2008年,在全球金融危机的冲击下,不少企业的经营工作陷入了重重困难之中,而中国北车集团永济新时速电机电器有限责任公司作为一家电传动系统的专业化企业,主营业务收入和利润在上一年快速增长的基础上再创新高,同比分别提高52%和222%。今年以来,企业又根据市场和经营实际,调整了企业的3年规划,到2011年经营收入将在2008年的基础上再翻一番。
　　那么,到底是什么使永济电机公司能在金融危机不断蔓延的困境中逆风飞扬呢?带着这个问题,记者走访了永济电机公司董事长、总经理徐印平。
　　记者:面对金融危机,永济电机公司却创造了让业界赞叹不已的骄人业绩,这其中的秘诀是什么?
　　徐印平:永济电机公司是我国最大的机车牵引电传动装置设计和制造基地,其前身永济电机厂,于1969年在中条山北麓的乱石荆棘中动工兴建。2008年7月9日,永济电机公司注册成立,并于8月1日正式开始运营。几十年来,不管体制如何变化,我们始终坚守一条信念,那就是作为国有企业一定要把承担社会责任视为第一责任,要围绕国家倡导和支持的产业政策大力开发高技术含量的拳头产品,适应市场,引领市场,在促进社会不断进步的同时,企业也获得长足发展。
　　记者:小胜凭智,大胜靠德。这是多少成功企业经营实践的总结。请问贵公司的经营策略是什么?
　　徐印平:借梯登高,博采众长,不断创新,形成自己的核心技术。早在上个世纪80年代中期,我们就在铁道部的安排下,引进了GE公司以GE752电机为代表的牵引电机、电器制造技术,并以此为技术平台,先后在国内首家研制并批量提供了配套东风4D、东风8B及东风11型准高速机车的电机、电控装置,满足了我国铁路前5次大提速高速重载的要求。
　　从2004年开始是企业新一轮技术引进期。5年来,我们先后引进了法国阿尔斯通公司、德国西门子公司、美国EMD公司、日本东芝和日立公司5家世界知名企业的先进技术,共涉及7个项目、12种产品。通过引进消化吸收再创新,我们着力攻克和掌握关键核心技术,8种产品完成了国产化并批量生产,搭建起了具有国际先进水平的电传动系统设计和制造平台。目前,我们公司的产品已覆盖我国铁路运营的三种型号的高速动车组——CRH2、CRH3、CRH5,而装配永济电机产品的和谐2型、和谐3型机车,也占据了我国铁路大功率机车70%的市场份额。
　　目前,我们公司是国内唯一能成套提供韶山3至韶山9型电力机车和东风4至东风12型内燃机车电气传动装置的企业。我国铁路前5次大提速,我们公司提供了96%以上的内燃机车电机和78%以上的电控装置。而装配我们公司技术引进的变流器和电机产品的“和谐号”高速动车组、和谐型大功率交流传动电力机车是2007年我国铁路第6次大提速的主型车。
　　记者:在技术引进过程中,永济电机公司着重提升了哪些方面的能力?
　　徐印平:对于我们而言,技术引进不单单是从世界知名企业引进电传动方面的先进技术,更重要的是如何形成自己的东西。为此,我们从一开始就结合实际情况,探索适合中国国情、属于我们自己的核心技术,换句话说就是把创新贯穿技术引进全过程。
　　在此过程中,我们着重提升了公司的研发、试验和制造能力。我们投入了大量的人力、物力、财力,当然其效果也是非常理想的。我们掌握了铁路高速动车组、大功率机车电传动核心技术。目前,公司拥有各类设备3 000余台,其中,从美、日、德、英等9个国家引进的先进设备有150多台套,形成了机座加工、线圈绕制、电机冲片、轴类加工等10大先进技术装备机群和年产各类电机1万台、变流装置1 000台套的制造能力。永济电机公司现在的制造技术水平应该说不逊于任何一家国外企业。
　　记者:请问永济电机公司核心能力的成果体现在哪些方面?
