论文部分内容阅读
以零售店模式助力苹果走向辉煌的罗恩·约翰逊，在上任不到一年半后就被J.C. Penney炒了鱿鱼。这家零售业百年老店在其任内销售额缩水40亿美元，股价被腰斩。由罗恩主导的这一流产的零售业改革案给业界留下了太多的教训。
2013年4月8日，美国零售业百年老店J.C. Penney的董事会炒了首席执行官罗恩·约翰逊（Ron Johnson）的鱿鱼。至此，一场零售业有史以来最轰轰烈烈的革命夭折。原本就在金融危机后苦苦挣扎的连锁零售巨头似一个久病的患者被庸医用错了药，不但预期的康复没有出现，反而每况愈下，似乎离下病危通知书的日子不远。像其他被炒鱿鱼的首席执行官一样，罗恩很快就会销声匿迹，但是这一流产的零售业改革案却给业界留下了太多的教训。
苹果时期的光辉岁月
在美国零售界，罗恩算是赫赫有名的人物。他不但拥有哈佛商学院的镀金，当年在美国连锁店Target任商品副总裁时，就因联手著名建筑师迈克尔·格雷夫（Michael Grave）推出款式新颖、颜色艳丽的消费品而名噪一时。罗恩著名的差异化战略不仅受到消费者的青睐，更是逐渐成为公司的核心竞争力。在亚马逊电子商务和沃尔玛的夹缝中，Target不仅生存下来，而且活得很滋润。
罗恩的杰出表现引起了苹果公司一位董事—在时尚界享有“商品王子”美誉的米拉德·德雷克斯勒（Millard Drexler）的注意。此公当年是美国服装连锁品牌Gap的首席执行官，后来又成为另一家服装连锁品牌J. Crew的CEO，后者因美国第一夫人米歇尔在奥巴马总统就职仪式上穿该品牌服装而名声大振。米拉德当时极力向乔布斯推荐罗恩，据说苹果向罗恩伸出橄榄枝前后达4年之久。最终，罗恩在2000年加盟苹果，担任负责零售店业务的高级副总裁，揭开了美国零售业历史上一场可圈可点的革命。
加入苹果后，罗恩向乔布斯提出了一个非常有挑战性的问题：“斯蒂文，谁是你的消费者？”乔布斯回答说：“有创意的专业人员。”罗恩则表示：“这不是我想做的事，你为什么要把自己的产品局限于这样一个有限的群体？每个人都希望得到一台更好的电脑（当时的苹果还仅仅是一个电脑公司）。”
一向颇有主见、不愿意听取别人意见的乔布斯居然同意了罗恩的观点。之后，苹果零售店在购物中心这样一个老少皆宜的购物环境里异军突起。苹果零售店里专为儿童设置的小桌子体现了零售商业的经典：从尿布到墓碑—即从孩童抓起，让你成为一辈子的忠实消费者。
一反传统家用电器商店拥挤的柜台陈列，罗恩推出了酒吧式的开放陈列，配以与苹果产品一致的简洁明快的装修风格。更重要的是罗恩深谙消费者心理：他们不懂得电脑，他们需要了解产品功能。在门店里，罗恩把消费者服务融于寓售于乐和寓教于乐之中，买卖双方的互动使得原本的恐惧变成了享受，苹果店里总是熙熙攘攘，人满为患。一个被华尔街和媒体一度嘲讽为不可思议的零售业革命让许多人大跌眼镜。
苹果的零售店战略创造了零售业的神话故事：不到两年时间，苹果零售店的销售额已经冲破10亿美元大关，超过了当年米拉德在Gap创下的纪录；且苹果每平方英尺店铺面积的年销售额居然高达3085美元，比同一指标排在全球第二位的奢侈品牌蒂芙尼（Tiffany）的2666美元/平方英尺高出了15.7%，而百货公司Saks只不过362美元/平方英尺，即使是同样销售电器的百思买（Best Buy）充其量也只有930美元/平方英尺。
