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革大客户的命催生“伪精耕”
只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主，他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被企业祭出“砍”旗！
“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。
一时间，砍大户，压缩渠道层级成为营销界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。在快消品行业，尤其是啤酒行业，如果有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话。
曾经在多年前，营销界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平，就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，简直“祖坟上冒了青烟”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！
与独家经销商相比，这些底层阶级听指挥，给点阳光就灿烂，有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！
于是，推行扁平化的企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。
但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现诸多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品年年换代，却往往是换汤不换药！
举例来说，燕京啤酒在北京市场占有绝对的垄断地位，假设燕京啤酒在北京推行渠道扁平运动，燕京啤酒的所有二批、三批会高呼万岁、顶礼膜拜，同时燕京啤酒的业绩也会在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个，变成几千上万个！
这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！
在中国市场短短三十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打倒才得以建立。
矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端：伪深度、伪精耕！
其最大教训在于：
1．深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。
2．精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软。
大客户模式催生“假大户”
客户大小的标准往往是在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流平台，更重要的是承担管理分销渠道、管理终端的责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同的文化基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念。
在啤酒行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！
同上部分的道理一样，在矫枉过正、非左即右的思维之下，企业推行的大客户模式，和有些企业推行“深度分销”和“精耕细作”而走向了伪深度、伪精耕的极端一样，走向了另外一个极端。
举例来说，比如：
1．全国一刀切，各地强制，这对于变化莫测、特征迥异的中国市场来说无疑是一场灾难。
2．各地重形式，不重效果，“有能没力”、有硬件没软件的“假大户”横行！假大户的形成往往是“闪婚”的结果，假大户有钱则大，有量则大，不重视文化认同，短期结合的拉郎配必然没有好结果！
根据某些企业的教训，告诉其他企业要成功运用大客户模式，关键在于：
1．企业的品牌文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟；
2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商；
3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。
两种模式为何可能遭遇相似灾难？
无论是“伪精耕”，还是“假大户”，业务人员往往都会想方设法迷住业绩导向的管理层的眼睛！
业绩是什么？业绩的主要表现形式就是销量，但是大多数管理者会忽视一个定律：市场不一定来自于消费者点击，业绩也不一定代表消费者喜欢！
一批不赚钱，二批不愿卖，终端没利润的产品即使消费者疯狂抢购，也不会有人义务劳动地去销售——结果是：有人买，没人卖！
有人会幼稚地认为：市场是消费者需求来决定的！
错！
有市场必须有顾客需求，而客户需求存在却未必有市场！
在实际操作中，“有人买，没人卖”的局面比比皆是：
1．单一客户模式下，分销渠道混乱。
啤酒作为物流成本极大的快消品，地、县级市场上一批直供的全覆盖的可能性几乎为零，这些市场渠道模式大多是直分销模式，也就是一批控制餐饮制高点，分销覆盖流通及中小餐饮的模式。
如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销来拓展渠道，带动其他产品盈利！
2．多客户模式下，网点配送混乱。
多客户模式下的市场，往往是厂家业务经理最为头疼的市场。
客户之间的摩擦，主要表现就是：你砸了我的价格，我窜了你的区域，业务经理几乎就是消防队员兼社区大妈，一是灭火，处理砸价窜货突发事件，二是稳定＋和谐，阻止经销商撕扯打架！
而让业务经理最为苦恼的是，由于多客户的原因，网点所窜的货位无法从批号上区别出是哪个客户的货，最终基本上判案无据！
为此，一些品牌就会陷于“畅销不赚钱”的怪圈里面出不来！不是不让渠道赚钱，而是因为见光死的原因，一旦渠道有利润，就砸个不停！
大客户逼宫，逼得厂家不得不“砍”；小客户小区域代理僧多粥少，让厂家“烦”！原因何在？
不同的市场需要不同的管理模式！大则需要制衡，小则需要扶助，合适的才是最好的！
啤酒作为物流成本极大的快消品，地、县级市场上一批直供全覆盖的可能性几乎为零，这些市场的渠道模式大多是直分销模式，也就是一批控制餐饮制高点，分销覆盖流通及中小餐饮的模式。
