业界有一种“欧美发达国家饮料市场的昨天，就是中国饮料市场的今天”的论断，据此推理，功能饮料将会在中国大行其道，因为与发达国家相比，目前我国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5 公斤，距离全世界人均7 公斤的消费量尚有巨大空间。K 可也正是因为太阳生科有限公司看中了天然植物饮料将成为饮料市场的大趋势而推出的。
　　2003 年，太阳生科成功掌握了植物“精萃”技术。2005 年公司生产的人参花蕾花、人参养生元、萃灵芝、K 可饮料等系列保健养生品叩开欧美市场大门，订单更是纷至沓来。2006 年11 月18 日当天，太阳生科广告竞标一举夺得了“K 可饮料家族”在中央电视台黄金时段2007 年的播出权。2007 年5 月1 日，K 可系列保健饮料正式上市；6 月20 日，公司成立上海分公司。前期销售形势尚可，但到后来就逐渐下滑。2008 年7 月20 日，K 可陷入“业务调整”期，很多地方已经被下架。
　　
　　K 可的市场战略
　　
　　在品牌战略上，K 可奉行高举高打的大品牌策略，力争三年内打造天然植物饮料第一品牌。五年内完成认知度、知名度、美誉度、忠诚度的打造。首年度实现产品、品牌的上市；并实现品牌认知度、知名度的打造。结合2008 年奥运会开展大型宣传推广活动，铸就K 可国际化形象。在做市场细分和选择时，K可的目标消费人群选择那些工作团队、生活群体中的核心人物，特别是商务人士。商务人士多数是白领，工作辛苦，竞争激烈，正好是保健饮料的目标消费群体。选择这类人群是因为这类人对人际圈具有领导性的影响力，是周围人效仿和信赖的对象；他们的生活形态和消费习惯左右着周围人的喜好，培育这类人的消费喜好，将对产品进军全国大众市场具有积极作用。
　　其最初的市场定位是健康饮料，后来改成“商务人士的保健饮料”，希望抢占商务人士心智中的保健饮料的第一品牌。后来，K可又给自己加了一个定位——原生态饮料和高端天然植物饮料。现在，广告中所传播的定位信息是—“战胜疲劳，不做纸片人”—抗疲劳。
　　
　　K 可的营销战术
　　
　　“K 可”推出的系列产品主要有：人参花蕾花饮、西洋参饮、灵芝饮、养生元饮、枸杞饮等系列产品。采用玻璃瓶包装，246 毫升，标签采用的是对应的原材料颜色，比如：人参花蕾饮用绿色主色调；灵芝饮用褐色，辅以白色，整体包装感觉还是不错。但是，要说多高档，笔者也不觉得。
　　自2007 年4 月份铺市到6 月份止，K 可全国签约的城市有105 个，已签约的经销商有100 多个，终端铺货点数达到5000 多个，K 可以最快的速度占领了各大卖场和商超的最佳陈列位置，并有针对性地开发出餐饮、高档社区、健身中心、夜场等特殊渠道。
　　在地面推广上，产品上市前三个月推广主要以铺货为主，真正开始销售推广只有两个月的时间，但在短短的两个月中，华南、华中地区回款有了喜人的增加。在卖场内，K 可也大搞免费品尝活动，同时配置专业导购来为消费者讲解K 可饮料的独到内涵。同时，K可事业部利用强势的广告媒体支持，进行360度整合传播，通过中央电视台、凤凰卫视、全国性报纸等强势媒体广告宣传，迅速建立K 可的知名度和美誉度；K 可投放了央视2 套、4 套，还在18 － 21 点段的黄金时间段播出，同时还作为《艺术人生》、《对话》、《海峡两岸》等热门时政栏目的贴片广告播放。
　　
　　多失误的K 可
　　
　　在掌握先进技术的情况下，K 可高举高打，却被迫进行业务调整是多种失误造成的。
　　首先，市场定位混乱多变。由于K 可在定位上的反复改变，过多的概念和过复杂的介绍，使得顾客无法弄清楚这个品牌究竟代表什么，犯了“定位切忌复杂”的大忌。K 可到现在都没有明确自己的品类，这样会造成消费者对高价并不买账，往往试过第一次后就没有重复购买欲了。