零售店战略和卓越的设计相辅相成，把苹果产品送到了全世界数以亿计的消费者手中。而它的辉煌也让罗恩本人因此成为巨富，2007年他将手中的苹果股票套现，这让他在苹果任职七年半的时间里挣得4亿美元的收入。罗恩在苹果的成功让他成为零售业津津乐道的一个神话，成为某家公司的首席执行官似乎只是个时间问题。
零售天才遭遇J.C. Penny 滑铁卢
罗恩在零售界打造的神话引起了对冲基金潘兴广场（Pershing Square）创始人兼首席执行官比尔·阿克曼（Bill Ackman）的注意。此公在华尔街颇有影响力，又对零售业情有独钟，当年曾投入巨资入主Target并推动改革，但最终与管理层不欢而散，其也因此名噪一时。阿克曼向J.C.Penny投入重金并同时担任董事，在其积极鼓动下，J.C.Penny在2011年用重金将罗恩挖了过来，取代了任职6年内股票下滑15%的前任CEO。时隔两年之后，罗恩被炒鱿鱼时的股价却只有前任被炒时的1/2，这实在不得不让阿克曼沮丧。
上任伊始，罗恩踌躇满志地向全世界宣布：“我们的愿景是变成美国人最喜爱的商店，因为我们是全体美国人的商店。我们不必只是面对中等收入的群体，或是富人，我们可以卖东西给每一个人。我们的规模足够大，我们的足迹无处不在，为什么要限制自己呢？这好像有点蠢，可是这是我在苹果所学到的。”这和他当年对乔布斯的进言如出一辙。罗恩的话音刚落，J.C.Penny的股票应声上扬到43美元/股，涨幅达24%。
但是自此开始，刚愎自用的罗恩犯下了一个又一个低级错误，把这家百年老店引至悬崖绝壁，为商学院留下了一个生动的反面教案。这些错误单独来看或许并不致命，但是由于众错并发，这头本来就不是很壮的骆驼立马变得摇摇欲坠。业内将罗恩在J.C.Penny的遭遇称作是“零售业历史上最雄心勃勃和最失败的案例之一”。
失误一：错把J.C. Penny当苹果
罗恩的第一个失误恰恰在他上面那番讲话中表达得淋漓尽致，他的言下之意是，“我在苹果做到了，在J.C.Penny复制我的成功难道不是理所当然吗？”其实，这个世界上没有所谓的“最佳方式”，成功本身与公司的环境、机遇、竞争者、地域和当时的宏观及微观经济等都有着千丝万缕的联系。
成功经验绝不可简单复制，复制成功的方法是把“最佳方式”本土化。苹果的确创造了奇迹，产品基本是老少咸宜，穷富皆爱。在笔者看来，苹果是第一个在商品中消灭了阶级的伟大公司。 或许是人类的天生弱点，当成功的时候，我们总是自然而然地相信那是出于自身的能力。然而事实是，罗恩在苹果的成功主要得益于苹果的产品，没有苹果出色的产品设计绝没有罗恩在零售业上的成就。其实，传统的零售业素来泾渭分明，不是哪家的客，不进哪家的门。越是能够准确地找到自己品牌定位的商家，越是能体现自己的价值，也越受到消费者的追捧和青睐。罗恩是零售业的老手，但是他被自己在苹果的神话冲昏了头，犯了低级的定位错误。
失误二：喜新厌旧，得罪忠实老客户
商界，尤其是零售业的另一条法规就是追随你的消费者，想要成功的公司应该关注自己现有的消费者，因为从现有的消费者口袋里掏更多的钱远比争取更多的消费者来得容易，更不用说赢得不同群体的消费者，而且让现有的消费者满意本身就是赢得更多新消费者的最佳途径。商界的老话说：“一个满意的客人告诉两个人，一个不满意的客人告诉十个人。”而在网络时代，满意和不满意的客人都会在瞬间让成千上万的人知道他们的感受。
刚愎自用的罗恩完全忘记了这条法规，他觉得J.C.Penny的消费者都是过时的大妈，商店的装潢也陈旧不堪，J.C.Penny一向引以为荣的自有品牌远不如那些年轻时尚的品牌更有吸引力。他深信不疑，只要购物环境改变了，提供的商品和品牌改变了，年轻的消费者就会趋之若鹜。换句话说，他认为换消费者只不过是小菜一碟。
