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【摘要】：OKR作为以Google和Intel为代表的众多国外企业普遍使用的绩效考核方法，取得了巨大成功。我国少数企业也在逐渐推行去KPI考核法，转而使用OKR。本文以“知乎”成功引入OKR这一案例为研究对象，对其OKR的运作流程进行了剖析后发现：有三类公司更加适用OKR模式，即互联网公司、规模偏大的公司及业务转型的公司。为使OKR这种新型考核法成功引入我国，本文给出了OKR的具体导入措施，以实现OKR落地中国。
【关键词】：OKR 导入策略 启示
一、OKR概述
（一）OKR概念
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果。其主要目的是制定公司及团队的“目标”，同时制定出达成目标的 “关键结果”。 OKR在组织中共享，以帮助团队明确组织的总体战略目标。该工具由Intel率先使用，随后引入谷歌，并沿用至今。在谷歌之后，OKR考核法也逐渐被其他知名企业借鉴，包括Edin、Zynga等，国内的豌豆荚、知乎也开始迈入使用OKR的行列。
（二）OKR的特征
在制定OKR的过程中需要注意以下问题：一是控制目标数量。每次制定的目标不超过5个，每个目标下设定的KR指标不超过4个，保证OKR工作单简单明了。二是目标必须具有挑战性，KR可量化。以0—1.0的分值计算，达到0.6-0.7分是最好的状态；低于0.4分，员工就要考虑自己的项目是否有必要继续执行，但分数低于0.4分不意味着失败，而是要注意什么问题不重要及发现问题的方式；达到1分就说明员工定的目标过低。最佳的OKR不一定是百分之百完成，完成四分之三就已达标。三是OKR不仅只是一种简单的目标管理工具，同时也是一种沟通工具。不要急于将OKR用于考核与控制员工，而是要把其当成一种和员工沟通的工具，即公开透明设定有挑战的目标，实现员工与管理者的连接。
二、知乎的OKR运行过程
知乎创立于2010年12月，是一种网络问答社区，连接各行各业的用户，OKR在“知乎”的运作流程如下：
（一）实施流程
知乎的组织结构较为扁平，其OKR的实施流程如下：在战略目标制定方面，“知乎”首先做的是进行分层，根据权责划分与职能范围分为公司层面、团队层面及个人层面。CEO带领团队及财务负责人将公司的战略目标进行拆分，在此过程中，团队负责人和财务负责人之间的沟通必不可少。因为团队负责人承接了公司OKR的具体数据，而财务则负责帮他输出能力与资源，因此，两者的配合、资源的分配、时间节点的一致性尤为重要。在这个过程中，组织会预留两周左右的时间促使PA和FC进行充分地沟通。待沟通结束且确定了方案之后，员工便开始制定自己的OKR。
（二）过程跟进
过程跟进的主要目的是检验关键指标即KR能否支持已确定的目标O。因此，关于关键绩效指标与目标的完成情况会有一些百分比的进程，其主要目的是让公司的业务部门知道某一KR是否能帮助完成O。在季度OKR的实施过程中，新制定的KR可能会代替原有的KR，因此，为保证O的顺利实现，还需确认新的KR能否起到作用。
（三）总结与评价
总结与评价是实施OKR的最后一步。评价一般由员工自评为主，业务领导进行汇总。“知乎”不会揪着员工的考核结果，更多的是关注考核后的思考与行动。即“知乎”认为，结果不是收获的全部，必然还有在制定、执行和评价OKR过程中引发的一些思考。
三、从“知乎”的成功探析OKR的适用领域
（一）创意型企业
创意型企业更偏向于项目化的运作模式，会针对用户以及市场的改变及时做出新的目标。同时，在创意型企业中，员工在完成项目的过程中，需要每天与同事进行沟通，以更新项目进度，并随时调整。且客户的需求多变，这就要求所有的成员必须快速做出反应。OKR不仅是一种管理工具，更是一种沟通工具，能够为员工提供一个讨论目标及关键成果的平台，并针对市场的变化及时做出调整，因此，互创意型企业引入OKR这种新型绩效管理工具更为容易。
（二）规模较大的公司
