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一个管理大师进入中国的浪潮，正在拍打着我国东海岸。
一周之内，居然有两位管理大师来华演讲，可谓前所未有。一位是世界著名竞争战略理论家迈克尔·波特，一位是 “世界第一CEO”杰克·韦尔奇。同样名满全球，同样价格冲天，同样精心策划……但很多参会者在现场的感受却不尽相同。
传道vs解惑
波特的演讲，与会者每人一本厚厚的会刊，包括两天会议上每一位演讲者的发言提纲，仅波特演讲内容的POWERPOINT文件就有158页，涵盖企业竞争战略和国家竞争优势两部分内容。身为哈佛商学院教授的波特，采用他最擅长的方式——授课式的演讲，试图在5个小时内，讲完在学校里六七十个课时（每课时2小时）的内容。波特自己也知道这是不可能完成的任务，而且很多内容在他本人的著作中也有阐述，所以，他对自己的讲话进行了“取舍”，提纲挈领地把自己理论的重点和看书时不易理解、或容易理解偏差的地方给以点拨，最后再对大家的书面提问进行解答。从形式到内容，波特论坛都符合“传道”二字。
而韦尔奇的论坛，是由中国著名企业家提问、韦尔奇回答的方式来进行的。论坛共分四场，分别售票，每场半天，除去前后的礼节性致辞外，韦尔奇的对话时间为1.5小时。会议发给参会者人手一本《韦尔奇自传》，而这本书可能大多数企业家早已拜读：会刊上没有过多韦尔奇演讲内容的介绍，只是将所提问题的大致内容和方向有一个简单的阐述。
也许，这样的方式是符合参会的企业界人士期望的。因为短短的个把小时不可能让韦尔奇讲完自己一生的经验，还不如抛给他一些中国企业经营管理中遇到的实际困难与疑惑，听听这位“智慧老头儿”怎样支出高招。哪怕只有一招半式，也算是不虚此行了。这可能是许许多多花了4800元、9600元甚至3万元来参会的企业家们的想法。所以，不妨用“解惑”来形容韦尔奇的中国之行。
方法vs“答案”
来听波特 “传道” 的，基本上都是想要学习如何制定战略的人。应该说波特并没有辜负他们，他的演讲重点就是战略的概念与本质、制定战略的方法和原则。在北京的论坛从上午开始到下午结束，参会者始终是同一批面孔，在会间和会后的交流中，也都深表获益匪浅 （波特演讲重点精华请参阅本刊2004年第7期）。
反观韦尔奇论坛，恐怕听众中真正“解”了“惑”的，并不如事先预料的那么多。例如：在论坛第一场，对话嘉宾是先后并购了德国施奈德和法国汤姆逊的TCL集团董事长李东生，由于自己企业的国际化步伐越来越快，他自然迫切地想向韦尔奇请教未来的发展方向。
然而，问到如何解决中国企业在世界崛起遇到的阻力和不公平待遇，韦尔奇并没有现成的答案，他只是说这将是未来一二十年政治经济的焦点问题，公平和不公平具有两面性，他相信虽然会经过艰难的过程，但沟通和理解最终会使各方达到平衡。这样的回答，很有些外交官的风范。除此之外，韦尔奇还谈了不少人民币汇率对于生产率的影响，如果不是李东生用一句“今天我们讨论的主题不在人民币的汇率方面”把话题拉了回来，韦尔奇的宏论可能还会继续下去。
李东生提的另一个问题是关于国际化发展的问题。由于汤姆逊在北美的电视业务是亏损的，所以李东生请教韦尔奇如何让这部分业务扭亏为盈。说来也巧，这部分业务的前身RCA，正是GE遵循了“数一数二”战略，将这个位于世界三四名的业务卖给了汤姆逊，来换取对方位列第六的医疗业务以加强自己在这个领域的优势地位。所以，把“直率”作为CEO重要素质的韦尔奇，通过自己的答案为听众做了一个直率的榜样：“14年前GE把自己的电视业务RCA卖给了汤姆逊，就是因为赚不了钱才卖的。所以我没有任何方法让这个业务再赚钱。”……