　　
　　徐印平:首先体现在铁路机车电传动方面。在突破和掌握技术引进核心技术的同时,我们通过集成再创新,把先进技术应用于轨道交通新产品的开发和试制中,从而提升了企业核心技术优势。为北车股份自主研发的200km/h客运电力机车再创新研制了牵引电机和主变流柜,创造了交流传动客运机车单轴输出功率1 600KW国内第一。承担的我国大功率变流器国产化功率模块完成型式试验,并且国产化牵引和逆变功率模块也一次性通过电气性能试验。完成了国家科技支撑项目100%低地板车辆牵引电机的研制,着手开发70%低地板车辆牵引电机和香港有轨电车牵引电机。
　　 2009年3月16日,铁道部组织北京铁路局与中国北车旗下的长春轨道客车股份有限公司和唐山轨道客车有限责任公司,签署了我国铁路发展史上最大的单笔铁路装备采购合同——100列新一代高速动车组采购合同,合同金额达392亿元。两天后,我们与长客公司、唐车公司签署新一代高速动车组牵引系统和列车网络控制系统采购意向书及配套产品合同。这标志着永济电机公司成为了打造中国自有高速动车组品牌的“领跑者”。
　　记者:除了铁路产品,贵公司在其他市场领域业绩如何?
　　徐印平:我们依托多年来形成的电传动核心技术,实施多元化经营,向油田、风电等相关电传动领域延伸,实现了企业的快速发展。
　　我公司从1998年开始进入油田电机市场,研制成功国内首批石油钻井电机,结束了我国长期依赖进口的历史。在完善陆地石油钻井系列电机研制的基础上,完成了各种海洋钻井平台电机组研制,并通过中国船级社产品认证。公司具备了高防护等级、海洋用钻井油田电机组以及顶驱电机设计制造能力。系列直流、交流钻井电机有23个等级、203个品种,国内市场占有率保持在80%以上,产品直接出口到7个国家和地区。
　　2001年企业进入风电市场,几年来,自主研发的风电产品得到国家在政策和资金上的大力扶持,先后列入国家经贸委2002年技术创新项目、国家科技部“十五”科技攻关项目。同时,企业承担了“十一五”国家科技支撑计划“适应复杂工矿的大功率风力发电机产业化项目”,其中,2兆瓦双馈风力异步发电机及控制系统和变频器研制项目列入山西省科技项目。
　　目前,我公司风电产品覆盖600千瓦、750千瓦、800千瓦、1兆瓦、1.5兆瓦、2兆瓦,基本满足了我国风电设备制造企业的需求,成为我国风电行业电气配套龙头企业。我们研制成功的曾一度制约我国风电快速发展的关键部件——风电变频器,顺利通过地面满功率联调试验并已挂网试运行。
　　2009年4月,在第十三届上海国际车展会上,我公司与陕汽集团签署了共同开发新能源汽车战略合作协议。这也是永济电机公司成功进入我国风电产业,把绿色清洁能源作为公司长期发展战略目标后,依托掌握的电机及变频器电传动关键部件核心技术实施的又一绿色新能源动力强企行动。
　　随着市场的不断拓展,我公司从2002年起草高原电机行业标准开始,参与、起草的产品标准也由铁路、石油、风电向地铁等市场领域延伸,由公司负责、参加起草的国家标准达25项,行业标准6项。截至目前,公司累计获授权专利183项,入选全国企事业知识产权示范创建单位。
　　记者:技术与管理是企业前进的两个轮子,请您介绍一下永济电机公司在管理方面的创新?