OKR强调员工的自主性与创造性，而不是控制。高层管理者只需制定公司的战略目标及部门目标，不需要将目标细化到个人头上，而是鼓励员工根据公司的总体目标制定自己的目标，一方面，这大大减少了管理者的工作量，有利于集思广益。另一方面，能够激发员工的积极性，增加员工的归属感，有利于发挥每一位员工的作用，从而实现公司的总体目标。与其他传统的考核方式相比，OKR的实施过程难度较大，因此，规模较小的公司使用该管理工具，可能会使得公司的成本增加。因此该方法对于规模偏大的公司更为适用。
（三）业务转型的公司
对于业务转型的公司来说，创新的压力将大大增加。若运用传统的绩效管理工具，则这种创新压力将落在公司CEO一个人身上，其他人只是负责执行目标方案。撇开一个人的创新能力及知识结构的局限性不谈，业务转型期的决策失误可能导致整个公司的瓦解。而更好的创新可能来自公司基层的年轻人，这些创意需要给予机会被讨论，OKR就提供了这样一个沟通方式，且减轻了管理人员的压力，开发了员工的价值。
四、OKR落地中国的具体导入策略
对于一直采用 KPI 考核法的企业来说，绩效考察注重控制和監督，上下级关系为典型的“命令—执行”模式，尤其是在国内企业中，主要依靠企业主个人魅力和正式权威对企业进行统治，各级管理者授权管理意识淡薄，惯性的将管理重心放在对下属的监控上。这些模式都与 OKR 思想相反，因此企业若要引入OKR，则必须需要各个层级共同努力，具体导入措施如下。
（一）高层管理者引领
高层管理者作为一个企业的核心人员，其观念将影响整个组织。因此，在引入OKR的过程中，高层领导者必须利用其领导权威，引领OKR的引入。具体来说，应该从以下几个方面入手：一是在前期引入过程中，高层管理者必须使得各领导部门及各层级认可OKR。二是确立本企业的OKR理念与方向，在该过程中，管理者要注意联系本企业的实际，不能一味的照搬国外企业的成功经验。三是必须保证OKR在运行过程中所需要的各种资源。包括人力、设备、信息、财力等资源。四是在实施过程中，高层管理者需要时刻关注下属及员工的反馈信息，当OKR在实施过程中出现偏差时，要及时纠正，保证员工能够清晰、准备的了解OKR的内涵。 （二）中层管理者承接
中层管理者最主要的任务就是要根据高层管理者设计的OKR理念与方向，制定出具体的OKR实施方案，并实施宣传教育工作。具体可以从三个方面入手：一是根据本部门的业务性质、职责分工编写出本部门的OKR方案。在该过程中，相关人员可以参考其他企业的成功经验，并根据自身的特殊情况做出相应的调整。二是做好与OKR相关的宣传、教育工作。通过培训使员工明白OKR的思想内涵及运作流程，同时积极与下级进行沟通，根据下级的反馈调整授课方案。三是在员工首次制定自己的OKR时，进行临场指挥、一对一交流，充分解决员工的疑问，将OKR落到实处。
（三）基层管理者落实
相对于中层管理者，基层管理者与员工的距离更近，因此基层管理者的任务也将更加具体。具体来说主要包括三方面的内容：一是帮助员工制定具体的目标，目标不要超过5个，但必须具有挑战性，且与组织的战略目标相联系。二是帮助员工制定实现目标的关键成果，关键成果不要超过4个，但是一定要具体化、可量化。三是在员工初次制定自己的目标及关键成果时，管理者必须检查员工对OKR考核法的掌握情况，最好是实行一对一的沟通，以保证每一位员工都能真正掌握OKR的思想內涵，并能独立制定自己的目标及关键成果。
五、结语
在互联网企业使用OKR并取得成功的示范性效应影响下，许多传统企业也逐渐推行去KPI化思想，对OKR这种新型绩效管理工具跃跃欲试。但若想OKR顺利落地中国，还需对OKR的运作流程、适用条件等做进一步的了解。需要注意，OKR的引入不是一蹴而就的，而是需要管理者根据企业特色制定完整的导入方案，以实现OKR的本土化。随着市场竞争的加大，只有创新性企业才能在竞争中脱颖而出，免于淘汰。人作为组织最重要的资源，承担着创新源泉的角色，因此对人进行考核的工具也必须能够激发人的创新性，而OKR就是这样一种经过实践检验了的工具。在“唯创新促发展”的市场潮流下，OKR必将成为主流的绩效管理工具。
【参考文献】
【1】郭哲.企业绩效管理中的问题研究及对策分析[J].科技致富向导，2011（09）.
【2】邹涛. 关于互联网公司绩效管理（OKR）创新的讨论[J].人才资源开发，2014（09）：83.
