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摘 要：电力工程总承包企业物资供应商管理特点鲜明，结合企业实践客观分析了其物资供应商管理中存在的主要问题，提出了具体的改进措施，取得实效。
关键词：电力工程总承包企业;供应商管理
1.电力工程总承包企业物资供应商管理的特点
物资供应商五花八门，既有传统门类齐全的材料供应商，也有满足电力工程总承包工程的设备供应商。物资供应商规模和实力不一、供货能力参差不齐、区域差异化大，管控难度大。电力工程总承包企业和物资供应商都有长期合作、互利共赢的强烈意愿，期望达到提高质量、降低成本、增强市场风险抵御能力的共同目标。结合电力工程总承包企业物资供应商管理，了解各个不同阶段对于供应商管理提出的新要求，避免在任何环节中出现较为严重的偏差问题。当然，为了更好优化物资供应商管理效果，供应商应该在其中发挥出较强的总管作用，以此作为核心，进而基于各个不同方面的具体需求进行详细探讨，最终确保整个电力工程总承包企业物资供应能够在稳定运行的基础上，具备较为理想的经济效益。
2.电力工程总承包企业物资供应商管理主要问题
2.1 供应商全面管控难以到位
虽然建立了供应商评价体系，各项目在季度、年度末按照产品和资料交付、服务质量和及时性、产品的质量和安全性等要素提供供应商考核报表，并依据综合分数对供应商进行排名。但项目评价供应商时往往没有与供货业绩总量完全挂钩，且存在评价人员主观考核因素，导致考核结果不能反映真实情况。
在供应商出现延期交货、发生质量问题时也未严格进行经济考核。对出现质量问题的供应商，虽按照整改通知书进行了整改，但不能完全杜绝后续出现类似问题。对于考核结果为年度优秀的供应商激励措施不多，提高供应商积极性措施不到位。如此一来不能有效对供应商进行定期评价和分级管理，造成管控效果不理想。
2.2 供应商名录难以满足采购区域的广泛性、采购种类的多样性
由于电力工程总承包企业的特殊性，下辖项目区域遍及全国乃至全球，采购种类繁多，加上对设备类供应商的特殊性要求，导致原有的合格供应商名录不足以支撑采购工作的开展，经常会出现临时增加供应商的情况，既难以掌握这些临时增加供应商的情况又增加工作量，影响采购效率和供货周期，进而影响项目工期。
2.3 上级公司集采平台难以满足供应商信息化管理要求
电力工程总承包企业采用集团化统一管控的模式，利用上级公司集采平台进行线上招标和采购，能有效共享平台内的集团级供应商，能同时满足多家企业在线招标采购。但由于电力工程总承包企业供应商信息化管理特点，诸如供应商在线评价体系需要建立完备的数据库，及时跟踪物资的生产变更情况，及时更新资质文件;对于长期合作的供应商，数据需要跟踪并汇总分析;供应商的年度评审要满足下辖项目直接线上发起并对评价结果数据汇总，导致集采平台供应商模块不能完全满足需求，兼容性不够。
3.电力工程总承包企业物资供应商管理的改进措施
3.1 提升供应商管控能力，建全合作共赢的绿色供应链
制訂相关的规章制度，规范供应商管理和评价：编制《货物供方管理程序》，建立分类分级供应商库。制订供应商考核办法，规范优胜劣汰机制，动态管理供应商。更新供应商履约评价表和年度项目履约能力汇总表，对供应商在合同签订、产品交付、资料交付、服务等方面进行全面考核打分。
强化供应商分层分级分类管理，完善对供应商的履约评价和使用管理：依据不同的适用范围区分集团级、公司级、项目级供应商。项目级供应商可依据项目级程序自行管理。按新的履约评价标准对公司级供应商进行全面履约评价，评价结果与供货业绩挂钩。履约评价结果按照A、B、C、D（优、良、中、差）四挡进行分类，A档按照比率选出优秀供应商、C档末几位产生控制使用供应商、D档产生黑名单。控制使用供应商一般为6个月时期，6个月过后无问题可解除。黑名单供应商不再使用。
