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摘要：施工项目成本管理，是工程项目管理的三大目标(成本、进度、质量)之一，是依据客观经济规律，对施工项目成本进行预测、计划、核算、控制和分析，使企业以尽能少的支出，完成尽可能好且尽可能多的工程，取得尽可能多效益。
关键词：施工项目 成本管理
在市场条件下，追求利润最大化，提高经济效益是企业的主要目标。要使施工企业在市场竞争中处于有利地位，增加竞争力，并能够打入国际建筑市场，除了靠工程质量和优质服务外，还要靠工程价格。在质量保证的条件下，工程价格是竞争的重要手段，而成本的高低决定了工程价格变化的潜力。因此加强施工项目成本管理是建筑业企业提高工程项目经营管理的最有效措施之一。为了对施工项目的成本进行有效控制，建筑施工企业应建立、健全完整的经济运营体系。将企业的业务管理、物流管理、技术管理、工程管理、财务管理等有机的结合在一起，把成本的预算、计划、核算、控制与分析分解到各个管理层，并应贯穿项目运行的全过程，制定成本管理责任制度，并实行统一管理。
施工项目成本管理首先应从招投标工作开始。在此阶段成本管理的主要任务是对项目的成本的构成和数额进行合理分析和科学准确的预测，并据此确定合理的成本控制对策和投标策略，投标中采用以长制短、以优胜劣的策略和技巧，直接关系到施工企业的经济效益和长远发展。建筑承包市场属买方市场，承包工程的合同价格由发包方起支配作用，承包方为打开局面，以低报价甚至低利润取胜。为此，承包商必须在成本控制上下功夫，并制定相应的切实可行的“成本对策”措施，向管理要效益。认真研究招标文件，结合建设方及工程具体实际情况，制定投标策略和成本对策。常见的投标策略有以下几种：靠提高经营管理水平取胜：靠改进设计和缩短工期取胜：低利政策：加强索赔管理等。靠提高经营管理水平取胜，就必须制定科学有效的施工组织设计，采取合理的施工技术和施工机械，精心组织采购，安排紧凑的施工进度。从成本控制方面，制定相应紧缩的目标成本，力求节约费用支出，从而有效地降低成本，获得较大的利润。靠改进设计和缩短工期取胜，就要制定加强技术力量和投入，提出修改设计的建议，同时加强该方面的成本控制。低报价高索赔，就要千方百计地从设计图纸、标书、合同中寻找索赔机会，高薪聘请索赔专家，采用不平衡报价法，在成本管理上制定倾斜政策，以利增加收入。低利政策，主要目的是着眼于发展，争取将来的优势，而树立良好的企业形象和信誉，或者，为掌握某种有发展前途的工程技术等，这种策略由于利润空间非常小，成本控制就显得更为重要。总之，不管采用何种策略，因招投标活动的竞争主要是价格的竞争，注定了成本管理与控制在这一阶段有着极其重要的意义。
施工过程中的成本管理与控制为事中控制。施工过程的成本管理是实现成本目标的主要手段和核心内容，是以目标成本为控制标准，对实际成本支出实施有效控制。要在对合同内容全面分析的基础上，进行合同造价分析，加深成本核算人员对合同内容的理解。根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编制好施工图预算，并进行成本拆分，建立控制目标，为增收节支把好第一关。做好施工预算，加强企业内部控制，即严格控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、限额领料及基层核算等。应当指出施工项目的三大目标成本、进度、质量是既互相矛盾又相互依存的，工期、质量或技术方案的每一个变动都足以影响控制的目标成本。科学的施工组织设计是按照工程建设计划、设计图纸规定的工期和质量，遵循技术先进、经济合理、资源少耗的原则。拟就周密的施工准备、确定合理的施工程序、科学地投入人才、技术、材料、机具和资金等五要素，达到进度快、质量好和经济省等三个目标。在施工组织设计中，特别应强调的是网络计划优化，即在满足既定约束条件下，按选定目标，通过不断改进网络计划寻求满意方案。工期一成本优化可以在工期与成本之间寻找最优的平衡点。所以，任何过分强调成本管理而忽视质量和进度管理的做法都是极其错误的。为了使工程成本管理的各项工作具有良好的客观基础和真实可靠的数据来源，企业应组织各职能部门，认真做好以下各项工作：
①完善企业定额管理。企业施工定额是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准。它是企业对成本预测、计划、预算的基础，是控制、分析、考核的依据，是评价企业经营情况的尺度。企业应对生产活动中材科、燃料、动力、工具的消耗以及工时、机械设备利用、资金占用、费用开支等，根据企业已经达到的水平，制定既积极先进，又切实可行的定额，以及执行定额情况的考核、评比办法，并随企业生产技术的改进和管理水平的提高，定期进行修订。