在罗恩的强力推动下，传统的百货商店被改装为大大小小的店中店，引入了许多新潮和年轻的品牌。与此同时，他对一切持怀疑态度的高管和员工大开杀戒，整个公司的文化于是变成了一场“皇帝的新衣”的闹剧。笔者当时曾去参观过一家罗恩大肆渲染的新店模式，虽然的确让人耳目一新，但是多年的零售业经验还是让我不得不提出这样的问题：“谁是消费者？”这似乎是一个基本的问题，可却也是商家最常犯错的地方。
J.C.Penny的大妈们被激怒了，她们找不到熟悉的产品，喜爱的自有品牌也销声匿迹，于是她们罢工了。令罗恩尴尬的是，在大妈们罢工的时候，他所希望的年轻消费者不但没有趋之若鹜，而是根本就对J.C.Penny不屑一顾。要改变品牌在消费者心目中的形象绝非一日之功。至此，J.C.Penny的股票随着销售和利润的递减持续下跌。
失误三：忽视消费者习惯，改变价格策略
罗恩的另一个大错就是改变了J.C.Penny原本价格高低交错的打折促销策略（high-low pricing strategy），转而全力推出“天天低价”的新策略。罗恩的出发点无疑是正确的，高低交错的打折促销本身的确弊端多多，“天天低价”也在很多商场取得了成效。但是，消费者行为本身就是一种习惯，习惯一旦养成，无论是好习惯还是坏习惯，要改掉无疑都是困难的。
事与愿违，J.C.Penny的消费者对“天天低价”的价格策略非常反感。事后的消费调查揭示了一个有趣的现象：这些大妈们非常享受原有的高低定价—原来，除了购物本身以外，这些有经验的消费者其实还享受着那种寻找和猎获物有所值商品的过程。她们在最终以打折价格获得自己一心想要的商品时，不但拥有了商品本身，更有一种成就感油然而生。这本来是消费心理学101，很简单的道理，但是在实践中往往被商家所忽视。
失误四：违背行业试行原则
零售界的另一个重要法则就是：试点，试点，再试点。无论是新产品的试销，新店铺模式的试行还是新营销策划的试运行，一切都离不开试点。因为想当然地推出任何大规模改动都是在拿公司的命运作赌注，而商界最忌的就是靠拍脑袋“用公司作赌（bet the company）”。说实话，拍脑袋赌公司常常带来大赢。乔布斯是一个豪赌者，罗恩也是。罗恩在苹果推出全新的零售业概念时并没有搞传统的试点，他与素来桀骜不驯的乔布斯一拍即合，一场破釜沉舟的豪赌带来了大红大紫。
然而，苹果是苹果，J.C.Penny是J.C.Penny。其实罗恩的一些战略即使在他在J.C.Penny的豪赌已经盖棺定论后，依然不应该被完全否定。但是战略往往只起到5%的作用，执行决定一切。比如价格策略，如果给消费者一段时间改变习惯或许能够成功，比如店中店的模式，如果先试验后调整，或许最终会被消费者接受并吸引更多年轻的、新潮的消费者。以笔者之见，罗恩遭遇滑铁卢主要输在执行。破釜沉舟，勇气固然可嘉，但是用在改造一个百年老店未必有效。
失误五：承诺过高，兑现太低
另外从管理学和领导力的角度来看，罗恩犯了一个大忌：他上台后过分张扬，空头支票开得太多，许愿许得太多，一副今日长缨在手、何时缚住苍龙的气势。他压根就没有考虑到失败。
商界的管理归根到底是管理期望值。承诺过高，期望值就高，即使销售年年增长，利润年年递增，上上下下却是失望大于希望，因为没有兑现预期。华尔街对上市公司的奖励和惩罚常常是基于期望值，美国大公司对员工的年终考核也是运用的期望值概念：没有达到期望值称之为“有待改善”，达到预期期望称之为“符合期望值”，超过预期期望称之为“超过期望值”。