　　在K 可的推广中，没有将定位所带来的利益点表述清楚。按照公司的说法：K 可能抗疲劳、防辐射、固本扶正，全元养生，常饮使人青春常驻，活力无限。这么多的功能消费者是记不住的。K 可的利益点需要集中定位于一两点。红牛的利益点很集中—抗疲劳，这一点值得K 可学习。
　　很多专家认为定位要精准。理论上不错，但实际操作有困难，因为你真的无法在没有经过大规模调查的情况下，就能判断这么多备选定位方案哪个最好。与其反复改动，不如坚持集中于一点，也有成效。
　　其次，定价之前缺乏调查。K 可给超市的供货指导价定在8.6 元，零售指导价9.8 元，利润率低了一点。因为一般超市要求饮料品类的销售利率在15% 左右，而K 可又属于高端饮料，这么低的利率很容易成为超市采购眼中的鸡肋。而且也不知道零售指导价9.8 元是怎么定出来的，是主打哪个竞品的，有没有经过市场调查和测试。
　　K 可的这些产品在市场的价格是一样的，将枸杞这样一种大众化的产品和人参花蕾、西洋参、灵芝等等同，无形中会降低这些品种的档次和身份，让消费者对整个产品系列的定价产生怀疑，认为其价不符实。
　　再次，定位高端却选择大众渠道。大众在超市买饮料一般是以中低档为主，这样一开始就浪费了很多市场费用。把大量广告费投在并不是目标消费群首选的电视和报纸这种大众媒体，也值得商榷。当然，笔者相信公司肯定也比较过不同媒体的收视人群，选的频道和版面肯定也是针对商务人士的，只是在性价比上可能杂志和网络更划算些。
　　比如像人参花蕾的采摘周期为四年一次，六十斤人参才能采摘到一两花蕾，不是随便一家企业就能生产出与K 可相同的产品—这些有利信息靠简单的广告手段是传播不了的，需要从软文，从公关的角度来传播，以此进入目标消费者的心智中去。
　　最后，高举高打，盲目扩张。当时，仅在广州，不到一个月的时间，K 可进店数就从281 家迅速增加到500 家。在全国，终端铺货点数达到5000 多个。但根据笔者多年来的研究，高端饮料和特殊饮料( 比如当年的他+ 她-)，这类饮料一开始就大规模全渠道铺货，反而是危险的信号，往往销量下滑得也快。
　　提醒各位新进入高端饮料行业的企业，饮料的真实销量是出在终端的动销上，而不是把货发给经销商，或者经销商把货压给二批和终端，让货压在二批仓库和终端的货架上。新饮料品牌的口感、包装、性价比要让消费者接受，是需要1 ～ 2 年时间的，高端饮料需要的时间就更长了。
　　此外，一开始的目标消费群和定位战略也不一定正确，是需要在实战中调整的。高举高打，消耗公司太多资源。企业决策者们由于想尽快收回投入，于是就加大生产和圈地，而忽视对消费者心智中的真实感受做进一步的市场调查和分析，从而丧失机会。这个时候，其实是需要决策者去分析判断哪些人群才是产品的真正消费群或购买者—有可能是老公喝，老婆买单；或者父母喝，儿女买单，这些不同情况下，推广和传播方式是不同的。针对真实消费群和购买群开展调查，找出符合他们心智的更好定位和更好传播媒体。
　　饮料行业的两大巨头可口可乐和百事可乐，现在上普通大众的新品都是小心翼翼，采取区域试销的方式，等到经验教训都有了，胸有成竹了，才进行更大范围的扩张，比如今年新推的悠泡水。类似的例子还有台湾的仙草蜜进军大陆和10 年前的王老吉。当年，如果他们都是高举高打，哪里还有今天的成就。
　　K 可将来的发展还是有机会的，而且K 可有着原材料和技术的优势，至少1-2 年内在大陆没有人有这个技术。如果K 可认真调查一下市场，了解消费者的心理和行为，并制定相应的市场定位战略和营销战术，还是可以成就一代品类霸主的！