摘 要：目前国内船舶建造的生产计划管理模式较国外同行业先进的生产计划管理水平有较大差距，生产计划的制定和跟踪大部分靠经验和Excel表格，生产计划的编制与生产资源的匹配不完善、不直观，项目生产建造完成之后的数据积累有较大空缺。江苏某船舶建造基地（后文简称Z船厂）于2019年引进了现代化的计划管理系统（后文简称C计划管理系统），以提高其船舶生产建造的计划管理水平。现以Z船厂对C计划管理系统的应用为例进行研究。
　　关键词：船舶建造;生产;计划
　　中图分类号：U673.2 文献标识码：A
　　1 现代化计划管理系统的特点和作用
　　C计划管理系统以设计数据和工程分解为基础，以生产资源及现场进度为参照，编制线表计划、搭载计划、先行中日程以及后行中日程计划，在此基础上按要求输出三月滚动计划、月度计划及周计划，根据计划类型的不同，提供不同种类的负荷分析以及计划预警，为计划的调整提供数据支撑，并通过计划的反馈对计划执行情况进行跟踪分析，最终以整体提高船舶建造生产计划管理水平为目的。
　　C计划管理系统在以下五个方面对Z船厂的生产计划管理进行提高改善：
　　工艺革新：对标学习行业先进的计划管理系统，根据Z船厂自身特点引进C计划管理系统并投入应用。
　　理念转变：改变旧的生产计划管理理念，转变计划完成情况口口相传的传统汇报模式，利用手机客户端实时反馈计划完成情况。
　　科学管理：系统根据设置的生产周期自动生成计划，减少错误率，降低人工成本，结合月度生产计划在线对胎位、吊机等生产资源进行配置，确保计划的可实施性，建立生产标准周期，实现科学计划管理。
　　完善积累：自动记录和积累完工项目的生产建造原始数据，随时抽取非常方便，对人员进行简单培训即可操作，大量节约纸质文件的整理归档工作，避免人工和资源浪费。
　　持续改进：对C计划管理系统运行中出现的问题进行持续改善，根据C计划管理系统更新Z船厂的《生产计划管理制度》，创建《生产计划节点考核管理办法》，为技术、物资等专业的精益改善提供接口、打下基础。
　　2 现代化计划管理系统的实施
　　（1）C计划管理系统的实施准备阶段，一是C计划管理系统开发方对Z船厂生产计划管理现状、生产部门实际运作弊端、执行体系及各部门的接口等进行摸底调研;二是C计划管理系统开发方对Z船厂的计划体系进行梳理和参照对比;三是对Z船厂计划专员进行全方位的培训。
　　（2）确定C计划管理系统基本模块。通过前期的调研，根据Z船厂的实际生产计划管理体系和生产运营情况，确定了生产计划管理系统主要包括以下模块：线表计划、搭载计划、先行中日程、后行中日程、设计配套计划、托盘配套计划、胎位计划、定置管理、版本管理、生产计划管理配置。
　　线表计划是制定Z船厂3～5年经营目标，对Z船厂整体的生产能力进行需求预测，并为资源计划、设计计划、搭载计划、中日程计划、物资纳期提供基准日程。
　　搭载计划是以项目为单位，搭载顺序为基础，平衡吊车负荷，编制并输出各船总段及分段的搭载日程，并拉动先行中日程计划及推动后行中日程计划。
　　先行中日程计划是以搭载计划为基础，船体中间产品为导向，分段、总段为单位，编制从钢材配料到搭载的生产计划，并为设计供图、物资准备、定置管理、生产部门作业、质量检验等提供计划依据。
　　后行中日程计划是以搭载计划以及后行主要节点为基础，舾装为核心，编制以区域完整为目标的安装、涂装作业计划，以及以系统完整性为目标的系统、设备调试效用计划，达到空间分道、时间有序的连续均衡作业，并为设计供图、物资准备、生产部门作业、质量检验等提供计划依据。
　　定置管理是指将各个分段、预组段和总段分配到对应的制作场地，以及占用场地所用时间进行计划分配。
　　基于C计划管理系统的各模块实施，确定了Z船厂系统职能划分。各职能人员根据基本模块配置和职能划分进行计划编制和录入。
