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内 容 摘 要
知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。对企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，只有做好员工培训工作，使员工的自身价值不断“增值”，才不致于因员工素质低下而导致企业竞争力减弱的被动局面。如何加强企业员工的培训，提高有限人力资源的综合素质，成为摆在人力资源部门面前的一个重要课题。
本论文以国有企业为依托，根据国有企业管理层级多、员工队伍庞大、地域跨度大、生产经营领域广等普遍特点，为国有企业设计了一套合适的培训体系，即以生产目标为驱动、视频培训为平台、每周二次培训为基础的内部培训为主的培训体系。
关键词：国有企业培训体系设计
中图分类号：S611文献标识码： A
1 引 言
在市场竞争异常激烈、各项技术迅猛发展的今天，工作任务的要求越来越高，企业间的各种竞争，归根到底是人才的竞争、知识的竞争，对人力资源的培训已成为提高企业核心竞争力的有效手段。本文通过对国有企业培训活动的分析，设计并建立了一套有针对性的、与企业战略发展及规模相适应的培训系统，规范培训组织和流程，改进培训质量和效率，提高国有企业员工的素质和能力水平，使之适应企业现在及未来业务发展的需要，为提升企业的竞争优势奠定基础。
2 国有企业的普遍特点
2.1 管理层级多
国有企业多采取二级或三级管理模式，即公司本部（决策层）、分子公司（管理层）和基层单位（执行层）。管理层级多，培训组织单位就要考虑参培对象精确到哪一层级，需要哪些人员参加等问题。层级越多，培训难度越大，培训效果越难以评估。
2.2 员工队伍庞大
国有企业员工队伍人数普遍较多，一般少则几万，多则几十万人甚至更多。庞大的员工队伍必然导致员工岗位的多样化和员工素质参差不齐，这也给培训工作增加了一定的难度。
2.3 地域跨度大
国有企业管理层级多，分子公司地域跨度大，分布在全国各地，集中培训难度大且成本高是国有企业员工培训面临的一个普遍问题。
2.4生产经营领域广
随着时代的进步和科技的发展，国有企业也逐渐突破原来单一的生产经营模式，转而向多元化模式发展，这就意味着国有企业的生产经营领域不断扩大，业务范围不断增加，培训不同专业领域的人才就显得尤为重要。
3国有企业员工培训现状
目前，国有企业培训多以内部培训为主，主要围绕本企业的生产经营任务展开，以业务和技术类培训居多，授课讲师多为本企业经验丰富的老师傅。除了企业内部常規培训外，国有企业也在不断探索新的培训方式，比如不定期地选派员工向同行学习一些先进的技术和管理方法；邀请与企业业务密切相关的专家指导工作；召开小型研讨会或座谈会交流新的想法和信息；通过企业内部媒体平台播放一些专家的讲座视频等。
4国有企业员工培训问题分析
国有企业虽然在培训方面做出了很大努力，但问题仍然存在，主要体现在:
第一，培训需求分析不到位。国有企业人员具有学历层次参差不齐、职称及技能水平高低不一、专业类别多样等特点，但很多企业的培训工作并没有根据这些特点组织开展，而是一刀切，没有分析不同人员的不同需求。
第二，培训目标不明确。无论是组织人员外出培训，还是邀请专家到企业举办讲座，都没有提出明确的目标，参培人员不知道自己参加培训后要在哪些方面有所提高，或者哪些方面通过培训能够有所提高。参培人员只是机械地听从企业安排参加各种形式的培训，却不知培训的目的到底是什么。没有带着目标去学习，这样只能事倍功半。
第三，培训对象细分程度不够。企业一般主要由三类人员组成，即管理人员、专业技术人员及生产技能人员，国有企业也是如此。但目前国有企业的培训工作并没有根据不同的人员、不同的工种进行计划和组织实施，培训缺乏针对性和系统性，且计划性不强，培训的随意性大，缺乏严肃性。
第四，培训的过程检查和培训效果评估有欠缺。国有企业培训一般只是搜集到培训资源，送出或请进培训，但却没有对培训的过程进行跟踪，也没有针对培训过程制定检查和考核办法，没有明确的培训考核方式，这就导致企业无法掌握参培人员的实际学习态度和培训效果。
5国有企业员工培训体系设计
根据国有企业的普遍特点、培训现状及存在的问题，本文对国有企业的员工培训体系作了如下设计。
5.1培训体系设计的准备工作
5.1.1培训网站的建立
由于国有企业员工分布在不同省份不同城市，要想集中进行一些培训，就需要将其他地区的参培人员集中到同一地点，耗费大量的人力、物力和财力，却不一定取得培训实效。鉴于此，考虑到计算机应用的普遍性，Office Automation（简称“OA”办公自动化）就可成为企业重要的办公平台，为企业内部人员方便快捷地共享信息、建立内部培训网站提供有利条件。这样，对于能够通过网络进行自学或通过网络视频形式能够组织的培训就可以利用这个培训网站进行组织和实施，从而免去参培人员路程时间、差旅费用等不必要的耗费。
5.1.2制定与培训挂钩的绩效考核办法
