“海信若不放弃对科龙的占有意识，加强开放与合作，两者企业文化仍然很难融合，换任何高管都没用，同样解决不了问题！”兼并重组不是占有，不是简单地派人去管理！正是海信强烈的占有意识最终把两个品牌都弄坏了。
　　
　　年关将至，家电行业高管人事调动频频出现。TCL通讯CEO刘飞、科龙总裁王士磊、美的冰箱总裁李士军都已相继离职，海尔电器财务总监叶伟明也于近日提交辞呈。
　　清理账物是企业年关的一道例行程序，业绩的不尽如人意或是高管走人的重要原因。业界评价，在整整一年的低迷态势和金融危机之下，受冲击的家电行业也需要寻找合适的人选化“危”为“机”。
　　在这场“危”、“机”的人事转换中，记者将目光锁定在海信科龙短短三年时间里的第四任总裁周小天身上。不仅因为海信科龙并购以后，本身高管频换倍受关注，更因为这次周小天的上位，打破了海信科龙以往从海信系直接调派高管的惯性做法，在海信科龙高管屡换屡挫的先例下，这似乎让业界颇为新鲜和期待。
　　然而，尽管如此，家电产业研究专家、现任国务院发展研究中心市场经济研究所经济咨询中心副主任、中国家电市场研究课题的负责人陆刃波对《中国联合商报》记者表示：“海信若不放弃对科龙的占有意识，加强开放与合作，两者企业文化仍然很难融合，换任何高管都没用，同样解决不了问题！”
　　
　　地域文化难融之“痛”
　　
　　从海信科龙今年3季报显示，2008年1~9月份，公司营业收入仅73.8亿元，2008年上半年净利润下滑近40％，第3季度更是净亏损2055万元，同比下滑59%。这些亏损在今年金融危机大背景下也许不会显得那么刺眼，但是三年并购以来，海信科龙业绩一直不显佳境。业内普遍认为，是海信无法弥合南北文化差异，导致融合进展没有达到预期的结果。
　　众所周知，科龙、海信曾经分别是南北家电的领军企业。这就决定了二者有着天生的地域文化差异性。海信代表的北派企业以“强势政府，弱势市场”为特点，而科龙代表的南派企业则正好相反。这样，二者在管理、营销、技术等各方面都存在不同的差异。
　　“差异不要紧，问题是海信收购科龙以后希望主宰一切，以海信为主导。”陆刃波对此表示道。
　　广东省家用电器行业协会理事长张小明接受《中国联合商报》记者采访同样认为，海信、科龙整合前本身都各有优势，关键海信介入以后，在战略需求，市场布局等各方面如何把二者的精髓整合到一起，而不是以单方面为主导。张小明表示出对科龙现状的惋惜，虽然当年海信的资金注入让科龙起死回生，但目前的发展相比之前仍然是相差甚远。对于再深入的原因张小明称不好过多评价，只是强调高层的管理和总体战略很有关联。从他的难言之处不难读出，现在海信科龙的问题依然在于管理文化的融合。
　　
　　兼并重组不是占有
　　
　　海信曾把收购科龙，当成其迅速提升主业的一个绝好机会。但事实上，收购以后反而越来越差，不如以前的科龙。陆刃波对《中国联合商报》记者表示：“海信并购科龙从战略上讲没有错，非常正确，但关键战术上没有成功。”
　　“兼并重组不是占有，不是简单地派人去管理！”谈到战术，陆刃波对《中国联合商报》记者强调，企业间收购整合要有充分的信任，要尊重原来的管理模式，长虹收购美菱就是一个成功的案例。正是海信强烈的占有意识最终把两个品牌都弄坏了。陆刃波表示，目前必须要有具体措施帮助恢复企业信心。而如何恢复企业信心，人很重要，切忌海信太把自己当领导。陆刃波解释，事实上科龙是个好企业，甚至三年前很多方面都比海信强，当初只是因为资金运用出现问题，其他一切渠道、产品和市场，包括整个组织框架都是好的，而这些兼并后大多都被海信否定掉了。
　　“科龙现在要恢复，难度将会更大。三年间高层管理的频繁换任，科龙原先的框架、人才和品牌全都散了。”陆刃波对《中国联合商报》记者惋惜到。陆刃波认为，现在海信科龙已经不是融合的问题了，因为科龙的人都走了，品牌也几乎消失，市场日益萎缩，就看海信怎么救自己了。
　　关于发展，陆刃波最后再次强调，海信要想恢复和重生，首先要做的，不是频繁地更换老总，而是必须放弃占有意识，加强对科龙的开放与合作，扬长避短，只有这样，才能达到一个真正的兼融合并的最佳效用。