②建立物流管理制度。加强工程物资计划、采购、存储、领用等流转过程的管理与控制，是施工企业成本控制中的重中之重。因为，材料费用占成本的比重最大，降低成本的潜力也最大。材料节约的主要环节在计划和采购，而材料的准确计量是控制的基础。物资的收发、领退过程中都必须有准确的计量制度和完备的验收手续，包括对材料的提货、入库、出库的计量验收，从而保证成本中的物资消耗部分，得到如实反映，以便准确地计算成本，并对其进行合理分析、考核。
③建立和健全各项原始记录。原始记录是生产经营活动的第一手直接记录，是编制成本计划，制定各项定额的主要依据，是成本管理的基础。原始记录是否健全，记载是否真实，在一定程度上反映了企业的管理水平，因此，企业要建立各种原始记录的责任制，统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法以及填制、审核、传递、整理和存档等制度。
④正确处理生产消耗同生产技术、生产成果的关系。企业必须结合经营管理的实际情况，把抓生产消耗同抓生产技术结合起来，挖掘节约消耗潜力。同时要反对两种倾向：既不能不顾工程质量，片面强调降低消耗，以至偷工减料，粗制滥造；也不能不讲成本，单纯追求工程质量。
⑤运用价值工程理论有效地控制施工项目成本。价值工程的目的就是力图以最低的成本使产品或作业实现其应该具备的发必要功能。分析用户的心态，都想买到物美价廉的产品或作业，因而必须考虑功能和成本的关系，即价值系数的高低。同时，也提示施工企业可以通过各种途径提高产品或作业的价值。如功能不变，成本降低：成本不变，功能提高；成本略有提高，功能大幅度提高；功能略有下降，成本大幅度下降。
⑥实施对施工成本跟踪考核，进行动态控制。为了加强工程项目施工成本的动态控制，企业应建立工程项目施工成本跟踪考核制度，成立成本跟踪小组，每月对工程项目施工成本进行考核和签认，以便共同分析工程项目施工成本升降原因及存在的问题，及时进行纠正，达到控制成本支出的目的。
⑦加强工程变更的成本核算。在深入研究合同规定的“开口”项目基础上，在有关项目管理人员积极配合，收集工程变更资料，如工程设计(变更)通知单、技术核定单和工程量签证单等，做好工程结
关键词：施工项目 成本管理
在市场条件下，追求利润最大化，提高经济效益是企业的主要目标。要使施工企业在市场竞争中处于有利地位，增加竞争力，并能够打入国际建筑市场，除了靠工程质量和优质服务外，还要靠工程价格。在质量保证的条件下，工程价格是竞争的重要手段，而成本的高低决定了工程价格变化的潜力。因此加强施工项目成本管理是建筑业企业提高工程项目经营管理的最有效措施之一。为了对施工项目的成本进行有效控制，建筑施工企业应建立、健全完整的经济运营体系。将企业的业务管理、物流管理、技术管理、工程管理、财务管理等有机的结合在一起，把成本的预算、计划、核算、控制与分析分解到各个管理层，并应贯穿项目运行的全过程，制定成本管理责任制度，并实行统一管理。
施工项目成本管理首先应从招投标工作开始。在此阶段成本管理的主要任务是对项目的成本的构成和数额进行合理分析和科学准确的预测，并据此确定合理的成本控制对策和投标策略，投标中采用以长制短、以优胜劣的策略和技巧，直接关系到施工企业的经济效益和长远发展。建筑承包市场属买方市场，承包工程的合同价格由发包方起支配作用，承包方为打开局面，以低报价甚至低利润取胜。为此，承包商必须在成本控制上下功夫，并制定相应的切实可行的“成本对策”措施，向管理要效益。认真研究招标文件，结合建设方及工程具体实际情况，制定投标策略和成本对策。常见的投标策略有以下几种：靠提高经营管理水平取胜：靠改进设计和缩短工期取胜：低利政策：加强索赔管理等。靠提高经营管理水平取胜，就必须制定科学有效的施工组织设计，采取合理的施工技术和施工机械，精心组织采购，安排紧凑的施工进度。从成本控制方面，制定相应紧缩的目标成本，力求节约费用支出，从而有效地降低成本，获得较大的利润。靠改进设计和缩短工期取胜，就要制定加强技术力量和投入，提出修改设计的建议，同时加强该方面的成本控制。低报价高索赔，就要千方百计地从设计图纸、标书、合同中寻找索赔机会，高薪聘请索赔专家，采用不平衡报价法，在成本管理上制定倾斜政策，以利增加收入。低利政策，主要目的是着眼于发展，争取将来的优势，而树立良好的企业形象和信誉，或者，为掌握某种有发展前途的工程技术等，这种策略由于利润空间非常小，成本控制就显得更为重要。总之，不管采用何种策略，因招投标活动的竞争主要是价格的竞争，注定了成本管理与控制在这一阶段有着极其重要的意义。
