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摘要：沟通和团队凝聚力一直是管理者们研究的重点。本文从团队成员的沟通导向是怎样作用于团队凝聚力这个问题进行思考，研究管理者怎样建立信任沟通导向使团队成员忠实于组织，从而达到增强团队凝聚力的效果，并更深层地挖掘其间的作用机理，为企业的沟通管理提出实用型的改善措施。
关键词：沟通导向；信任；心理归属；团队凝聚力
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）013-000-02
综观中国企业的现状，管理者虽然关注到了管理沟通和团队凝聚力的作用，但大多都把焦点放在疏通关系和解决障碍上，以建立各种激励机制来满足员工愿望为主，从而达到沟通的目的和预期。但是，这样的沟通只解决了短期以及表面的问题，并没有在沟通和团队凝聚力之间建立起直接的关联。
笔者认为，要在沟通和团队凝聚力之间架构桥梁，可以通过建立信任的导向沟通来引导团队成员的心理归属从而增强团队的凝聚力这一逻辑关系来实现。这一机理基于两个假设：1.建立信任的沟通导向是营造团队成员归属感的基础。2.成员的归属感是增强团队凝聚力的灵魂。
一、通过沟通导向建立团队信任
1.化整为零，确保目标陈述的有效性
彼得·德鲁克说过：“如果能够拟定出切实可行的目标，团队的工作虽然复杂，也会变得容易得多。团队成员知道自己每天努力的方向及目标，那将是企业的幸事。”团队作为一个整体必然要有愿景，愿景经过具化和分解后，为每个成员的工作指明方向。但要使团队真正产生绩效，则不能忽视成员的个人目标，个人目标基于个人需求，只有当个人目标和团队愿景相一致时，成员才会真诚相随。因此，在制定团队愿景时，应尽可能地体现出团队成员的个人需要，这样的团队愿景才能促成信任。
团队愿景的制定看上去很复杂，但将问题将划分成若干可操作的部分后就很容易完成。在制定愿景时首先列出这些条件：1.清楚地知道团队成员的需要；2.为了达到目标愿意寻求帮助；3.愿意不顾名声甚至工作生涯以实现远景目标。然后使一部分较高级别的成员参与到团队愿景的制定中来，并且让大部分员工有机会对团队愿景的制定做出反应。愿景应公开发布给外界，陈述清晰且易为他人所接收。通过这种方式，使员工感到自己在愿景制定的过程中占有一席之地，明确团队的发展方向从而实现团队的团结一致。
2.求同存异，寻求彼此信任的沟通
“你与人争论、辩驳、冲突，有时候会赢，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能赢得对方的好感”（本·富兰克林）。在沟通环节中，不要试图强加自己的观点给别人，要学会求同存异。每个人都是独立的个体，受到各种因素的影响，在看待同一个问题时会有各自不同的角度和观点。所谓“横看成岭侧成峰”。在团队中也同样如此，对上不盲目附和，使团队决策更为完善，对下能容纳和听取不同意见，与持不同意见的人和谐相处，相互切磋磨合。
要达到彼此信任的沟通，需要一个从积极倾听到有效表达转而互相理解的过程。沟通中最基本的因素是信任，而信任也要通过沟通来建立。寻求彼此的信任包括三方面，员工间的信任，管理者与员工间的信任以及管理层的信任。信任员工不仅要形成领导者、管理者对下属员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。
3.择人任势，实行充分授权
值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。20世纪50年代行为科学学派“重视人的主动性和创造性，主张民主的参与式的管理，主张从工作本身满足人的需要”，如此，组织的权威等级降低，在决策的制定中让员工有更大的发言权，激发员工的创造性，这样不仅能促进管理者自身与员工间之间的交流与沟通，还能为企业的决策注入新元素和新思想。
约翰·麦斯威尔说过：“管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。”有了有效的授权，员工的工作积极性和创造性得到发挥，工作技能逐渐提高，团队的工作效率也就得到了提升。尤其是信任的授权，能满足员工内心的成功欲望，因信任而自信，从而逐步提升团队的凝聚力和战斗力，形成一种工作业绩蒸蒸日上的工作环境。需要强调的是，向员工授权是有一定范围的，让员工滥用权利只会造成组织的混乱和内部矛盾的激化。
二、信任基础上的心理归属
人们对团队的归属感可分为情感性归属、继续性归属和规范性归属，本文中所说的心理归属就是情感性归属，即个人对团队的情感，这种肯定的心理倾向使团队成员依赖团队，强烈地将自己与团队联系在一起。如何在信任的基础上对团队产生心理归属呢？主要通过以下三个方面来实现。