只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主，他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被企业祭出“砍”旗！
“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。
一时间，砍大户，压缩渠道层级成为营销界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。在快消品行业，尤其是啤酒行业，如果有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话。
曾经在多年前，营销界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平，就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，简直“祖坟上冒了青烟”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！
与独家经销商相比，这些底层阶级听指挥，给点阳光就灿烂，有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！
于是，推行扁平化的企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。
但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现诸多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品年年换代，却往往是换汤不换药！
举例来说，燕京啤酒在北京市场占有绝对的垄断地位，假设燕京啤酒在北京推行渠道扁平运动，燕京啤酒的所有二批、三批会高呼万岁、顶礼膜拜，同时燕京啤酒的业绩也会在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个，变成几千上万个！
这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！
在中国市场短短三十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打倒才得以建立。
矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端：伪深度、伪精耕！
其最大教训在于：
1．深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。
2．精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软。
大客户模式催生“假大户”
客户大小的标准往往是在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流平台，更重要的是承担管理分销渠道、管理终端的责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同的文化基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念。
在啤酒行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！
同上部分的道理一样，在矫枉过正、非左即右的思维之下，企业推行的大客户模式，和有些企业推行“深度分销”和“精耕细作”而走向了伪深度、伪精耕的极端一样，走向了另外一个极端。
举例来说，比如：
1．全国一刀切，各地强制，这对于变化莫测、特征迥异的中国市场来说无疑是一场灾难。
2．各地重形式，不重效果，“有能没力”、有硬件没软件的“假大户”横行！假大户的形成往往是“闪婚”的结果，假大户有钱则大，有量则大，不重视文化认同，短期结合的拉郎配必然没有好结果！
根据某些企业的教训，告诉其他企业要成功运用大客户模式，关键在于：
1．企业的品牌文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟；
2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商；
3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。
两种模式为何可能遭遇相似灾难？
无论是“伪精耕”，还是“假大户”，业务人员往往都会想方设法迷住业绩导向的管理层的眼睛！
业绩是什么？业绩的主要表现形式就是销量，但是大多数管理者会忽视一个定律：市场不一定来自于消费者点击，业绩也不一定代表消费者喜欢！
一批不赚钱，二批不愿卖，终端没利润的产品即使消费者疯狂抢购，也不会有人义务劳动地去销售——结果是：有人买，没人卖！
有人会幼稚地认为：市场是消费者需求来决定的！
错！
有市场必须有顾客需求，而客户需求存在却未必有市场！
在实际操作中，“有人买，没人卖”的局面比比皆是：
1．单一客户模式下，分销渠道混乱。
啤酒作为物流成本极大的快消品，地、县级市场上一批直供的全覆盖的可能性几乎为零，这些市场渠道模式大多是直分销模式，也就是一批控制餐饮制高点，分销覆盖流通及中小餐饮的模式。
如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销来拓展渠道，带动其他产品盈利！
2．多客户模式下，网点配送混乱。
多客户模式下的市场，往往是厂家业务经理最为头疼的市场。
客户之间的摩擦，主要表现就是：你砸了我的价格，我窜了你的区域，业务经理几乎就是消防队员兼社区大妈，一是灭火，处理砸价窜货突发事件，二是稳定＋和谐，阻止经销商撕扯打架！
而让业务经理最为苦恼的是，由于多客户的原因，网点所窜的货位无法从批号上区别出是哪个客户的货，最终基本上判案无据！
为此，一些品牌就会陷于“畅销不赚钱”的怪圈里面出不来！不是不让渠道赚钱，而是因为见光死的原因，一旦渠道有利润，就砸个不停！
大客户逼宫，逼得厂家不得不“砍”；小客户小区域代理僧多粥少，让厂家“烦”！原因何在？
不同的市场需要不同的管理模式！大则需要制衡，小则需要扶助，合适的才是最好的！
啤酒作为物流成本极大的快消品，地、县级市场上一批直供全覆盖的可能性几乎为零，这些市场的渠道模式大多是直分销模式，也就是一批控制餐饮制高点，分销覆盖流通及中小餐饮的模式。