【摘要】 企业成为市场经济的主体已有十几年的历程,企业的独立经营意识得到不断巩固和加强,特别是危机感、责任感明显增强,但经营管理者的理财观念并没有真正转变,在财务运行机制中,主要是日常的资金管理和会计核算,财务部门只能行使一部分职能。由于职能不到位,权利与职能错位,使财务管理弱化,远不能起到“中心”作用。加强财务管理,是提高施工企业竞争力的关键因素。
　　【关键词】 加强;施工企业;财务管理
　　
　　一、加大资本经营力度,积极进行纳税筹划,建立科学的资金管理体系
　　1.资金集中管理。施工企业工程项目点多面广,一方面存量资金数额大,分散程度高,难以形成合力;另一方面企业高负债经营,靠银行借款维持资金周转。这样资金成本高,微薄的施工利润被贷款利息冲抵。要继续推行资金集约管理,建立科学的资金管理体系,以汇集、统管闲散资金,提高企业的内部融资能力,有效防止财务风险。
　　2.加大资本经营力度。根据企业长远发展战略,我们在经营好主业的同时,要积极培育新的经济增长点和拓展相关产业,如进行资本运作,发展水电施工以外的产业。只有这样,在“水电的春天”过去之后,才有立足之地,确保集团可持续发展。近几年,集团公司投资水电、房地产等产业,不但为调整产业结构开了先河,为成员企业提供投资平台,而且是高瞻远瞩的举措,为实现集团长远发展战略目标造就了坚实的基础。在资本扩张时期可以选择并购,在资本收缩时期可以选择剥离与分立。
　　3.进行纳税筹划。企业依法纳税是义不容辞的义务,决不能为谋小利而偷税漏税。企业要在用好、用足税收政策的同时,积极进行纳税筹划,防范纳税风险,降低纳税成本。比如税法规定,“固定资产修理与改良支出,发生的修理支出达到固定资产原值20%以上,应视为固定资产改良支出”,在企业所得税纳税申报中,不能当期全部扣除。在固定资产大修时,要考虑这一规定所带来的影响。商品出售后,该收的货款没有及时收回,该交的税却必须缴纳,导致现金支出与收入不同步,如果签订的是分期收款合同,这种局面会得到一定的改善。与纳税有关的经济业务,都应认真学习、分析税法,进行纳税筹划,作出过程运作决策。集团企业应设置专人进行纳税筹划,对某些经济活动制定具体的合理避税措施。
　　二、树立全员成本管理观念,共同抵御企业风险,建立科学的业绩考核体系
　　1.确立全员高度的成本意识。成本管理是企业管理的重点,从现实出发,员工的成本意识,成本管理的机制等方面,都应有所创新。市场开发、计划经营、质量安全、施工技术、人力资源、设备物资管理、后勤保障等管理部门,都应以成本管理为主线,紧密联系,互相协调,目标一致,共谋策略,形成真正意义上的全员成本管理。企业:一要建立内部市场,形成竞争,激发员工的积极性;二要以成本考核为基础,达不到成本指标,一票否决,这就要求全体员工必须有高度的成本意识,在生产、工作中,提高效率,降低消耗。施工企业经济效益较差,原因固然是多方面,但成本意识淡薄,成本管理粗放是不可否认,这就需要我们认真研讨。
　　2.加强风险管理。施工企业面临的经营风险主要有市场风险、合同风险、融资风险、债权债务风险等,这些风险最终都将成为财务风险。现代财务管理:一要充分认识到风险的客观性和可避免性,提高风险意识,加强风险管理;二要认真研究风险的成因和特点,注重主要风险的规律和主客观因素的影响;三要建立风险预警机制,完善风险控制措施,规范风险管理、风险防范、风险分析的程序、办法和手段。财务部门应是风险管理的重要主体,不但要承担直接财务风险的责任,还要介入其他风险的防范,如参与风险决策,及时提供信息资料,让每一个员工都能参与管理,群策群力,把风险降到最低点,确保企业目标的实现。
　　3.建立科学的业绩考核体系。企业经营管理过程中有四个重要期间,即战略规划期,领导任期、项目经营期和日历年度,以往的考核一般按年进行,往往会出现一些短期行为和粉饰报表行为。延长考核期,可在一定程度上避免这些行为。对企业的考核应按照战略规划期为时段,侧重对经济利润指标的考核、辅助指标为资产利润率,对经营者的考核,要引入“期权”概念,实行任期考核制度;对工程项目则应以项目经营期为考核期。