1.存在与尊重
“从本性来说，人是一种合群的动物，喜欢在某一个群体中生活”。团队中的成员亦如此，相比于收入而言，他们更在意自己在团队中的“社会存在感与尊重感”，他们希望获得他人的认可，并以此来自我肯定；同时他们喜欢感到自己的存在的重要性，并使自己的工作也被他人认为重要。在一个充满自尊与相互尊重的团队氛围中，员工在思想上和精神上都能感觉到自己处于组织的清晰的界定内，而非仅仅是肉体，从而实现归属感。
2.愉快的气氛
诺贝尔奖获得者西蒙认为，管理层应当日益强调人们对团体归属感的需要。而在促成一个团队的合作时，应该营造一种和谐愉悦的气氛，和谐的工作气氛容易给企业带来利润，这是最完美的工作状态。管理者就应当具备协调好上下关系的领导才能，与员工建立良好的合作关系，每个人都希望与那些能给别人带来快乐的人一起工作，或者与那些志同道合的人一起合作。
3.心理契约
“心理契約”是美国著名管理心理学家施恩提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”这是团队成员心理归属的最高境界。
成员对团队的价值目标认同和成员存在感，是建立心理契约的两个重要因素。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。可以把心理契约描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
三、基于信任和心理归属来增强团队凝聚力
团队的凝聚力是团队成员固守在团队内的全部力量。它是团队中员工与员工之间，团队与员工之间的一种相互关系的反映，既包括团队对其成员的吸引力，又包括成员对团队的向心力。当一个团队具有高度凝聚力的时候，其中的成员会体验到一种归属感和吸引感，团队成员之间就会关系融洽，相互合作，积极参与团队的工作活动，并为能成为团队中的一员而感到骄傲。团队的实践表明，员工的团队归属感越强烈，团队的凝聚力就越大，团队的各项工作就能顺利地实施。
具有归属感的团队不仅仅给员工带来工作上的满足，更多的是精神上的愉悦，这逐渐成为潜伏在团队成员心中的一股令人深受感召的力量。刚开始，它可能只是一个想法，可一旦想法变成团队的共同信念，成员们便开始把它看成是真实的存在，并愿意全身心投入，从而形成一种无形的精神力量——凝聚力。
四、小结
沟通是企业从事各种经营管理活动的前提和要素，通过沟通导向建立成员对团队的信任，建立这样的信任借助于共同的目标、信任的沟通和充分的授权。成员对团队形成初步信任后，就通过给予其尊重感、营造愉悦的团队气氛以及构建成员与团队的心理契约三个步骤来引导成员对团队的心理归属。心理层面上对团队的信任和归属最终将成员们塑造成忠实于团队的凝聚力量。
参考文献：
[1]杨一芹.价值取向的沟通管理：导向式沟通[J].商业经济与管理，2003，5.
[2]董玉芳，何大伟.中国企业管理沟通问题及对策研究[J].经济问题，2005，3.
关键词：沟通导向；信任；心理归属；团队凝聚力
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）013-000-02
综观中国企业的现状，管理者虽然关注到了管理沟通和团队凝聚力的作用，但大多都把焦点放在疏通关系和解决障碍上，以建立各种激励机制来满足员工愿望为主，从而达到沟通的目的和预期。但是，这样的沟通只解决了短期以及表面的问题，并没有在沟通和团队凝聚力之间建立起直接的关联。
笔者认为，要在沟通和团队凝聚力之间架构桥梁，可以通过建立信任的导向沟通来引导团队成员的心理归属从而增强团队的凝聚力这一逻辑关系来实现。这一机理基于两个假设：1.建立信任的沟通导向是营造团队成员归属感的基础。2.成员的归属感是增强团队凝聚力的灵魂。
一、通过沟通导向建立团队信任
1.化整为零，确保目标陈述的有效性
彼得·德鲁克说过：“如果能够拟定出切实可行的目标，团队的工作虽然复杂，也会变得容易得多。团队成员知道自己每天努力的方向及目标，那将是企业的幸事。”团队作为一个整体必然要有愿景，愿景经过具化和分解后，为每个成员的工作指明方向。但要使团队真正产生绩效，则不能忽视成员的个人目标，个人目标基于个人需求，只有当个人目标和团队愿景相一致时，成员才会真诚相随。因此，在制定团队愿景时，应尽可能地体现出团队成员的个人需要，这样的团队愿景才能促成信任。
