一个连锁品牌的成功不仅仅靠着资金等硬实力，还需要在合适的时间干对事，在合适的位置找对人，在合适的市场选择好对的品类。
　　武圣羊杂割就是这样一家连锁品牌。如今品牌已成立了8年，羊汤单品占门店80%左右，仅2016年一年做了两亿元的营业额。
　　2002年王刚来到北京，跟弟弟一起接触了食品添加剂行业。干了一年，出现跑单现象，资金占用过多，他们决定干点一次性投资的生意，不欠别人钱的事。
　　餐饮行业成了他最终的落脚点，先后在石家庄、山西等地开过小餐馆，之后又做火过烧烤街，最终他将发展品类定位在了羊汤上。
　　那年是2008年下半年，地产中介还没有如今这般发达，王刚和家里亲戚一起靠着自己的脚一步步走出来，寻找合适的店面。眼看一个月时间了，王刚他们拿着报纸找地方又无望而归，机缘巧合下在回去的路上看到了武圣路的一家店。
　　一个小的食杂店，总共18平方米，房租一年9万元，装修买设备花了2万元，就这样开了第一家店，也正因为在武圣路的这次机缘，王刚遵循着武圣的忠、义、仁、勇、信精神，给品牌起名：武圣羊杂割。
　　原本打算在开店的过程中顺便找一个将来可以东山再起的行业，谁知从2009年的2月中旬开业，到3月份营业额翻了一倍，到后来已经超出了每天营业额保本的1000元。
　　店铺盈利后，王刚叫来家人，一起将品牌做了下去。
　　接地气的选址秘诀
　　从第一家店开始，王刚和他的团队一口气开到了30家门店，那时候他的团队配置还并不完善，全靠着人工选址和盯店，亲力亲为一点点积累下了客源，打响了品牌。


　　北京这个一线城市，一时间在各个地方都布满了武圣的门店，而后开的是越来越多，关于找地方这件事，王刚自然是有他自己的选址心得。
　　为了找到匹配武圣普遍二三十平方米的小房子，王刚会找到一些食杂店烟酒行，和里面的人聊天，聊出周边的信息。


　　成为品牌前，武圣羊杂割的选址几乎就靠两点：一是胆子大。有一次有人提供消息，说三环内有一个45平方米的小房子要出租。房子是铁皮房，在农贸市场门口，他们去的时候才刚画圈盖临时房，风险很大，而房租要20万元。王刚二话不说，用前两个店挣的钱租下开了第三个店；二是老板直接去拍板。“我们没有选址书什么的，在日本听一个有上千家门店的企业说他们选址就是凭借老板的感觉，跟我们一样。”从一开始，武圣家的门店全是老板亲自去选，因为王刚的弟弟对北京繁华地段非常了解，因此每次去看地方都直接拿着钱过去，如果可以当场就签合同付款。
　　“很多企业选址难，是因为老板不了解，下面人不敢做决定。很多企业看行，等确定的时候可能一个月过去了，那时候门店早就是别人的了。”
　　在王刚看来，考量久的可能成功率挺高，但机会失去了。而他们这样做，好处是如果是好店就立刻拿到手了，哪怕是失败了，都算成功。
　　三大难点阻碍品牌发展
　　发展到现在，武圣在北京即使有些因为客观因素关店的，现在少说也有100家门店左右，王刚给企业设定了一个界定目标，就是已经在北京开了五六百家门店的呷哺。
　　“当我把呷哺的小火锅变为一碗汤的时候，它就是我的目标企业，它在北京能开五六百家，那我也能开。怎么开呢？得看自己的基础和团队。”


　　盲目开店消耗的第一是钱，还有人。资金跟不上不行，人员跟不上最终只能是开一家关一家。对于品牌扩张这件事，王刚认为首要的难点就是人员。
　　难点一：人员
　　30家店时有一大半都是跟王刚一起创业的员工，包括一些亲戚，因此成本并不高。然而到了2013年下半年，品类和品牌结合，企业开始需要成立管理组，才开始引进财务、运营、经理人等专业人才。王刚说，具备足够的人才时开的店是最结实的。最早都是熟识的人来做，给拓展带来了很大的帮助，然而在15年之前企业还没有做过任何正规培训。他们开始跟海底捞咨询培训对接，植入了绩效考核，把每个员工能量发挥到最大，以员工培养员工。
　　难点二：快餐业态局限性
　　成就快餐企业最好的一个点是刚需，但是随着品牌的增多，餐饮门槛的逐渐抬高，快餐品牌并不像以前那么滋润。很多快餐品牌，选择着重在外卖端，来弥补晚上的不足。而很多中餐因为中午生意不好，也来抢夺快餐市场，售卖盒饭，那快餐怎么办？2016年下半年，王刚开始增加传统小吃产品的丰富度，中午依旧是满足刚需，晚上他在武圣门店中增加了烤串，还有一些配合喝小酒形似的休闲餐食，最高时羊肉串一天卖了1万串。
　　难点三：口味认知统一
　　规模是如今武圣羊杂割发展的最大瓶颈，如何能够让个各地方的既有认知、口感模式等改变过來？王刚说：“如果没有办法进行统一，这个品类也发展不起来。”王刚和他的团队抓住了年轻人群体，他们要本着营养健康的理念，做更适合年轻人的产品。“一线城市的人不像地方口味那么重，反而小城市人很难接受。因此我们选择去掉各地方原有的重油、重盐等味道，来满足追求健康饮食的更大众化趋势的口味。”