年度被评为优秀供应商可采取激励措施：投标过程中免交投标保证金;采购时在同等条件下的优先选择权;新签署的采购合同可享有质量保证金降低，或以质保函替代质量保证金的优惠权。在合同履约过程中出现的问题享有优先解决权。通过激励措施，既有效激励了年度获得优秀供应商的单位，又传递了“诚信、共赢”合作理念，更好地提升了合作价值。
建立供应商负面清单管理办法：按照负面清单的制订原则，要求各项目在月度报告中提供对工程、质量有影响的供应商清单，提出相应的整改措施和改进意见，并根据供应商的整改和改进情况进行持续关注。出现在负面清单中的供应商，若出现未完成整改并对工程和质量造成影响的供应商，将对其进行公布并作为年度考评的重要依据。
3.2 注重采购策划，提前进行供应商的收集和资格预审，满足采购的广泛性和多样性物资管理的策划工作从传统“自下而上”的经验管理向“自上而下”的科学管理转变。通过超前策划将计划前置，项目开工之初就制订采购策划书，提前摸清项目所需要的物资供应商目录，若发现现有合格物资供应商目录不能满足某些采购需求则可以提前寻源，做好新增物资供应商的收集和资格预审，有利于缩短采购周期，提高采购效率;若采购物资类别已在合格供应商名录中则可以提前联系，掌握其最新的生产经营和产品生产情况。凡事预则立、不预则废，提前建好供应商目录会对项目物资采购工作起到事半功倍的效果。
3.3 增强兼容性，让集采平台助力供应商信息化管理需要
通过数据下行方式，把上级公司集采平台的供应商目录数据直接关联到电力工程总承包企业供应商管理模块，实现评审汇总、评价数据连续跟踪，多角度便捷统计、查询等功能。为更好地区分供应商，通过对供应商业绩量、评价数据的信息化统计实现分级管理，根据业绩量分为常用和备用供应商（零业绩），根据年度考核结果分为优、良、中、差供应商，根据年度考核、业绩量、历年考核等统计数据分为优秀、合格、控制使用、黑名单供应商。通过信息有效的纪录、采集、统计、分析，进而获得供应商管理过程中需要的管理和决策信息，大大提升供应商管理水平。
3.4加强供应商过程考核-基于合同的履约考核
履约考核评审采用会议形式进行，会议由履约考核小组组长召集并组织召开，每季度考核一次。其基本程序是：工作人员介绍供应商的履约情况、组员独立评审、综合评定履约考核等级、撰写履约考核报告。
由于评审小组各个成员的工作范围和工作职责并不相同，对供应商的了解程度和广度也有所差别，因此，在履约考核基本程序中有工作人员介绍供应商的履约情况这一环节。这里的工作人员指的是对供应商进行日常管理的现场管理人员，由他们先对供应商进行全面客观地介绍后，再由组员独立评审，这样的考核结果应该是更加直观、准确的。
为使履约考核评审结果更具准确性和公正性，我们进一步建立和完善了被考核供应商的申诉机制。对考核评审结果为“中”和“差”的，考核小组要出具书面说明，讲明原因。同时，负责部门应及时将履约考核评审结果书面通知供应商，并要求供应商办理相应的书面签收手续。
结语
综上所述，电力工程总承包企业物资供应商管理工作在当前面临着更高的要求，积极作用同样也较为突出。为了更好地提升这一总承包企业物资供应商管理工作的应用价值，往往还需要重点围绕着现阶段存在的多个问题进行详细分析，采取针对性措施予以防控和完善，最终提升供应链管理的价值。
参考文献：
[1]赵连江.电力工程总承包企业物资供应商管理模型[J].工程建设与设计，2019（6）：242-243.