怎么才能把握好期望值呢？商界常说的另一句话是“承诺的少，兑现的多”（Under promise， over delivery）。这里把握的第一要素就是确定切实的、经过努力可以达到的目标。因为目标一定，期望值随之而来。中文成语里有“大喜过望”，“大失所望”和“喜出望外”的说法，可见一个人的喜与怒常常与是否达到“望”、即预期的期望值或目标息息相关，而目标本身的高低常常并没有本质上的不同。
所以，制定切实可行的工作目标是把握期望值的第一步。目标定得越高，期望值就越高，一旦不能完成就会使大家失望，继而对自己的职业生涯带来直接的负面影响。罗恩则恰恰相反，他让所有的人包括董事会、华尔街、供应商和公司员工都把期望值抬得高高的。罗恩的宣誓演讲话音刚落，J.C.Penny的股票应声上扬24%。有谁能满足这样的期望呢？结果当然是大失所望。这本身就在一定程度上断了自己的退路。如果大家对改革的难度有所了解，对出现的挫折有所准备，那么他们给罗恩的时间就会宽裕很多，成功并非完全没有可能。
在辉煌的苹果生涯之后，罗恩在J.C.Penny不过生存了不到一年半的时间。他想要在这家百年老店复制苹果式成功的梦想彻底破灭了，销售额缩水40亿美元，股票一落千丈，本来就摇摇欲坠的这头老骆驼又担负起另一捆稻草，生死未卜。具有讽刺意义的是，罗恩被赶走以后，董事会请回了他的前任。4个月不到，阿克曼又发难，要求董事会在40天内必须换人，否则他会抛售股票。不过这次董事会没有听从他的要求，反唇相讥J.C.Penny的今天恰恰是当年他力荐罗恩的结果。双方互相指责，弩张剑拔。这场美国商界的闹剧还没有结束，但它已经给业界留下了太多的遗憾和思考。
对于本文内容您有任何评论或补充，
请发邮件至[email protected]。
2013年4月8日，美国零售业百年老店J.C. Penney的董事会炒了首席执行官罗恩·约翰逊（Ron Johnson）的鱿鱼。至此，一场零售业有史以来最轰轰烈烈的革命夭折。原本就在金融危机后苦苦挣扎的连锁零售巨头似一个久病的患者被庸医用错了药，不但预期的康复没有出现，反而每况愈下，似乎离下病危通知书的日子不远。像其他被炒鱿鱼的首席执行官一样，罗恩很快就会销声匿迹，但是这一流产的零售业改革案却给业界留下了太多的教训。
苹果时期的光辉岁月
在美国零售界，罗恩算是赫赫有名的人物。他不但拥有哈佛商学院的镀金，当年在美国连锁店Target任商品副总裁时，就因联手著名建筑师迈克尔·格雷夫（Michael Grave）推出款式新颖、颜色艳丽的消费品而名噪一时。罗恩著名的差异化战略不仅受到消费者的青睐，更是逐渐成为公司的核心竞争力。在亚马逊电子商务和沃尔玛的夹缝中，Target不仅生存下来，而且活得很滋润。
罗恩的杰出表现引起了苹果公司一位董事—在时尚界享有“商品王子”美誉的米拉德·德雷克斯勒（Millard Drexler）的注意。此公当年是美国服装连锁品牌Gap的首席执行官，后来又成为另一家服装连锁品牌J. Crew的CEO，后者因美国第一夫人米歇尔在奥巴马总统就职仪式上穿该品牌服装而名声大振。米拉德当时极力向乔布斯推荐罗恩，据说苹果向罗恩伸出橄榄枝前后达4年之久。最终，罗恩在2000年加盟苹果，担任负责零售店业务的高级副总裁，揭开了美国零售业历史上一场可圈可点的革命。