【2】 洪峰，戴文涛.管理层权力、盈余管理与薪酬操纵[J].兰州商学院学报，2014（05）：55-62.
作者：李瑷萱（1994—），女，四川，硕士，西南政法大学，主要研究方向：政府治理、法制政府、党规党纪。
【关键词】：OKR 导入策略 启示
一、OKR概述
（一）OKR概念
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果。其主要目的是制定公司及团队的“目标”，同时制定出达成目标的 “关键结果”。 OKR在组织中共享，以帮助团队明确组织的总体战略目标。该工具由Intel率先使用，随后引入谷歌，并沿用至今。在谷歌之后，OKR考核法也逐渐被其他知名企业借鉴，包括Edin、Zynga等，国内的豌豆荚、知乎也开始迈入使用OKR的行列。
（二）OKR的特征
在制定OKR的过程中需要注意以下问题：一是控制目标数量。每次制定的目标不超过5个，每个目标下设定的KR指标不超过4个，保证OKR工作单简单明了。二是目标必须具有挑战性，KR可量化。以0—1.0的分值计算，达到0.6-0.7分是最好的状态；低于0.4分，员工就要考虑自己的项目是否有必要继续执行，但分数低于0.4分不意味着失败，而是要注意什么问题不重要及发现问题的方式；达到1分就说明员工定的目标过低。最佳的OKR不一定是百分之百完成，完成四分之三就已达标。三是OKR不仅只是一种简单的目标管理工具，同时也是一种沟通工具。不要急于将OKR用于考核与控制员工，而是要把其当成一种和员工沟通的工具，即公开透明设定有挑战的目标，实现员工与管理者的连接。
二、知乎的OKR运行过程
知乎创立于2010年12月，是一种网络问答社区，连接各行各业的用户，OKR在“知乎”的运作流程如下：
（一）实施流程
知乎的组织结构较为扁平，其OKR的实施流程如下：在战略目标制定方面，“知乎”首先做的是进行分层，根据权责划分与职能范围分为公司层面、团队层面及个人层面。CEO带领团队及财务负责人将公司的战略目标进行拆分，在此过程中，团队负责人和财务负责人之间的沟通必不可少。因为团队负责人承接了公司OKR的具体数据，而财务则负责帮他输出能力与资源，因此，两者的配合、资源的分配、时间节点的一致性尤为重要。在这个过程中，组织会预留两周左右的时间促使PA和FC进行充分地沟通。待沟通结束且确定了方案之后，员工便开始制定自己的OKR。
（二）过程跟进
过程跟进的主要目的是检验关键指标即KR能否支持已确定的目标O。因此，关于关键绩效指标与目标的完成情况会有一些百分比的进程，其主要目的是让公司的业务部门知道某一KR是否能帮助完成O。在季度OKR的实施过程中，新制定的KR可能会代替原有的KR，因此，为保证O的顺利实现，还需确认新的KR能否起到作用。
（三）总结与评价
总结与评价是实施OKR的最后一步。评价一般由员工自评为主，业务领导进行汇总。“知乎”不会揪着员工的考核结果，更多的是关注考核后的思考与行动。即“知乎”认为，结果不是收获的全部，必然还有在制定、执行和评价OKR过程中引发的一些思考。
三、从“知乎”的成功探析OKR的适用领域
（一）创意型企业
创意型企业更偏向于项目化的运作模式，会针对用户以及市场的改变及时做出新的目标。同时，在创意型企业中，员工在完成项目的过程中，需要每天与同事进行沟通，以更新项目进度，并随时调整。且客户的需求多变，这就要求所有的成员必须快速做出反应。OKR不仅是一种管理工具，更是一种沟通工具，能够为员工提供一个讨论目标及关键成果的平台，并针对市场的变化及时做出调整，因此，互创意型企业引入OKR这种新型绩效管理工具更为容易。
（二）规模较大的公司
OKR强调员工的自主性与创造性，而不是控制。高层管理者只需制定公司的战略目标及部门目标，不需要将目标细化到个人头上，而是鼓励员工根据公司的总体目标制定自己的目标，一方面，这大大减少了管理者的工作量，有利于集思广益。另一方面，能够激发员工的积极性，增加员工的归属感，有利于发挥每一位员工的作用，从而实现公司的总体目标。与其他传统的考核方式相比，OKR的实施过程难度较大，因此，规模较小的公司使用该管理工具，可能会使得公司的成本增加。因此该方法对于规模偏大的公司更为适用。