一般大型国有企业实行的是目标绩效考核制度，为了调动全体员工培训学习的热情，全力支持企业培训体系，积极参与培训相关的各项工作，就需要增加与培训挂钩的个人绩效考核办法，例如针对部门主管的其中一个考核项应是:要求该部门提供一定数量的培训课程。而部门主管会把针对他的考核任务传递给部门员工，由部门员工提供培训课程，这样公司的培训目标就会逐层传递给每位员工。
5.1.3奖惩制度的建立
奖惩制度作为培训的一项基本制度，首先建立起来，放在培训网站上，并在企业每天的例会及刚开始进行的每周培训中进行讲解。这为公司培训体系的建立和培训工作的顺利进行起到了一定的作用。
5.2在职培训体系的设计
以一般性国有企业为例，在职培训体系的设计包括:培训需求分析、培训目标设置、确定培训对象、培训的实施与控制等环节。
5.3.1培训需求分析
一般的培训需求分析技术是从组织分析、任务分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析。
第一，组织分析。依据企业的经营战略条件，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源，并获得管理者和同事对培训活动的支持。具体包括分析企业发展规划、组织目标等。
第二，任务分析。任务分析是在特定工作岗位的层次上进行的。包括查看职务描述和职务说明书，确定某个岗位的业绩标准，岗位负责人达到该标准必须完成的任务，以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等，最终结果是挖掘出培训内容应该是什么。
第三，人员分析。根据工作岗位的要求，分析目前相应岗位上人员的素质、知识、能力、技巧等是否符合工作岗位的要求，能否胜任工作岗位。同时，分析将来此岗位人选是否能够胜任这个岗位，对照岗位要求差什么，需要补什么，从而找出培训的需求所在。
5.2.2培训目标设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职务和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。针对国有企业的培训现状，在制定培训目标时，要尽可能的选一些比较容易量化的培训内容为起点，制定出培训目标，在培训结束后按照培训目标进行评估。例如国有企业每周两次的培训，总体目标是以“生产目标”为驱动，具体目标则有很多，归纳起来有以下几点:
(l)使新技术、新工艺迅速转化成生产力
(2)使生产设备安全平稳上线运行
(3)提高内部生产技术水平
(4)培訓内部讲师
(5)打造国有企业精品工程
(6)使新制度迅速落实
5.2.3确定培训对象
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍然不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。同时，由于企业员工的年龄、知识结构等差距较大，在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们再回到工作岗位以后应用所学习内容的能力。
5.2.4培训的实施与控制
培训计划制定后，接下来的工作是培训计划的实施。培训的实施与控制是培训顺利进行、改善培训效果的保证。为减少组织管理出现偏差所造成的损失，及时纠正错误，在培训实施过程中经常采用阶段性控制和主动控制为主的控制方法。阶段性控制有利于及时发现问题，主动控制有利于责任划分并及时解决问题。在每个培训的实施过程均需引进控制功能。培训需求和培训目标的确定与控制，要求岗位任职人员、直接主管上级、各级领导、培训主管人员共同协商探讨完成，以保证决策的正确性、实用性、可操作性，避免偏离目标的、空洞的、不可执行的决策；培训的组织过程控制是对培训流程和每一个培训阶段性工作的控制，包括培训阶段性工作内容和各培训阶段之间工作的联接方式两个方面，主要表现在完成质量的控制、完成时间的控制、问题及反馈控制等；培训的考评和评估控制是培训结束后，为了解培训效果所实施的反馈控制，是被动的，对本次培训过程已不存在使用价值，只是对下次培训内容和程序的改善发生作用。
【参考文献】
[1] 王学敏.《现代人力资源管理》.复旦大学出版社，2005.
[2] 汪奇.《员工培训方案》.广东经济出版社，2002.
[3] 彭剑锋,《包政.人员甄选录用与培训卷》.中国人民大学出版社,1993.
[4] 余凯成,程文文，陈维政.《人力资源管理》.大连理工大学出版社,1999.
[5] 杨文士, 张雁 .《管理学原理》. 中国人民大学出版社,2004.
[6] 滕宝红.《如何进行员工培训》.北京大学出版社,2004.
[7] 余凯成、程文文、陈维政 编著，《人力资源管理》.大连理工大学出版社，1999年版.
[8] 张一驰 编著，《人力资源管理教程》.北京大学出版社，1999年版.
[9] 洛丝特 著，《人力资源管理》.中国人民大学出版社，1999年版.