　　徐印平:对于一个企业来说,光有制造技术是不够的,因为现在企业的生产并不是一个完全自动化的无人工程,而是采用自动化、半自动化、机械化、人工作业相结合的模式,这样就不可避免地产生了管理。在技术引进过程中,我们不仅学到了技术,而且学到了管理,如:采购管理,我们借鉴的是阿尔斯通模式;过程控制,我们借鉴的是日立模式;物流管理,我们与西门子比较接近。随着企业档次的提升,我们的管理已经不仅仅局限于企业内部,而开始向两头延伸:供方——采取一系列行之有效的管理办法,将其产品质量控制好;用户——除了提供售后服务,还要为其培训作业人员、提供技术指导,也就是说将管理贯穿于产品的整个寿命周期。
　　在质量管理方面,为了加强质量控制,我们专门设立了总质量师岗位,推行了质量工资制度,在分配上向质量倾斜。在具体操作上,质量工资实行的是递延支付的办法,也就是说职工要在产品通过运行实践检验、证明没有质量问题后,才能获得质量工资。2007年和2008年,公司所有职工工资增长部分全部为质量工资。质量工资制度的推行,不仅增强了职工的质量意识,而且促使企业从约束型文化向激励型文化过渡。
　　今年3月20日,我们又通过了法国•贝尔国际验证机构IRIS(国际铁路行业标准)管理体系认证,为我国机电产品进入国际铁路市场、与国际知名企业同台竞技提供了通行证。
　　
　　在物流管理方面,我们充分利用工业上的网络通讯技术和计算机控制技术,形成了一套事先可控、没有人为因素干扰、现代化的管理体系,实现了从设计工艺到安排生产、从原材料采购到产成品入库全过程的物资规范管理。物流配送中心于2008年10月投入使用,财务物流一体化系统不断完善,这些都为企业管理水平的进一步提升创造了良好条件。
　　记者:除此之外,永济电机公司核心竞争力的提升还表现在哪些方面?
　　徐印平:首先是经营成果迅速增长,在推动企业发展的同时,也使广大职工从中受益。近两年,我们的销售收入可以说是突飞猛进。2008年销售收入比上年增长超过50%,同时,员工收入也大幅提高。需要指出的是,我们企业规模的扩大并不是靠低端产品的重复生产,而是靠高端、高附加值、高技术含量产品“又专又精”的投入和发展,这样就使企业的生产经营步入了科学发展的轨道。
　　其次是人员素质大幅提高。通过技术引进,我们与欧洲、美国、日本的交往明显增多,每年都要选派大量的人员到国外接受培训,同时,国外公司每年也会选派人员来我们公司提供技术支持和服务。此外,我们还不定期邀请国外专家来公司讲课,并且不断加大公司内部的培训力度。通过送出去、请进来、内部培训等多种方式,我们培养了一大批高素质的技术人才和管理人才,为企业发展奠定了坚实基础。2007年底,我们重新组建了技术中心。该中心是国家认定的企业技术中心,下设5个研究所和1个科研管理处,拥有300人的研发队伍,年底将从公司本部转至国家级西安高新技术产业开发区,为研发人员提供更好的环境与平台。为了扩大研发队伍,我们今年又从西安交大、西北工大、哈尔滨工大、华中科大等国内7所重点院校招聘了40多名研究生和70多名本科生。同时,我们还设有博士后工作站,并且从高校、中科院和国外邀请专家作为企业顾问。
　　记者:请您谈一谈永济电机公司下一步的发展计划?
　　徐印平:根据中国北车“三步走”发展战略,我们重新调整了公司未来3年的战略规划,即到2011年销售收入在2008年的基础上再翻一番。今年,结合学习实践科学发展观活动,我们对企业经营工作进行了深入反思,提出了加快企业发展的思路,即实施“两个转变”:
　　一是从制造型向虚拟集成型转变。企业以掌握核心技术为主,重点放在核心技术研发、集成及核心件的制造技术提升。着眼于产品的工艺设计和市场营销,将加工制造的重点仅放在核心零部件方面,对系统集成和技术附加值高的关键零部件进行重点投入,将核心的业务做到又专又精。而对那些投资大、附加值低、社会上供大于求的零部件,则充分发挥市场机制的作用,通过社会化协作的方式来解决。以核心技术为主线,向产品的上下游以及整个寿命周期找市场。
　　二是由卖产品向经营产品转变。探索以关键配件为核心实现整机营销的总承包模式,促进规模营销和销售收入的突破。在千方百计掌握变流器核心技术的基础上,将电机及电力电子技术进行系统集成,努力为用户提供一套完整的解决问题的方案。
　　我们的目标是,以经济效益为中心,以“改革、调整、创新、提高”为主题,实施兼并重组、借梯登高、专业协作三大经营策略,构建电机、变流装置、系统集成、整机四大技术平台,发展铁路、风电、电力电子装置等八大业务板块,争取早日把永济电机公司建成“国内第一、国际一流”的电传动系统国际化企业。
　　[责任编辑李万全]