难怪上午的论坛结束后，下午就有许多熟悉的企业家不见了踪影；一些新鲜面孔的参会者告知记者：门票其实是朋友给的。在会后与一些与会代表的交流中，认为韦尔奇没能给自己带来预期收获的人，并不是少数，更有企业家直言不讳地说：“冠冕堂皇地说，这次论坛很好；实实在在地说，不值。”一位参会的代表在事后发给记者的电子邮件中给了这次韦尔奇论坛如此评价：“他讲的内容其实在很多管理的书里都已提到。他的魅力在于：他有数字说话，有业绩撑腰；对于国人来讲，他来自美国，能说流利的英语。”
其实这不能怪韦尔奇。首先韦尔奇是美国人，不是中国人，他既不了解中国企业，又不熟悉中国文化，很多对于中国企业来说是天大难题的事，他却根本不明白难在哪里。正如中海油总经理傅成玉对韦尔奇说的：“虽然你来中国很多次了，但你可能不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，他们也面临着公司内部的挑战、一些文化上的问题，以及过去遗留下来的问题。我并不认为你的办法能够治疗这些企业的痼疾。”而从立场和视角方面，我们更没有理由要求他“坐在中国人的椅子上”看问题。看来，想要走捷径、指望外国企业家为自己的问题给出现成的答案，这是不可能的事！而真正应该调整的，倒是我们自己的期待。
听理念vs听实践
就规模而言，同样在北京，波特论坛听众大约250人左右，而韦尔奇论坛则是800人上下。导致这种差距的原因可能不只一个，但是，时下企业界对理念和实践的重视有别，毫无疑问是其中之一。
近年来，在中国企业中，存在着一种轻理念而重实践的倾向，认为学者专家们都是纸上谈兵，中看不中用；而管理者在实际工作中积累的经验才是真家伙。所以，与杜拉克、格林斯潘同列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名的波特，号召力却不及韦尔奇也在意料之中。在韦尔奇论坛第一场的开场致辞中，一位主办媒体的领导就说：“杰克·韦尔奇的魅力是一个实践者、是驾驭者的魅力，不是靠理论、思想发光的，他自己本身是一个发光体。”
但问题在于，既然不是理论家而是实践者，那么我们恐怕只有从他的实践中，从他做的事中，才能体会他的高明之处。仅仅去看看这个发光体，被发光体照耀一下，自身也还是没有光的。
全球著名的公关公司伟达公关的全球首席执行官Paul Taffe就表示：“不能理解：为什么不花20元去买韦尔奇的书，而要花5000元去听他的演讲？”而且，作为实践者，韦尔奇与GE，毕竟只是一个人的经验、一家企业的成功，并不见得能广泛适用于其它企业，也不意味着韦尔奇就能解决任何企业的任何问题。一家世界级咨询公司就曾表示：像末位淘汰这些制度，在GE行得通，但在大多数企业中并不适用；对于嘉宾郭广昌的提问——资源、人才和品牌都匮乏的创业企业如何实施数一数二战略，韦尔奇“在细分市场上力争成为第一第二”的回答，恐怕对于创业企业也早已是不言自明的常识，没有太多的建设性意义。
我们并不否认有一些管理学者、大师陷入了学术的误区，为理论而理论，缺乏对实际的指导意义，但我们也不应忽视，像杜拉克、波特这样的理论家，正是研究和综合了许许多多企业的先进经验，才总结出规律性的理论来指导企业的实践。学习这些理论，是为了在实际工作中少走些弯路！聆听大师的演讲，可以让深奥的理念和被忽视的细节获得深入浅出的解读。例如：西南航空的低价战略人人津津乐道，但为什么国内的航空公司学习西南机上只发花生米，业绩却有天壤之别？戴尔电脑的直销模式个个了然于胸，可为什么联想的模仿非但没让自己成为戴尔第二，反而冲击了自己的原有渠道？这些，都可以从波特的演讲中得到启示。
