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管理升级时期是民营企业的一个重要拐点，它的典型特征是：业务高速发展，企业人财物资源都不够用，满足不了企业发展的要求；旧有的观念和管理方法出现了不适用的地方。企业到底应该采取什么管理方式，一时还找不出好办法。与此同时，企业又在高速发展，业务要继续优先发展，所以管理又不能跟不上，更不能出问题。所以，民营企业如何平稳度过“管理拐点”是关系民营企业生存发展的大事。
管理升级是企业发展中的重要关节，升级点一般被我们叫做管理拐点。拐点之后有两种可能性：一种是企业找到了适合自己的新的管理方法或模式，籍此实现又一次飞跃，企业进入健康发展和自我超越的更高一层次的发展阶段；另一种是拐点过后,企业仍然没有摈弃过去不好的东西，管理模式不伦不类，虽然企业经营仍然会继续增长，但一年以后就徘徊停滞，死在了原来的那个台阶。
企业如何认识管理升级对企业带来的重大影响,并顺利实现企业的管理升级.这其中最关键是领导层的观念的变革和对管理升级过程的管理和引导。
共筑忠诚
企业领导者要客观地看待个人和自己的企业的关系，认识到企业一旦做大了，或者想真正做成大事业，依靠的不再是个人或一两个人，而是依靠许多个优秀的团队，没有优秀的团队，就没有真正长久可成功的事业。因为竞争将改变没有管理能力的公司所处的暂时的优势格局。对人才一定要出自诚心，承认其独有的价值和对公司发展的贡献，在工作上团队成员是合作者，在情感上团队成员是朋友，在发展上团队成员是各得其益。一个优秀的和高效率的管理团队是逐步在实际工作中形成的。当公司对员工没有诚意，员工不可能对公司有任何诚意，事实上许多企业已经有很多经验教训。
所谓的忠诚，应该是双向的，企业对员工关爱，员工对企业忠诚，是一个双向交换并不断强壮的过程.单向的忠诚是不长的。这一条十分重要。用人才要有适当机制，最后要由机制来选拔人才，而不是一两位老板个人的好恶。得天下之英才而用之，才能成就一番大事业。李嘉诚敢于花几亿年薪请外国人做总裁，不是他自己不行，而是他自己不是万能，当有人在具体经营管理上比他更专业时，他就大胆用人，用人做事最高明，如果单凭他个人才智，他能有今天这样的成就是不可想象的。
共成大业
在企业转型期，最需要改变和应该最先改变的往往不是别人，而是老板和领导人自己！转型时期，最容易犯老毛病的不是员工，也是领导人自己！只有深刻地理解和把握了企业管理转型对于企业发展的重大意义，并且明白在新的管理模式下老板和领导人自己有何要求，应该如何表现，如何实施管理，企业领导人才能正确把握自己的新角色，带头进入新角色，带领企业完成管理转型。只有领导和老板自己的观念和管理方式改变了，企业管理升级才能顺利和高效率地完成。
正是因为每个人都有自己的不足之处，所以公司才需要聘请其他一些人才来共成大业。对于高级人才，单纯金钱是满足不了他们的。他们也要荣誉，成就感和社会地位。认识到这一点，老板对管理人员的态度必将改变，从而为管理人员创造出一个既有极高的工作压力，又充满奋斗激情的工作环境。当管理人员能与老板同心协力做事时，民营企业就离展翅高飞的日子不远了
循序渐进
说到底，管理的关键在于执行。实施管理升级要有一个大的目标和方案，并按照计划,一点一点地，从根本的和最基础的工作做起，不能急。这一点非常重要。欲速则不达，整个公司管理都需要提升，所有改进工作不是一天就能完成的,关键的是要理出头绪，按照计划和日程表扎扎实实地改进.管理升级快则一两年，慢则两三年，以稳定有序和适应业务发展为原则，可快可慢，没有一定的死规律。
制度化和规范化
灵活是好事，但太多变则对下属工作造成混难.民营企业从创业期,成长到快速发展期,就必须改变过去“先干了再说，或者边干边想”的做法，改为“先想好了再干，在干的过程中提高完善”的做法。公司在做出重大决策时，可行性研究是必要的；科学决策的制度应该建立起来，没有制度的保证，决策太个人化或情绪化会带来较大风险。董事会决策制度一定要率先建立起来，董事长和总经理及其他核心人物的所有的工作分歧，都必须通过科学的决策制度来解决，而不是这次你让让，下次我让让。尤其是事关重大的问题，老板们绝对不能在公开场合表达自己不同的个人观点，有事关起门来内部商议，公开场合领导人的意见要完全一个口径。事情决定之前可以讨论甚至吵架，但一旦经过董事会表决形成的决策，大家就只能有一个意见.只有这样管理才能方向明确统一，执行力才能强。
点评：
一个处在管理拐点的民营企业，必须要主动调整。要么适应环境，要么在一定的程度上改造环境。适应环境要有条件，改造环境同样也要有条件。如果一个企业把内外结合起来，既能够适应环境，又在一定程度上改造环境，管理上就会好很多。事实上每一个企业都要面临拐点，拐点也在不断变化中，关键是企业的领导人要不断地应变、不断地创新，不断地适应。因为你不适应市场，市场就要淘汰你。
郑文斌。工商管理博士。某企业战略总监。十年跨国集团企业中高层经营管理经验。主要研究领域为战略管理，企业文化，管理沟通和品牌规划。研讨通信地址：[email protected].