知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。对企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，只有做好员工培训工作，使员工的自身价值不断“增值”，才不致于因员工素质低下而导致企业竞争力减弱的被动局面。如何加强企业员工的培训，提高有限人力资源的综合素质，成为摆在人力资源部门面前的一个重要课题。
本论文以国有企业为依托，根据国有企业管理层级多、员工队伍庞大、地域跨度大、生产经营领域广等普遍特点，为国有企业设计了一套合适的培训体系，即以生产目标为驱动、视频培训为平台、每周二次培训为基础的内部培训为主的培训体系。
关键词：国有企业培训体系设计
中图分类号：S611文献标识码： A
1 引 言
在市场竞争异常激烈、各项技术迅猛发展的今天，工作任务的要求越来越高，企业间的各种竞争，归根到底是人才的竞争、知识的竞争，对人力资源的培训已成为提高企业核心竞争力的有效手段。本文通过对国有企业培训活动的分析，设计并建立了一套有针对性的、与企业战略发展及规模相适应的培训系统，规范培训组织和流程，改进培训质量和效率，提高国有企业员工的素质和能力水平，使之适应企业现在及未来业务发展的需要，为提升企业的竞争优势奠定基础。
2 国有企业的普遍特点
2.1 管理层级多
国有企业多采取二级或三级管理模式，即公司本部（决策层）、分子公司（管理层）和基层单位（执行层）。管理层级多，培训组织单位就要考虑参培对象精确到哪一层级，需要哪些人员参加等问题。层级越多，培训难度越大，培训效果越难以评估。
2.2 员工队伍庞大
国有企业员工队伍人数普遍较多，一般少则几万，多则几十万人甚至更多。庞大的员工队伍必然导致员工岗位的多样化和员工素质参差不齐，这也给培训工作增加了一定的难度。
2.3 地域跨度大
国有企业管理层级多，分子公司地域跨度大，分布在全国各地，集中培训难度大且成本高是国有企业员工培训面临的一个普遍问题。
2.4生产经营领域广
随着时代的进步和科技的发展，国有企业也逐渐突破原来单一的生产经营模式，转而向多元化模式发展，这就意味着国有企业的生产经营领域不断扩大，业务范围不断增加，培训不同专业领域的人才就显得尤为重要。
3国有企业员工培训现状
目前，国有企业培训多以内部培训为主，主要围绕本企业的生产经营任务展开，以业务和技术类培训居多，授课讲师多为本企业经验丰富的老师傅。除了企业内部常規培训外，国有企业也在不断探索新的培训方式，比如不定期地选派员工向同行学习一些先进的技术和管理方法；邀请与企业业务密切相关的专家指导工作；召开小型研讨会或座谈会交流新的想法和信息；通过企业内部媒体平台播放一些专家的讲座视频等。
4国有企业员工培训问题分析
国有企业虽然在培训方面做出了很大努力，但问题仍然存在，主要体现在:
第一，培训需求分析不到位。国有企业人员具有学历层次参差不齐、职称及技能水平高低不一、专业类别多样等特点，但很多企业的培训工作并没有根据这些特点组织开展，而是一刀切，没有分析不同人员的不同需求。
第二，培训目标不明确。无论是组织人员外出培训，还是邀请专家到企业举办讲座，都没有提出明确的目标，参培人员不知道自己参加培训后要在哪些方面有所提高，或者哪些方面通过培训能够有所提高。参培人员只是机械地听从企业安排参加各种形式的培训，却不知培训的目的到底是什么。没有带着目标去学习，这样只能事倍功半。
第三，培训对象细分程度不够。企业一般主要由三类人员组成，即管理人员、专业技术人员及生产技能人员，国有企业也是如此。但目前国有企业的培训工作并没有根据不同的人员、不同的工种进行计划和组织实施，培训缺乏针对性和系统性，且计划性不强，培训的随意性大，缺乏严肃性。
第四，培训的过程检查和培训效果评估有欠缺。国有企业培训一般只是搜集到培训资源，送出或请进培训，但却没有对培训的过程进行跟踪，也没有针对培训过程制定检查和考核办法，没有明确的培训考核方式，这就导致企业无法掌握参培人员的实际学习态度和培训效果。
5国有企业员工培训体系设计
根据国有企业的普遍特点、培训现状及存在的问题，本文对国有企业的员工培训体系作了如下设计。
5.1培训体系设计的准备工作
5.1.1培训网站的建立
由于国有企业员工分布在不同省份不同城市，要想集中进行一些培训，就需要将其他地区的参培人员集中到同一地点，耗费大量的人力、物力和财力，却不一定取得培训实效。鉴于此，考虑到计算机应用的普遍性，Office Automation（简称“OA”办公自动化）就可成为企业重要的办公平台，为企业内部人员方便快捷地共享信息、建立内部培训网站提供有利条件。这样，对于能够通过网络进行自学或通过网络视频形式能够组织的培训就可以利用这个培训网站进行组织和实施，从而免去参培人员路程时间、差旅费用等不必要的耗费。
5.1.2制定与培训挂钩的绩效考核办法