理念与实践都很重要，不应厚此薄彼；学习的方式各有不同，应该三思而行。就演讲而言，听谁讲、听什么，从中学什么，都是一门学问。
一周之内，居然有两位管理大师来华演讲，可谓前所未有。一位是世界著名竞争战略理论家迈克尔·波特，一位是 “世界第一CEO”杰克·韦尔奇。同样名满全球，同样价格冲天，同样精心策划……但很多参会者在现场的感受却不尽相同。
传道vs解惑
波特的演讲，与会者每人一本厚厚的会刊，包括两天会议上每一位演讲者的发言提纲，仅波特演讲内容的POWERPOINT文件就有158页，涵盖企业竞争战略和国家竞争优势两部分内容。身为哈佛商学院教授的波特，采用他最擅长的方式——授课式的演讲，试图在5个小时内，讲完在学校里六七十个课时（每课时2小时）的内容。波特自己也知道这是不可能完成的任务，而且很多内容在他本人的著作中也有阐述，所以，他对自己的讲话进行了“取舍”，提纲挈领地把自己理论的重点和看书时不易理解、或容易理解偏差的地方给以点拨，最后再对大家的书面提问进行解答。从形式到内容，波特论坛都符合“传道”二字。
而韦尔奇的论坛，是由中国著名企业家提问、韦尔奇回答的方式来进行的。论坛共分四场，分别售票，每场半天，除去前后的礼节性致辞外，韦尔奇的对话时间为1.5小时。会议发给参会者人手一本《韦尔奇自传》，而这本书可能大多数企业家早已拜读：会刊上没有过多韦尔奇演讲内容的介绍，只是将所提问题的大致内容和方向有一个简单的阐述。
也许，这样的方式是符合参会的企业界人士期望的。因为短短的个把小时不可能让韦尔奇讲完自己一生的经验，还不如抛给他一些中国企业经营管理中遇到的实际困难与疑惑，听听这位“智慧老头儿”怎样支出高招。哪怕只有一招半式，也算是不虚此行了。这可能是许许多多花了4800元、9600元甚至3万元来参会的企业家们的想法。所以，不妨用“解惑”来形容韦尔奇的中国之行。
方法vs“答案”
来听波特 “传道” 的，基本上都是想要学习如何制定战略的人。应该说波特并没有辜负他们，他的演讲重点就是战略的概念与本质、制定战略的方法和原则。在北京的论坛从上午开始到下午结束，参会者始终是同一批面孔，在会间和会后的交流中，也都深表获益匪浅 （波特演讲重点精华请参阅本刊2004年第7期）。
反观韦尔奇论坛，恐怕听众中真正“解”了“惑”的，并不如事先预料的那么多。例如：在论坛第一场，对话嘉宾是先后并购了德国施奈德和法国汤姆逊的TCL集团董事长李东生，由于自己企业的国际化步伐越来越快，他自然迫切地想向韦尔奇请教未来的发展方向。
然而，问到如何解决中国企业在世界崛起遇到的阻力和不公平待遇，韦尔奇并没有现成的答案，他只是说这将是未来一二十年政治经济的焦点问题，公平和不公平具有两面性，他相信虽然会经过艰难的过程，但沟通和理解最终会使各方达到平衡。这样的回答，很有些外交官的风范。除此之外，韦尔奇还谈了不少人民币汇率对于生产率的影响，如果不是李东生用一句“今天我们讨论的主题不在人民币的汇率方面”把话题拉了回来，韦尔奇的宏论可能还会继续下去。
李东生提的另一个问题是关于国际化发展的问题。由于汤姆逊在北美的电视业务是亏损的，所以李东生请教韦尔奇如何让这部分业务扭亏为盈。说来也巧，这部分业务的前身RCA，正是GE遵循了“数一数二”战略，将这个位于世界三四名的业务卖给了汤姆逊，来换取对方位列第六的医疗业务以加强自己在这个领域的优势地位。所以，把“直率”作为CEO重要素质的韦尔奇，通过自己的答案为听众做了一个直率的榜样：“14年前GE把自己的电视业务RCA卖给了汤姆逊，就是因为赚不了钱才卖的。所以我没有任何方法让这个业务再赚钱。”……