加入苹果后，罗恩向乔布斯提出了一个非常有挑战性的问题：“斯蒂文，谁是你的消费者？”乔布斯回答说：“有创意的专业人员。”罗恩则表示：“这不是我想做的事，你为什么要把自己的产品局限于这样一个有限的群体？每个人都希望得到一台更好的电脑（当时的苹果还仅仅是一个电脑公司）。”
一向颇有主见、不愿意听取别人意见的乔布斯居然同意了罗恩的观点。之后，苹果零售店在购物中心这样一个老少皆宜的购物环境里异军突起。苹果零售店里专为儿童设置的小桌子体现了零售商业的经典：从尿布到墓碑—即从孩童抓起，让你成为一辈子的忠实消费者。
一反传统家用电器商店拥挤的柜台陈列，罗恩推出了酒吧式的开放陈列，配以与苹果产品一致的简洁明快的装修风格。更重要的是罗恩深谙消费者心理：他们不懂得电脑，他们需要了解产品功能。在门店里，罗恩把消费者服务融于寓售于乐和寓教于乐之中，买卖双方的互动使得原本的恐惧变成了享受，苹果店里总是熙熙攘攘，人满为患。一个被华尔街和媒体一度嘲讽为不可思议的零售业革命让许多人大跌眼镜。
苹果的零售店战略创造了零售业的神话故事：不到两年时间，苹果零售店的销售额已经冲破10亿美元大关，超过了当年米拉德在Gap创下的纪录；且苹果每平方英尺店铺面积的年销售额居然高达3085美元，比同一指标排在全球第二位的奢侈品牌蒂芙尼（Tiffany）的2666美元/平方英尺高出了15.7%，而百货公司Saks只不过362美元/平方英尺，即使是同样销售电器的百思买（Best Buy）充其量也只有930美元/平方英尺。
零售店战略和卓越的设计相辅相成，把苹果产品送到了全世界数以亿计的消费者手中。而它的辉煌也让罗恩本人因此成为巨富，2007年他将手中的苹果股票套现，这让他在苹果任职七年半的时间里挣得4亿美元的收入。罗恩在苹果的成功让他成为零售业津津乐道的一个神话，成为某家公司的首席执行官似乎只是个时间问题。
零售天才遭遇J.C. Penny 滑铁卢
罗恩在零售界打造的神话引起了对冲基金潘兴广场（Pershing Square）创始人兼首席执行官比尔·阿克曼（Bill Ackman）的注意。此公在华尔街颇有影响力，又对零售业情有独钟，当年曾投入巨资入主Target并推动改革，但最终与管理层不欢而散，其也因此名噪一时。阿克曼向J.C.Penny投入重金并同时担任董事，在其积极鼓动下，J.C.Penny在2011年用重金将罗恩挖了过来，取代了任职6年内股票下滑15%的前任CEO。时隔两年之后，罗恩被炒鱿鱼时的股价却只有前任被炒时的1/2，这实在不得不让阿克曼沮丧。
上任伊始，罗恩踌躇满志地向全世界宣布：“我们的愿景是变成美国人最喜爱的商店，因为我们是全体美国人的商店。我们不必只是面对中等收入的群体，或是富人，我们可以卖东西给每一个人。我们的规模足够大，我们的足迹无处不在，为什么要限制自己呢？这好像有点蠢，可是这是我在苹果所学到的。”这和他当年对乔布斯的进言如出一辙。罗恩的话音刚落，J.C.Penny的股票应声上扬到43美元/股，涨幅达24%。
但是自此开始，刚愎自用的罗恩犯下了一个又一个低级错误，把这家百年老店引至悬崖绝壁，为商学院留下了一个生动的反面教案。这些错误单独来看或许并不致命，但是由于众错并发，这头本来就不是很壮的骆驼立马变得摇摇欲坠。业内将罗恩在J.C.Penny的遭遇称作是“零售业历史上最雄心勃勃和最失败的案例之一”。
失误一：错把J.C. Penny当苹果