　　（3）计划编制和录入。首先是经营线表计划编制，然后是先行中日程计划作业周期设定、编制及录入，以各船舶建造项目搭载节点为分界线，搭载合拢及之前的生产作业计划为先行中日程计划，之后的计划为后行中日程计划，先行中日程计划要先对作业任务进行周期设定，然后再编制录入系统。
　　在单船先行中日程编制过程中，船厂以船坞/船台周期为核心，搭载周期不可突破。但单船编制过程中，生产管理部无法考虑多船生产负荷，在月计划、周计划等计划中不能实现多船生产负荷均衡分布。因此在C计划管理系统中可结合Z船厂实际的生产能力对多船的开工、完工计划周期进行批量调整，实现各个时间跨度内生产负荷均衡分布。
　　根据先行中日程工作安排，以技术部发图目录为基础，编制以单船先行中日程计划为依据的图纸需求计划，根据设备预装/预埋/进仓要求，建立设备与分段/总段/主要节点的日程公式管理，并进行自动计算。要求物资供应部反馈实际到货时间，并每月更新预计时间。
　　在后行冲日程编制模块中，结合区域分解ZBS和系统分解SBS两棵结构树中的任务去编排日程计划，在此模块中编制时刻参考主节点计划、任务关系和搭载计划的内容去编制。
　　（4）C计划管理系统运行培训和跟踪反馈。C计划管理系统的计划完成情况需要现场工位当天进行反馈，微信端反馈只需在手机安装企业微信，进入企业微信—工作台—C计划管理系统—计划管理—先行中日程/后行中日程，进行实际完成情况的反馈。C计划管理系统工作人员对相关反馈人员进行统一培训。
　　（5）生产计划管理制度的更新。C计划管理系统是Z船厂一个大胆的尝试和创新，在接受和应用新事物的过程中必然面临各种客观和主观上的阻力，为了更好地应用C计划管理系统，Z船厂依托C计划管理体系，更新了Z船厂《生产计划管理制度》，并针对C计划管理系统的应用实施，发布了《生产计划考核管理办法》进行监督落实。
　　3 现代化计划管理系统带来的效益
　　（1）直接效益：C计划管理系统投入应用后，调动了整个Z船厂生产计划体系里的人员，缓解了Z船厂计划管理专员紧缺的问题，原本应至少三个计划专员的工作量，目前可由一人承担，减少了人工成本，节省约15万元/年的费用。
　　（2）间接效益：C计划管理系统使Z船厂船舶建造计划管理水平上升了一个大的台阶，自动记录和积累了完工船舶的生产建造数据，且随时抽取数据非常方便，解决了以往生产数据积累不完善的顽疾，初步实现了生产计划精益管理，为后续Z船厂成本、设计、物资采购和质量等专业的精益管理创造了契机，将原“推动式”的生产模式改变成为“拉动式”的生产管理模式，为Z船厂后续的生产经营工作打下了良好的基础。
　　4 现代化计划管理系统在应用中存在的问题和改善方案
　　（1）C计划管理系统在Z船厂的实际运行过程中，发现了一些问题：新项目开工前期，基礎数据录入造成工作量飙升，计划专员无法在短期内及时完成;计划节点完成情况的反馈率偏低，Z船厂各部门尤其是基层员工对新事物的接受较慢;Z船厂首制船较多，系列船较少，首制船生产准备工作不充分，材料和图纸对生产计划的执行有较大影响，降低了生产部门的计划完成率。
　　（2）对于上述问题的解决和改善，Z船厂采取了一系列的应对措施：新项目开工前期，要求其他相关部门任命兼职计划员，在短期内帮助计划专员完成基础数据在C计划管理系统中的录入工作;要求Z船厂各部门加强对C计划管理系统的宣传并制定相应的管理办法，尤其是对基层员工多培训、多指导，尽快转变思想，适应新事物;首制船较多对生产配套部门提出了更高的要求，Z船厂在系统运行前期采取的是刚性计划、柔性考核的方式，加大对生产准备节点的考核力度，尽可能减小由于计划考核给生产部门带来的情绪反弹。
　　5 结束语
　　改变一个船舶制造企业的计划管理模式是非常困难的，尤其是对一些老牌的国有企业来说。然而不断创新、接受新事物才能与时俱进，才有可能在日益严峻的国际竞争中存活下来，国内船舶制造企业的领导者需要这种改革的魄力和不断创新的精神。