难怪上午的论坛结束后，下午就有许多熟悉的企业家不见了踪影；一些新鲜面孔的参会者告知记者：门票其实是朋友给的。在会后与一些与会代表的交流中，认为韦尔奇没能给自己带来预期收获的人，并不是少数，更有企业家直言不讳地说：“冠冕堂皇地说，这次论坛很好；实实在在地说，不值。”一位参会的代表在事后发给记者的电子邮件中给了这次韦尔奇论坛如此评价：“他讲的内容其实在很多管理的书里都已提到。他的魅力在于：他有数字说话，有业绩撑腰；对于国人来讲，他来自美国，能说流利的英语。”
其实这不能怪韦尔奇。首先韦尔奇是美国人，不是中国人，他既不了解中国企业，又不熟悉中国文化，很多对于中国企业来说是天大难题的事，他却根本不明白难在哪里。正如中海油总经理傅成玉对韦尔奇说的：“虽然你来中国很多次了，但你可能不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，他们也面临着公司内部的挑战、一些文化上的问题，以及过去遗留下来的问题。我并不认为你的办法能够治疗这些企业的痼疾。”而从立场和视角方面，我们更没有理由要求他“坐在中国人的椅子上”看问题。看来，想要走捷径、指望外国企业家为自己的问题给出现成的答案，这是不可能的事！而真正应该调整的，倒是我们自己的期待。
听理念vs听实践
就规模而言，同样在北京，波特论坛听众大约250人左右，而韦尔奇论坛则是800人上下。导致这种差距的原因可能不只一个，但是，时下企业界对理念和实践的重视有别，毫无疑问是其中之一。
近年来，在中国企业中，存在着一种轻理念而重实践的倾向，认为学者专家们都是纸上谈兵，中看不中用；而管理者在实际工作中积累的经验才是真家伙。所以，与杜拉克、格林斯潘同列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名的波特，号召力却不及韦尔奇也在意料之中。在韦尔奇论坛第一场的开场致辞中，一位主办媒体的领导就说：“杰克·韦尔奇的魅力是一个实践者、是驾驭者的魅力，不是靠理论、思想发光的，他自己本身是一个发光体。”
但问题在于，既然不是理论家而是实践者，那么我们恐怕只有从他的实践中，从他做的事中，才能体会他的高明之处。仅仅去看看这个发光体，被发光体照耀一下，自身也还是没有光的。
全球著名的公关公司伟达公关的全球首席执行官Paul Taffe就表示：“不能理解：为什么不花20元去买韦尔奇的书，而要花5000元去听他的演讲？”而且，作为实践者，韦尔奇与GE，毕竟只是一个人的经验、一家企业的成功，并不见得能广泛适用于其它企业，也不意味着韦尔奇就能解决任何企业的任何问题。一家世界级咨询公司就曾表示：像末位淘汰这些制度，在GE行得通，但在大多数企业中并不适用；对于嘉宾郭广昌的提问——资源、人才和品牌都匮乏的创业企业如何实施数一数二战略，韦尔奇“在细分市场上力争成为第一第二”的回答，恐怕对于创业企业也早已是不言自明的常识，没有太多的建设性意义。
我们并不否认有一些管理学者、大师陷入了学术的误区，为理论而理论，缺乏对实际的指导意义，但我们也不应忽视，像杜拉克、波特这样的理论家，正是研究和综合了许许多多企业的先进经验，才总结出规律性的理论来指导企业的实践。学习这些理论，是为了在实际工作中少走些弯路！聆听大师的演讲，可以让深奥的理念和被忽视的细节获得深入浅出的解读。例如：西南航空的低价战略人人津津乐道，但为什么国内的航空公司学习西南机上只发花生米，业绩却有天壤之别？戴尔电脑的直销模式个个了然于胸，可为什么联想的模仿非但没让自己成为戴尔第二，反而冲击了自己的原有渠道？这些，都可以从波特的演讲中得到启示。
理念与实践都很重要，不应厚此薄彼；学习的方式各有不同，应该三思而行。就演讲而言，听谁讲、听什么，从中学什么，都是一门学问。