　　三、创新设备管理理念,建立科学的设备管理制度
　　设备是施工企业主要的施工手段,资金占用量大,更新周期长。传统的设备管理是以内部单位为基础,以实物形态为主,设备的价值转移仅以固定的折旧率计提折旧来实现,往往是设备的实际价值与账面价值相背离,造成企业潜亏。在大型施工企业,设备管理要以设备高效利用和转移价值充分实现为导向,制定适合本企业的折旧方法,保证设备更新的能力;要成立设备管理中心,建立完善的设备管理制度和严格的操作程序;要建立内部设备租赁市场(租赁公司),在统一管理,协商调配的原则下,实行有偿使用;要通过财务手段,把设备的实物形态管理和价值形态管理有机结合,定期对设备进行价值鉴定,保证账面价值与实物价值相符。
　　四、整合资源,发挥优势,建立科学的预算管理制度
　　1.加强价值链管理,充分发挥企业优势。企业在竞争中求得生存和发展,传统的竞争战略是低成本战略,它强调企业通过降低产品成本(包括购入成本)来尽可能增加自身的盈利,较易引起产品生产者与供应商、分销商之间在利益分配上的矛盾,导致他们之间激烈的价格竞争,现代企业最基本的竞争战略则是差异化竞争,价值竞争为企业竞争的内容。价值链管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟,通过价值链的创建,实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势,真正实现“多赢”。从建筑产品的形成分析,施工企业应建立稳固的供应商和分包商,达到共赢的目的,这是企业能够持久发展的前提。从集团公司长远发展战略出发,应发挥成员企业的地理优势和资源优势,按照区域、专业分工对成员企业重组,充分利用核心竞争力,与国内外优势企业建立战略伙伴关系或合资关系,确保国内水电建筑市场继续领先,在国际市场占有额进一步增加,努力打造具有国际竞争力的大型企业集团。
　　2.建立科学的预算管理制度。预算管理经过几年的实践,在企业经营和财务管理中发挥了一定的作用。但目前由于认识上的深度不够,预算编制的质量不高,实施中的措施不力,检查考核中奖罚不严等原因,预算管理的作用还没有充分发挥,有些地方还流于形式。在这方面企业的预算管理机构要充分发挥作用。切实建立以现金流量为核心、以经营利润为重点的预算管理体系。预算管理是综合管理,是一项系统工程,不能让财务部门唱“独角戏”,这是一个迫切需要解决的问题。
　　五、加强财务管理信息系统建设,建立科学的财务监督体制
　　实现实时反映、过程控制、信息资源共享是集团化财务管理的必然要求,只有通过财务信息处理系统,才能提高财务管理效率。全面整合和规范业务流程,对物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成运作,为企业经营决策、财务决策提供及时的系统的高质量的信息资料。利用信息系统,加强对下属单位和工程项目的财务监督,建立财务预警机制,确定财务危机的警戒标准,监控现金流量、投入与产出、债权债务等重要财务活动。财务信息的快速反映,能及时对经营状况进行分析、评价,对存在的问题,以便采取相应措施。目前,由于信息系统不完善,效率不高,财务部门在会计报表编制完成以后,又忙于下一周期的会计工作,财务分析工作普遍没有开展起来,随着科学管理水平的提高,财务分析应成为财务管理工作的切入点。
　　总之,施工企业的经营过程中,财务管理的好还是不好,直接影响到企业的市场竞争力,影响到企业可持续发展,甚至影响到企业的成败,应当引起企业领导的高度重视。把财务管理当成是企业发展的中心任务,把握好预算的执行,促进企业竞争力的提高。
　　参考文献
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