（三）业务转型的公司
对于业务转型的公司来说，创新的压力将大大增加。若运用传统的绩效管理工具，则这种创新压力将落在公司CEO一个人身上，其他人只是负责执行目标方案。撇开一个人的创新能力及知识结构的局限性不谈，业务转型期的决策失误可能导致整个公司的瓦解。而更好的创新可能来自公司基层的年轻人，这些创意需要给予机会被讨论，OKR就提供了这样一个沟通方式，且减轻了管理人员的压力，开发了员工的价值。
四、OKR落地中国的具体导入策略
对于一直采用 KPI 考核法的企业来说，绩效考察注重控制和監督，上下级关系为典型的“命令—执行”模式，尤其是在国内企业中，主要依靠企业主个人魅力和正式权威对企业进行统治，各级管理者授权管理意识淡薄，惯性的将管理重心放在对下属的监控上。这些模式都与 OKR 思想相反，因此企业若要引入OKR，则必须需要各个层级共同努力，具体导入措施如下。
（一）高层管理者引领
高层管理者作为一个企业的核心人员，其观念将影响整个组织。因此，在引入OKR的过程中，高层领导者必须利用其领导权威，引领OKR的引入。具体来说，应该从以下几个方面入手：一是在前期引入过程中，高层管理者必须使得各领导部门及各层级认可OKR。二是确立本企业的OKR理念与方向，在该过程中，管理者要注意联系本企业的实际，不能一味的照搬国外企业的成功经验。三是必须保证OKR在运行过程中所需要的各种资源。包括人力、设备、信息、财力等资源。四是在实施过程中，高层管理者需要时刻关注下属及员工的反馈信息，当OKR在实施过程中出现偏差时，要及时纠正，保证员工能够清晰、准备的了解OKR的内涵。 （二）中层管理者承接
中层管理者最主要的任务就是要根据高层管理者设计的OKR理念与方向，制定出具体的OKR实施方案，并实施宣传教育工作。具体可以从三个方面入手：一是根据本部门的业务性质、职责分工编写出本部门的OKR方案。在该过程中，相关人员可以参考其他企业的成功经验，并根据自身的特殊情况做出相应的调整。二是做好与OKR相关的宣传、教育工作。通过培训使员工明白OKR的思想内涵及运作流程，同时积极与下级进行沟通，根据下级的反馈调整授课方案。三是在员工首次制定自己的OKR时，进行临场指挥、一对一交流，充分解决员工的疑问，将OKR落到实处。
（三）基层管理者落实
相对于中层管理者，基层管理者与员工的距离更近，因此基层管理者的任务也将更加具体。具体来说主要包括三方面的内容：一是帮助员工制定具体的目标，目标不要超过5个，但必须具有挑战性，且与组织的战略目标相联系。二是帮助员工制定实现目标的关键成果，关键成果不要超过4个，但是一定要具体化、可量化。三是在员工初次制定自己的目标及关键成果时，管理者必须检查员工对OKR考核法的掌握情况，最好是实行一对一的沟通，以保证每一位员工都能真正掌握OKR的思想內涵，并能独立制定自己的目标及关键成果。
五、结语
在互联网企业使用OKR并取得成功的示范性效应影响下，许多传统企业也逐渐推行去KPI化思想，对OKR这种新型绩效管理工具跃跃欲试。但若想OKR顺利落地中国，还需对OKR的运作流程、适用条件等做进一步的了解。需要注意，OKR的引入不是一蹴而就的，而是需要管理者根据企业特色制定完整的导入方案，以实现OKR的本土化。随着市场竞争的加大，只有创新性企业才能在竞争中脱颖而出，免于淘汰。人作为组织最重要的资源，承担着创新源泉的角色，因此对人进行考核的工具也必须能够激发人的创新性，而OKR就是这样一种经过实践检验了的工具。在“唯创新促发展”的市场潮流下，OKR必将成为主流的绩效管理工具。
【参考文献】
【1】郭哲.企业绩效管理中的问题研究及对策分析[J].科技致富向导，2011（09）.
【2】邹涛. 关于互联网公司绩效管理（OKR）创新的讨论[J].人才资源开发，2014（09）：83.
【2】 洪峰，戴文涛.管理层权力、盈余管理与薪酬操纵[J].兰州商学院学报，2014（05）：55-62.
作者：李瑷萱（1994—），女，四川，硕士，西南政法大学，主要研究方向：政府治理、法制政府、党规党纪。