能够给企业管理带来提高，但是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性。所以ERP选型容易出现的错误倾向有如下几点：
（1）对于ERP的期望值过高，认为ERP无所不能。对于ERP的期望值过高，认为ERP无所不能是企业选择ERP系统时易犯的通病，尤其是先行教育没有做到位，决策者对ERP缺乏了解的情况下就更是如此。他们认为既然ERP需要投资这么多，就应该能解决企业的所有问题。
（2）有盲目的从众心理，缺乏投资/收益的分析。不少企业有从众心理，而不是从企业的需求出发，进行投资/收益分析然后作出决策；还有的企业的决策者仅仅把应用ERP作为自己业绩的筹码。
（3）盲目地压缩培训、实施等软件之外的投资，为以后的实施造成隐患。很长时间以来，人们承认硬件的价值而忽视软件的价值。后来软件的价值得到了承认，但是服务的价值仍然不被认可。在软件选型的过程中一种常见的现象是，企业坚持压缩培训、实施咨询方面的投资，而软件开发商本身也不会坚持。这样一来，在以后的实施过程中，由于培训和实施咨询过程的不足，会遇到许多困难。
3 重新认识ERP，加强系统实施和流程重组
从国内企业的具体情况出发，对ERP与业务流程重组问题解析。目前企业进行业务流程重组的目的主要体现在：
（1）强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对企业客户无价值的业务流程。
（2）强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险。
（3）优化成本。通过BPR能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源。
（4）缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。
业务流程重组项目在针对每个业务流程必须基于企业所处的市场、行业环境找到针对四个目标的平衡点。
针对这些问题，可以采取相关措施来帮助让企业处理实施中的业务重组问题。首先可以以企业目标为导向调整组织结构，在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。可以通过BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤，从而拓宽市场机会。其次让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。最重要的是取得高层领导的参与和支持，高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。最后就是选择适当的流程进行重组，在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
4 中国企业高层在ERP实施过程中起至关重要的作用
中国企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。在ERP实施过程中，企业领导需要进行项目投资的决策，推进人的思维方式和行为方式的改变，还需要保持项目比较高的优先级和管理项目的具体运作规划。目前ERP中国的应用虽然还处于开始阶段，但是发展很迅速。中国实施ERP较早的企业已经开始受益。因此，企业领导只有下决心从根本上提高企业的管理水平、提高企业对瞬息万变的市场应变能力，才是赢得竞争的根本措施。
5 结束语
在知识经济时代，已经不能单独靠自身的力量来参与市场竞争，必须将供应商、制造商、销售商等纳入一个衔接紧密的供应链中，这样才能合理、有效地安排企业的产供销的活动，以进一步提高效率并在市场上取得竞争优势。对于中国企业如何实施和应用ERP系统，我们可以总结出一些经验，首先是领导全面支持和始终如一；然后是高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度；并且确定系统的目标并对照衡量系统的性能；不要将没有经验的人放到关键的岗位上；不要压缩人员培训的费用；经常寻求专家的帮助；而且不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中；还要树立全员参与意识；最后明确ERP不能医治百病。事实上，ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。这种情况决定了企业在推行ERP之时，必须清醒地认识到，实施ERP是企业管理全方位的变革。为此，企业管理班子必须要取得共识，否则，很难调动企业全局。ERP的投入是一个系统工程，它并不能立竿见影，它所主要贯彻的是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。只有这样我们除了具备实施和应用ERP的决心和共识外，还必须有科学的态度和方法才能真正在ERP的帮助下获益。
参考文献：
[1]罗鸿，王忠民.ERP原理.设计.实施(第2版)[M].北京:电了工业出版社,2003.
[2]袁明敦.信息系统分析与设计[M].北京:高等教育出版社，2001.
[3]陈云,赵亚坤等.企业业务重建在企业资源规划中的应用[J].机电一体化，2003.
[4]施大鹏,俞金寿.ERP管理思想及其在企业巾的应用[J].石油化自动化,2002.
[5]孙渊源等.企业资源计划(ERP)项目的正确实施[J].生产力研究，2001.
[6]周玉清，刘伯莹等.ERP原理与应用[M].北京机械工业出版社，2002.