罗恩的第一个失误恰恰在他上面那番讲话中表达得淋漓尽致，他的言下之意是，“我在苹果做到了，在J.C.Penny复制我的成功难道不是理所当然吗？”其实，这个世界上没有所谓的“最佳方式”，成功本身与公司的环境、机遇、竞争者、地域和当时的宏观及微观经济等都有着千丝万缕的联系。
成功经验绝不可简单复制，复制成功的方法是把“最佳方式”本土化。苹果的确创造了奇迹，产品基本是老少咸宜，穷富皆爱。在笔者看来，苹果是第一个在商品中消灭了阶级的伟大公司。 或许是人类的天生弱点，当成功的时候，我们总是自然而然地相信那是出于自身的能力。然而事实是，罗恩在苹果的成功主要得益于苹果的产品，没有苹果出色的产品设计绝没有罗恩在零售业上的成就。其实，传统的零售业素来泾渭分明，不是哪家的客，不进哪家的门。越是能够准确地找到自己品牌定位的商家，越是能体现自己的价值，也越受到消费者的追捧和青睐。罗恩是零售业的老手，但是他被自己在苹果的神话冲昏了头，犯了低级的定位错误。
失误二：喜新厌旧，得罪忠实老客户
商界，尤其是零售业的另一条法规就是追随你的消费者，想要成功的公司应该关注自己现有的消费者，因为从现有的消费者口袋里掏更多的钱远比争取更多的消费者来得容易，更不用说赢得不同群体的消费者，而且让现有的消费者满意本身就是赢得更多新消费者的最佳途径。商界的老话说：“一个满意的客人告诉两个人，一个不满意的客人告诉十个人。”而在网络时代，满意和不满意的客人都会在瞬间让成千上万的人知道他们的感受。
刚愎自用的罗恩完全忘记了这条法规，他觉得J.C.Penny的消费者都是过时的大妈，商店的装潢也陈旧不堪，J.C.Penny一向引以为荣的自有品牌远不如那些年轻时尚的品牌更有吸引力。他深信不疑，只要购物环境改变了，提供的商品和品牌改变了，年轻的消费者就会趋之若鹜。换句话说，他认为换消费者只不过是小菜一碟。
在罗恩的强力推动下，传统的百货商店被改装为大大小小的店中店，引入了许多新潮和年轻的品牌。与此同时，他对一切持怀疑态度的高管和员工大开杀戒，整个公司的文化于是变成了一场“皇帝的新衣”的闹剧。笔者当时曾去参观过一家罗恩大肆渲染的新店模式，虽然的确让人耳目一新，但是多年的零售业经验还是让我不得不提出这样的问题：“谁是消费者？”这似乎是一个基本的问题，可却也是商家最常犯错的地方。
J.C.Penny的大妈们被激怒了，她们找不到熟悉的产品，喜爱的自有品牌也销声匿迹，于是她们罢工了。令罗恩尴尬的是，在大妈们罢工的时候，他所希望的年轻消费者不但没有趋之若鹜，而是根本就对J.C.Penny不屑一顾。要改变品牌在消费者心目中的形象绝非一日之功。至此，J.C.Penny的股票随着销售和利润的递减持续下跌。
失误三：忽视消费者习惯，改变价格策略
罗恩的另一个大错就是改变了J.C.Penny原本价格高低交错的打折促销策略（high-low pricing strategy），转而全力推出“天天低价”的新策略。罗恩的出发点无疑是正确的，高低交错的打折促销本身的确弊端多多，“天天低价”也在很多商场取得了成效。但是，消费者行为本身就是一种习惯，习惯一旦养成，无论是好习惯还是坏习惯，要改掉无疑都是困难的。
事与愿违，J.C.Penny的消费者对“天天低价”的价格策略非常反感。事后的消费调查揭示了一个有趣的现象：这些大妈们非常享受原有的高低定价—原来，除了购物本身以外，这些有经验的消费者其实还享受着那种寻找和猎获物有所值商品的过程。她们在最终以打折价格获得自己一心想要的商品时，不但拥有了商品本身，更有一种成就感油然而生。这本来是消费心理学101，很简单的道理，但是在实践中往往被商家所忽视。