管理升级是企业发展中的重要关节，升级点一般被我们叫做管理拐点。拐点之后有两种可能性：一种是企业找到了适合自己的新的管理方法或模式，籍此实现又一次飞跃，企业进入健康发展和自我超越的更高一层次的发展阶段；另一种是拐点过后,企业仍然没有摈弃过去不好的东西，管理模式不伦不类，虽然企业经营仍然会继续增长，但一年以后就徘徊停滞，死在了原来的那个台阶。
企业如何认识管理升级对企业带来的重大影响,并顺利实现企业的管理升级.这其中最关键是领导层的观念的变革和对管理升级过程的管理和引导。
共筑忠诚
企业领导者要客观地看待个人和自己的企业的关系，认识到企业一旦做大了，或者想真正做成大事业，依靠的不再是个人或一两个人，而是依靠许多个优秀的团队，没有优秀的团队，就没有真正长久可成功的事业。因为竞争将改变没有管理能力的公司所处的暂时的优势格局。对人才一定要出自诚心，承认其独有的价值和对公司发展的贡献，在工作上团队成员是合作者，在情感上团队成员是朋友，在发展上团队成员是各得其益。一个优秀的和高效率的管理团队是逐步在实际工作中形成的。当公司对员工没有诚意，员工不可能对公司有任何诚意，事实上许多企业已经有很多经验教训。
所谓的忠诚，应该是双向的，企业对员工关爱，员工对企业忠诚，是一个双向交换并不断强壮的过程.单向的忠诚是不长的。这一条十分重要。用人才要有适当机制，最后要由机制来选拔人才，而不是一两位老板个人的好恶。得天下之英才而用之，才能成就一番大事业。李嘉诚敢于花几亿年薪请外国人做总裁，不是他自己不行，而是他自己不是万能，当有人在具体经营管理上比他更专业时，他就大胆用人，用人做事最高明，如果单凭他个人才智，他能有今天这样的成就是不可想象的。
共成大业
在企业转型期，最需要改变和应该最先改变的往往不是别人，而是老板和领导人自己！转型时期，最容易犯老毛病的不是员工，也是领导人自己！只有深刻地理解和把握了企业管理转型对于企业发展的重大意义，并且明白在新的管理模式下老板和领导人自己有何要求，应该如何表现，如何实施管理，企业领导人才能正确把握自己的新角色，带头进入新角色，带领企业完成管理转型。只有领导和老板自己的观念和管理方式改变了，企业管理升级才能顺利和高效率地完成。
正是因为每个人都有自己的不足之处，所以公司才需要聘请其他一些人才来共成大业。对于高级人才，单纯金钱是满足不了他们的。他们也要荣誉，成就感和社会地位。认识到这一点，老板对管理人员的态度必将改变，从而为管理人员创造出一个既有极高的工作压力，又充满奋斗激情的工作环境。当管理人员能与老板同心协力做事时，民营企业就离展翅高飞的日子不远了
循序渐进
说到底，管理的关键在于执行。实施管理升级要有一个大的目标和方案，并按照计划,一点一点地，从根本的和最基础的工作做起，不能急。这一点非常重要。欲速则不达，整个公司管理都需要提升，所有改进工作不是一天就能完成的,关键的是要理出头绪，按照计划和日程表扎扎实实地改进.管理升级快则一两年，慢则两三年，以稳定有序和适应业务发展为原则，可快可慢，没有一定的死规律。
制度化和规范化
灵活是好事，但太多变则对下属工作造成混难.民营企业从创业期,成长到快速发展期,就必须改变过去“先干了再说，或者边干边想”的做法，改为“先想好了再干，在干的过程中提高完善”的做法。公司在做出重大决策时，可行性研究是必要的；科学决策的制度应该建立起来，没有制度的保证，决策太个人化或情绪化会带来较大风险。董事会决策制度一定要率先建立起来，董事长和总经理及其他核心人物的所有的工作分歧，都必须通过科学的决策制度来解决，而不是这次你让让，下次我让让。尤其是事关重大的问题，老板们绝对不能在公开场合表达自己不同的个人观点，有事关起门来内部商议，公开场合领导人的意见要完全一个口径。事情决定之前可以讨论甚至吵架，但一旦经过董事会表决形成的决策，大家就只能有一个意见.只有这样管理才能方向明确统一，执行力才能强。
点评：
一个处在管理拐点的民营企业，必须要主动调整。要么适应环境，要么在一定的程度上改造环境。适应环境要有条件，改造环境同样也要有条件。如果一个企业把内外结合起来，既能够适应环境，又在一定程度上改造环境，管理上就会好很多。事实上每一个企业都要面临拐点，拐点也在不断变化中，关键是企业的领导人要不断地应变、不断地创新，不断地适应。因为你不适应市场，市场就要淘汰你。
郑文斌。工商管理博士。某企业战略总监。十年跨国集团企业中高层经营管理经验。主要研究领域为战略管理，企业文化，管理沟通和品牌规划。研讨通信地址：[email protected].