（1 江苏兴力建设集团有限公司监理咨询分公司;2 国网江苏省电力有限公司南京供电分公司）
关键词：电力工程总承包企业;供应商管理
1.电力工程总承包企业物资供应商管理的特点
物资供应商五花八门，既有传统门类齐全的材料供应商，也有满足电力工程总承包工程的设备供应商。物资供应商规模和实力不一、供货能力参差不齐、区域差异化大，管控难度大。电力工程总承包企业和物资供应商都有长期合作、互利共赢的强烈意愿，期望达到提高质量、降低成本、增强市场风险抵御能力的共同目标。结合电力工程总承包企业物资供应商管理，了解各个不同阶段对于供应商管理提出的新要求，避免在任何环节中出现较为严重的偏差问题。当然，为了更好优化物资供应商管理效果，供应商应该在其中发挥出较强的总管作用，以此作为核心，进而基于各个不同方面的具体需求进行详细探讨，最终确保整个电力工程总承包企业物资供应能够在稳定运行的基础上，具备较为理想的经济效益。
2.电力工程总承包企业物资供应商管理主要问题
2.1 供应商全面管控难以到位
虽然建立了供应商评价体系，各项目在季度、年度末按照产品和资料交付、服务质量和及时性、产品的质量和安全性等要素提供供应商考核报表，并依据综合分数对供应商进行排名。但项目评价供应商时往往没有与供货业绩总量完全挂钩，且存在评价人员主观考核因素，导致考核结果不能反映真实情况。
在供应商出现延期交货、发生质量问题时也未严格进行经济考核。对出现质量问题的供应商，虽按照整改通知书进行了整改，但不能完全杜绝后续出现类似问题。对于考核结果为年度优秀的供应商激励措施不多，提高供应商积极性措施不到位。如此一来不能有效对供应商进行定期评价和分级管理，造成管控效果不理想。
2.2 供应商名录难以满足采购区域的广泛性、采购种类的多样性
由于电力工程总承包企业的特殊性，下辖项目区域遍及全国乃至全球，采购种类繁多，加上对设备类供应商的特殊性要求，导致原有的合格供应商名录不足以支撑采购工作的开展，经常会出现临时增加供应商的情况，既难以掌握这些临时增加供应商的情况又增加工作量，影响采购效率和供货周期，进而影响项目工期。
2.3 上级公司集采平台难以满足供应商信息化管理要求
电力工程总承包企业采用集团化统一管控的模式，利用上级公司集采平台进行线上招标和采购，能有效共享平台内的集团级供应商，能同时满足多家企业在线招标采购。但由于电力工程总承包企业供应商信息化管理特点，诸如供应商在线评价体系需要建立完备的数据库，及时跟踪物资的生产变更情况，及时更新资质文件;对于长期合作的供应商，数据需要跟踪并汇总分析;供应商的年度评审要满足下辖项目直接线上发起并对评价结果数据汇总，导致集采平台供应商模块不能完全满足需求，兼容性不够。
3.电力工程总承包企业物资供应商管理的改进措施
3.1 提升供应商管控能力，建全合作共赢的绿色供应链
制訂相关的规章制度，规范供应商管理和评价：编制《货物供方管理程序》，建立分类分级供应商库。制订供应商考核办法，规范优胜劣汰机制，动态管理供应商。更新供应商履约评价表和年度项目履约能力汇总表，对供应商在合同签订、产品交付、资料交付、服务等方面进行全面考核打分。
强化供应商分层分级分类管理，完善对供应商的履约评价和使用管理：依据不同的适用范围区分集团级、公司级、项目级供应商。项目级供应商可依据项目级程序自行管理。按新的履约评价标准对公司级供应商进行全面履约评价，评价结果与供货业绩挂钩。履约评价结果按照A、B、C、D（优、良、中、差）四挡进行分类，A档按照比率选出优秀供应商、C档末几位产生控制使用供应商、D档产生黑名单。控制使用供应商一般为6个月时期，6个月过后无问题可解除。黑名单供应商不再使用。