施工过程中的成本管理与控制为事中控制。施工过程的成本管理是实现成本目标的主要手段和核心内容，是以目标成本为控制标准，对实际成本支出实施有效控制。要在对合同内容全面分析的基础上，进行合同造价分析，加深成本核算人员对合同内容的理解。根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编制好施工图预算，并进行成本拆分，建立控制目标，为增收节支把好第一关。做好施工预算，加强企业内部控制，即严格控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、限额领料及基层核算等。应当指出施工项目的三大目标成本、进度、质量是既互相矛盾又相互依存的，工期、质量或技术方案的每一个变动都足以影响控制的目标成本。科学的施工组织设计是按照工程建设计划、设计图纸规定的工期和质量，遵循技术先进、经济合理、资源少耗的原则。拟就周密的施工准备、确定合理的施工程序、科学地投入人才、技术、材料、机具和资金等五要素，达到进度快、质量好和经济省等三个目标。在施工组织设计中，特别应强调的是网络计划优化，即在满足既定约束条件下，按选定目标，通过不断改进网络计划寻求满意方案。工期一成本优化可以在工期与成本之间寻找最优的平衡点。所以，任何过分强调成本管理而忽视质量和进度管理的做法都是极其错误的。为了使工程成本管理的各项工作具有良好的客观基础和真实可靠的数据来源，企业应组织各职能部门，认真做好以下各项工作：
①完善企业定额管理。企业施工定额是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准。它是企业对成本预测、计划、预算的基础，是控制、分析、考核的依据，是评价企业经营情况的尺度。企业应对生产活动中材科、燃料、动力、工具的消耗以及工时、机械设备利用、资金占用、费用开支等，根据企业已经达到的水平，制定既积极先进，又切实可行的定额，以及执行定额情况的考核、评比办法，并随企业生产技术的改进和管理水平的提高，定期进行修订。
②建立物流管理制度。加强工程物资计划、采购、存储、领用等流转过程的管理与控制，是施工企业成本控制中的重中之重。因为，材料费用占成本的比重最大，降低成本的潜力也最大。材料节约的主要环节在计划和采购，而材料的准确计量是控制的基础。物资的收发、领退过程中都必须有准确的计量制度和完备的验收手续，包括对材料的提货、入库、出库的计量验收，从而保证成本中的物资消耗部分，得到如实反映，以便准确地计算成本，并对其进行合理分析、考核。
③建立和健全各项原始记录。原始记录是生产经营活动的第一手直接记录，是编制成本计划，制定各项定额的主要依据，是成本管理的基础。原始记录是否健全，记载是否真实，在一定程度上反映了企业的管理水平，因此，企业要建立各种原始记录的责任制，统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法以及填制、审核、传递、整理和存档等制度。
④正确处理生产消耗同生产技术、生产成果的关系。企业必须结合经营管理的实际情况，把抓生产消耗同抓生产技术结合起来，挖掘节约消耗潜力。同时要反对两种倾向：既不能不顾工程质量，片面强调降低消耗，以至偷工减料，粗制滥造；也不能不讲成本，单纯追求工程质量。
⑤运用价值工程理论有效地控制施工项目成本。价值工程的目的就是力图以最低的成本使产品或作业实现其应该具备的发必要功能。分析用户的心态，都想买到物美价廉的产品或作业，因而必须考虑功能和成本的关系，即价值系数的高低。同时，也提示施工企业可以通过各种途径提高产品或作业的价值。如功能不变，成本降低：成本不变，功能提高；成本略有提高，功能大幅度提高；功能略有下降，成本大幅度下降。
⑥实施对施工成本跟踪考核，进行动态控制。为了加强工程项目施工成本的动态控制，企业应建立工程项目施工成本跟踪考核制度，成立成本跟踪小组，每月对工程项目施工成本进行考核和签认，以便共同分析工程项目施工成本升降原因及存在的问题，及时进行纠正，达到控制成本支出的目的。
⑦加强工程变更的成本核算。在深入研究合同规定的“开口”项目基础上，在有关项目管理人员积极配合，收集工程变更资料，如工程设计(变更)通知单、技术核定单和工程量签证单等，做好工程结