一般大型国有企业实行的是目标绩效考核制度，为了调动全体员工培训学习的热情，全力支持企业培训体系，积极参与培训相关的各项工作，就需要增加与培训挂钩的个人绩效考核办法，例如针对部门主管的其中一个考核项应是:要求该部门提供一定数量的培训课程。而部门主管会把针对他的考核任务传递给部门员工，由部门员工提供培训课程，这样公司的培训目标就会逐层传递给每位员工。
5.1.3奖惩制度的建立
奖惩制度作为培训的一项基本制度，首先建立起来，放在培训网站上，并在企业每天的例会及刚开始进行的每周培训中进行讲解。这为公司培训体系的建立和培训工作的顺利进行起到了一定的作用。
5.2在职培训体系的设计
以一般性国有企业为例，在职培训体系的设计包括:培训需求分析、培训目标设置、确定培训对象、培训的实施与控制等环节。
5.3.1培训需求分析
一般的培训需求分析技术是从组织分析、任务分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析。
第一，组织分析。依据企业的经营战略条件，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源，并获得管理者和同事对培训活动的支持。具体包括分析企业发展规划、组织目标等。
第二，任务分析。任务分析是在特定工作岗位的层次上进行的。包括查看职务描述和职务说明书，确定某个岗位的业绩标准，岗位负责人达到该标准必须完成的任务，以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等，最终结果是挖掘出培训内容应该是什么。
第三，人员分析。根据工作岗位的要求，分析目前相应岗位上人员的素质、知识、能力、技巧等是否符合工作岗位的要求，能否胜任工作岗位。同时，分析将来此岗位人选是否能够胜任这个岗位，对照岗位要求差什么，需要补什么，从而找出培训的需求所在。
5.2.2培训目标设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职务和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。针对国有企业的培训现状，在制定培训目标时，要尽可能的选一些比较容易量化的培训内容为起点，制定出培训目标，在培训结束后按照培训目标进行评估。例如国有企业每周两次的培训，总体目标是以“生产目标”为驱动，具体目标则有很多，归纳起来有以下几点:
(l)使新技术、新工艺迅速转化成生产力
(2)使生产设备安全平稳上线运行
(3)提高内部生产技术水平
(4)培訓内部讲师
(5)打造国有企业精品工程
(6)使新制度迅速落实
5.2.3确定培训对象
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍然不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。同时，由于企业员工的年龄、知识结构等差距较大，在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们再回到工作岗位以后应用所学习内容的能力。
5.2.4培训的实施与控制
培训计划制定后，接下来的工作是培训计划的实施。培训的实施与控制是培训顺利进行、改善培训效果的保证。为减少组织管理出现偏差所造成的损失，及时纠正错误，在培训实施过程中经常采用阶段性控制和主动控制为主的控制方法。阶段性控制有利于及时发现问题，主动控制有利于责任划分并及时解决问题。在每个培训的实施过程均需引进控制功能。培训需求和培训目标的确定与控制，要求岗位任职人员、直接主管上级、各级领导、培训主管人员共同协商探讨完成，以保证决策的正确性、实用性、可操作性，避免偏离目标的、空洞的、不可执行的决策；培训的组织过程控制是对培训流程和每一个培训阶段性工作的控制，包括培训阶段性工作内容和各培训阶段之间工作的联接方式两个方面，主要表现在完成质量的控制、完成时间的控制、问题及反馈控制等；培训的考评和评估控制是培训结束后，为了解培训效果所实施的反馈控制，是被动的，对本次培训过程已不存在使用价值，只是对下次培训内容和程序的改善发生作用。
【参考文献】
[1] 王学敏.《现代人力资源管理》.复旦大学出版社，2005.
[2] 汪奇.《员工培训方案》.广东经济出版社，2002.
[3] 彭剑锋,《包政.人员甄选录用与培训卷》.中国人民大学出版社,1993.
[4] 余凯成,程文文，陈维政.《人力资源管理》.大连理工大学出版社,1999.
[5] 杨文士, 张雁 .《管理学原理》. 中国人民大学出版社,2004.
[6] 滕宝红.《如何进行员工培训》.北京大学出版社,2004.
[7] 余凯成、程文文、陈维政 编著，《人力资源管理》.大连理工大学出版社，1999年版.
[8] 张一驰 编著，《人力资源管理教程》.北京大学出版社，1999年版.
[9] 洛丝特 著，《人力资源管理》.中国人民大学出版社，1999年版.