失误四：违背行业试行原则
零售界的另一个重要法则就是：试点，试点，再试点。无论是新产品的试销，新店铺模式的试行还是新营销策划的试运行，一切都离不开试点。因为想当然地推出任何大规模改动都是在拿公司的命运作赌注，而商界最忌的就是靠拍脑袋“用公司作赌（bet the company）”。说实话，拍脑袋赌公司常常带来大赢。乔布斯是一个豪赌者，罗恩也是。罗恩在苹果推出全新的零售业概念时并没有搞传统的试点，他与素来桀骜不驯的乔布斯一拍即合，一场破釜沉舟的豪赌带来了大红大紫。
然而，苹果是苹果，J.C.Penny是J.C.Penny。其实罗恩的一些战略即使在他在J.C.Penny的豪赌已经盖棺定论后，依然不应该被完全否定。但是战略往往只起到5%的作用，执行决定一切。比如价格策略，如果给消费者一段时间改变习惯或许能够成功，比如店中店的模式，如果先试验后调整，或许最终会被消费者接受并吸引更多年轻的、新潮的消费者。以笔者之见，罗恩遭遇滑铁卢主要输在执行。破釜沉舟，勇气固然可嘉，但是用在改造一个百年老店未必有效。
失误五：承诺过高，兑现太低
另外从管理学和领导力的角度来看，罗恩犯了一个大忌：他上台后过分张扬，空头支票开得太多，许愿许得太多，一副今日长缨在手、何时缚住苍龙的气势。他压根就没有考虑到失败。
商界的管理归根到底是管理期望值。承诺过高，期望值就高，即使销售年年增长，利润年年递增，上上下下却是失望大于希望，因为没有兑现预期。华尔街对上市公司的奖励和惩罚常常是基于期望值，美国大公司对员工的年终考核也是运用的期望值概念：没有达到期望值称之为“有待改善”，达到预期期望称之为“符合期望值”，超过预期期望称之为“超过期望值”。
怎么才能把握好期望值呢？商界常说的另一句话是“承诺的少，兑现的多”（Under promise， over delivery）。这里把握的第一要素就是确定切实的、经过努力可以达到的目标。因为目标一定，期望值随之而来。中文成语里有“大喜过望”，“大失所望”和“喜出望外”的说法，可见一个人的喜与怒常常与是否达到“望”、即预期的期望值或目标息息相关，而目标本身的高低常常并没有本质上的不同。
所以，制定切实可行的工作目标是把握期望值的第一步。目标定得越高，期望值就越高，一旦不能完成就会使大家失望，继而对自己的职业生涯带来直接的负面影响。罗恩则恰恰相反，他让所有的人包括董事会、华尔街、供应商和公司员工都把期望值抬得高高的。罗恩的宣誓演讲话音刚落，J.C.Penny的股票应声上扬24%。有谁能满足这样的期望呢？结果当然是大失所望。这本身就在一定程度上断了自己的退路。如果大家对改革的难度有所了解，对出现的挫折有所准备，那么他们给罗恩的时间就会宽裕很多，成功并非完全没有可能。
在辉煌的苹果生涯之后，罗恩在J.C.Penny不过生存了不到一年半的时间。他想要在这家百年老店复制苹果式成功的梦想彻底破灭了，销售额缩水40亿美元，股票一落千丈，本来就摇摇欲坠的这头老骆驼又担负起另一捆稻草，生死未卜。具有讽刺意义的是，罗恩被赶走以后，董事会请回了他的前任。4个月不到，阿克曼又发难，要求董事会在40天内必须换人，否则他会抛售股票。不过这次董事会没有听从他的要求，反唇相讥J.C.Penny的今天恰恰是当年他力荐罗恩的结果。双方互相指责，弩张剑拔。这场美国商界的闹剧还没有结束，但它已经给业界留下了太多的遗憾和思考。
对于本文内容您有任何评论或补充，
请发邮件至[email protected]。