关键词：ERP（企业资源计划）；BPR (业务流程重组)；信息化
中图分类号：TP274+.2文献标识码：A
Misunderstandings out of the ERP
JIN Yingying
（Henan College of finance and taxation，Henan Zhengzhou 450002）
Key words:ERP(Enterprise Resource Planning)；BPR(Business Process Reengineering)；Information
软件在中国企业实施和选型上一直存在问题，那么如何解决目前的现状，是每个企业和厂商都必须面对的问题，本文就此问题，提出了自己的见解和看法。
1 ERP在中国企业实施中存在的几个问题
ERP（企业资源计划）系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。在ERP迎来普及时代的今天，我们仍然必须对ERP的实施和应用保持足够的清醒。因为普及时代的到来，并没有降低实施应用ERP的难度，并没有改变实施应用ERP的基本原则。如何才能实施应用好ERP，仍然是问题的关键。要成功地实施和应用ERP，就要采取可靠的路线，就要避免陷入误区。为此，让我们先来考察某些企业实施应用ERP不成功的原因是什么。许多专家考察过实施ERP不成功的企业，发现下面一些现象几乎是共同的。
（1）基础数据不准确。例如，库存记录不准确，物料清单不准确，工艺路线不准确，等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
（2）ERP的实施与业务流程重组的矛盾。ERP的实施，需要做流程重组、资源重组。但是也为此引发了许多问题。近年来，许多企业在改革上不断探索的目的就是通过引入国际化的管理理念进行业务流程重组(BPR)，因为BPR可以变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万能的，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法。
（3）企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
（4）实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时断时续，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情。
（5）关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使项目受阻。如果这种情况发生在领导岗位，带来的问题将十分严重。
（6）公司的员工不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，他们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
（7）教育和培训不足。广大员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解如何衡量系统的运行情况。
（8）最严重的问题往往是企业的高层领导，特别是一把手不重视。认为这是IT部门的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题。其背后的原因还是对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识。人们往往认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题。殊不知ERP的实施和应用需要进行大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，而且是一个没有终点的过程。
2企业在ERP软件的选择上存在问题
事实上任何ERP软件都不能够适应一切需要，在国内企业管理体系并没有完善的今天，许多依赖于西方管理思维和方法的软件在国内的众多企业中都不会得到很好的应用，产生这种现象的根本原因是文化和管理技能还无法与这类软件实现真正的融合。而企业在启动信息化的过程中由于缺乏必要的企业信息化需求分析，往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件，希望通过软件的应用能够给企业管理带来提高，但是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性。所以ERP选型容易出现的错误倾向有如下几点：
（1）对于ERP的期望值过高，认为ERP无所不能。对于ERP的期望值过高，认为ERP无所不能是企业选择ERP系统时易犯的通病，尤其是先行教育没有做到位，决策者对ERP缺乏了解的情况下就更是如此。他们认为既然ERP需要投资这么多，就应该能解决企业的所有问题。
（2）有盲目的从众心理，缺乏投资/收益的分析。不少企业有从众心理，而不是从企业的需求出发，进行投资/收益分析然后作出决策；还有的企业的决策者仅仅把应用ERP作为自己业绩的筹码。
（3）盲目地压缩培训、实施等软件之外的投资，为以后的实施造成隐患。很长时间以来，人们承认硬件的价值而忽视软件的价值。后来软件的价值得到了承认，但是服务的价值仍然不被认可。在软件选型的过程中一种常见的现象是，企业坚持压缩培训、实施咨询方面的投资，而软件开发商本身也不会坚持。这样一来，在以后的实施过程中，由于培训和实施咨询过程的不足，会遇到许多困难。
3 重新认识ERP，加强系统实施和流程重组
从国内企业的具体情况出发，对ERP与业务流程重组问题解析。目前企业进行业务流程重组的目的主要体现在：
（1）强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对企业客户无价值的业务流程。
（2）强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险。
（3）优化成本。通过BPR能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源。
（4）缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。
业务流程重组项目在针对每个业务流程必须基于企业所处的市场、行业环境找到针对四个目标的平衡点。
针对这些问题，可以采取相关措施来帮助让企业处理实施中的业务重组问题。首先可以以企业目标为导向调整组织结构，在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。可以通过BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤，从而拓宽市场机会。其次让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。最重要的是取得高层领导的参与和支持，高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。最后就是选择适当的流程进行重组，在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
4 中国企业高层在ERP实施过程中起至关重要的作用
中国企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。在ERP实施过程中，企业领导需要进行项目投资的决策，推进人的思维方式和行为方式的改变，还需要保持项目比较高的优先级和管理项目的具体运作规划。目前ERP中国的应用虽然还处于开始阶段，但是发展很迅速。中国实施ERP较早的企业已经开始受益。因此，企业领导只有下决心从根本上提高企业的管理水平、提高企业对瞬息万变的市场应变能力，才是赢得竞争的根本措施。
5 结束语
在知识经济时代，已经不能单独靠自身的力量来参与市场竞争，必须将供应商、制造商、销售商等纳入一个衔接紧密的供应链中，这样才能合理、有效地安排企业的产供销的活动，以进一步提高效率并在市场上取得竞争优势。对于中国企业如何实施和应用ERP系统，我们可以总结出一些经验，首先是领导全面支持和始终如一；然后是高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度；并且确定系统的目标并对照衡量系统的性能；不要将没有经验的人放到关键的岗位上；不要压缩人员培训的费用；经常寻求专家的帮助；而且不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中；还要树立全员参与意识；最后明确ERP不能医治百病。事实上，ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。这种情况决定了企业在推行ERP之时，必须清醒地认识到，实施ERP是企业管理全方位的变革。为此，企业管理班子必须要取得共识，否则，很难调动企业全局。ERP的投入是一个系统工程，它并不能立竿见影，它所主要贯彻的是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。只有这样我们除了具备实施和应用ERP的决心和共识外，还必须有科学的态度和方法才能真正在ERP的帮助下获益。
参考文献：
[1]罗鸿，王忠民.ERP原理.设计.实施(第2版)[M].北京:电了工业出版社,2003.
[2]袁明敦.信息系统分析与设计[M].北京:高等教育出版社，2001.
[3]陈云,赵亚坤等.企业业务重建在企业资源规划中的应用[J].机电一体化，2003.
[4]施大鹏,俞金寿.ERP管理思想及其在企业巾的应用[J].石油化自动化,2002.
[5]孙渊源等.企业资源计划(ERP)项目的正确实施[J].生产力研究，2001.
[6]周玉清，刘伯莹等.ERP原理与应用[M].北京机械工业出版社，2002.