年度被评为优秀供应商可采取激励措施：投标过程中免交投标保证金;采购时在同等条件下的优先选择权;新签署的采购合同可享有质量保证金降低，或以质保函替代质量保证金的优惠权。在合同履约过程中出现的问题享有优先解决权。通过激励措施，既有效激励了年度获得优秀供应商的单位，又传递了“诚信、共赢”合作理念，更好地提升了合作价值。
建立供应商负面清单管理办法：按照负面清单的制订原则，要求各项目在月度报告中提供对工程、质量有影响的供应商清单，提出相应的整改措施和改进意见，并根据供应商的整改和改进情况进行持续关注。出现在负面清单中的供应商，若出现未完成整改并对工程和质量造成影响的供应商，将对其进行公布并作为年度考评的重要依据。
3.2 注重采购策划，提前进行供应商的收集和资格预审，满足采购的广泛性和多样性物资管理的策划工作从传统“自下而上”的经验管理向“自上而下”的科学管理转变。通过超前策划将计划前置，项目开工之初就制订采购策划书，提前摸清项目所需要的物资供应商目录，若发现现有合格物资供应商目录不能满足某些采购需求则可以提前寻源，做好新增物资供应商的收集和资格预审，有利于缩短采购周期，提高采购效率;若采购物资类别已在合格供应商名录中则可以提前联系，掌握其最新的生产经营和产品生产情况。凡事预则立、不预则废，提前建好供应商目录会对项目物资采购工作起到事半功倍的效果。
3.3 增强兼容性，让集采平台助力供应商信息化管理需要
通过数据下行方式，把上级公司集采平台的供应商目录数据直接关联到电力工程总承包企业供应商管理模块，实现评审汇总、评价数据连续跟踪，多角度便捷统计、查询等功能。为更好地区分供应商，通过对供应商业绩量、评价数据的信息化统计实现分级管理，根据业绩量分为常用和备用供应商（零业绩），根据年度考核结果分为优、良、中、差供应商，根据年度考核、业绩量、历年考核等统计数据分为优秀、合格、控制使用、黑名单供应商。通过信息有效的纪录、采集、统计、分析，进而获得供应商管理过程中需要的管理和决策信息，大大提升供应商管理水平。
3.4加强供应商过程考核-基于合同的履约考核
履约考核评审采用会议形式进行，会议由履约考核小组组长召集并组织召开，每季度考核一次。其基本程序是：工作人员介绍供应商的履约情况、组员独立评审、综合评定履约考核等级、撰写履约考核报告。
由于评审小组各个成员的工作范围和工作职责并不相同，对供应商的了解程度和广度也有所差别，因此，在履约考核基本程序中有工作人员介绍供应商的履约情况这一环节。这里的工作人员指的是对供应商进行日常管理的现场管理人员，由他们先对供应商进行全面客观地介绍后，再由组员独立评审，这样的考核结果应该是更加直观、准确的。
为使履约考核评审结果更具准确性和公正性，我们进一步建立和完善了被考核供应商的申诉机制。对考核评审结果为“中”和“差”的，考核小组要出具书面说明，讲明原因。同时，负责部门应及时将履约考核评审结果书面通知供应商，并要求供应商办理相应的书面签收手续。
结语
综上所述，电力工程总承包企业物资供应商管理工作在当前面临着更高的要求，积极作用同样也较为突出。为了更好地提升这一总承包企业物资供应商管理工作的应用价值，往往还需要重点围绕着现阶段存在的多个问题进行详细分析，采取针对性措施予以防控和完善，最终提升供应链管理的价值。
参考文献：
[1]赵连江.电力工程总承包企业物资供应商管理模型[J].工程建设与设计，2019（6）：242-243.
（1 江苏兴力建设集团有限公司监理咨询分公司;2 国网江苏省电力有限公司南京供电分公司）