团队愿景的制定看上去很复杂，但将问题将划分成若干可操作的部分后就很容易完成。在制定愿景时首先列出这些条件：1.清楚地知道团队成员的需要；2.为了达到目标愿意寻求帮助；3.愿意不顾名声甚至工作生涯以实现远景目标。然后使一部分较高级别的成员参与到团队愿景的制定中来，并且让大部分员工有机会对团队愿景的制定做出反应。愿景应公开发布给外界，陈述清晰且易为他人所接收。通过这种方式，使员工感到自己在愿景制定的过程中占有一席之地，明确团队的发展方向从而实现团队的团结一致。
2.求同存异，寻求彼此信任的沟通
“你与人争论、辩驳、冲突，有时候会赢，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能赢得对方的好感”（本·富兰克林）。在沟通环节中，不要试图强加自己的观点给别人，要学会求同存异。每个人都是独立的个体，受到各种因素的影响，在看待同一个问题时会有各自不同的角度和观点。所谓“横看成岭侧成峰”。在团队中也同样如此，对上不盲目附和，使团队决策更为完善，对下能容纳和听取不同意见，与持不同意见的人和谐相处，相互切磋磨合。
要达到彼此信任的沟通，需要一个从积极倾听到有效表达转而互相理解的过程。沟通中最基本的因素是信任，而信任也要通过沟通来建立。寻求彼此的信任包括三方面，员工间的信任，管理者与员工间的信任以及管理层的信任。信任员工不仅要形成领导者、管理者对下属员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。
3.择人任势，实行充分授权
值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。20世纪50年代行为科学学派“重视人的主动性和创造性，主张民主的参与式的管理，主张从工作本身满足人的需要”，如此，组织的权威等级降低，在决策的制定中让员工有更大的发言权，激发员工的创造性，这样不仅能促进管理者自身与员工间之间的交流与沟通，还能为企业的决策注入新元素和新思想。
约翰·麦斯威尔说过：“管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。”有了有效的授权，员工的工作积极性和创造性得到发挥，工作技能逐渐提高，团队的工作效率也就得到了提升。尤其是信任的授权，能满足员工内心的成功欲望，因信任而自信，从而逐步提升团队的凝聚力和战斗力，形成一种工作业绩蒸蒸日上的工作环境。需要强调的是，向员工授权是有一定范围的，让员工滥用权利只会造成组织的混乱和内部矛盾的激化。
二、信任基础上的心理归属
人们对团队的归属感可分为情感性归属、继续性归属和规范性归属，本文中所说的心理归属就是情感性归属，即个人对团队的情感，这种肯定的心理倾向使团队成员依赖团队，强烈地将自己与团队联系在一起。如何在信任的基础上对团队产生心理归属呢？主要通过以下三个方面来实现。
1.存在与尊重
“从本性来说，人是一种合群的动物，喜欢在某一个群体中生活”。团队中的成员亦如此，相比于收入而言，他们更在意自己在团队中的“社会存在感与尊重感”，他们希望获得他人的认可，并以此来自我肯定；同时他们喜欢感到自己的存在的重要性，并使自己的工作也被他人认为重要。在一个充满自尊与相互尊重的团队氛围中，员工在思想上和精神上都能感觉到自己处于组织的清晰的界定内，而非仅仅是肉体，从而实现归属感。
2.愉快的气氛
诺贝尔奖获得者西蒙认为，管理层应当日益强调人们对团体归属感的需要。而在促成一个团队的合作时，应该营造一种和谐愉悦的气氛，和谐的工作气氛容易给企业带来利润，这是最完美的工作状态。管理者就应当具备协调好上下关系的领导才能，与员工建立良好的合作关系，每个人都希望与那些能给别人带来快乐的人一起工作，或者与那些志同道合的人一起合作。
3.心理契约
“心理契約”是美国著名管理心理学家施恩提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”这是团队成员心理归属的最高境界。
成员对团队的价值目标认同和成员存在感，是建立心理契约的两个重要因素。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。可以把心理契约描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
三、基于信任和心理归属来增强团队凝聚力
团队的凝聚力是团队成员固守在团队内的全部力量。它是团队中员工与员工之间，团队与员工之间的一种相互关系的反映，既包括团队对其成员的吸引力，又包括成员对团队的向心力。当一个团队具有高度凝聚力的时候，其中的成员会体验到一种归属感和吸引感，团队成员之间就会关系融洽，相互合作，积极参与团队的工作活动，并为能成为团队中的一员而感到骄傲。团队的实践表明，员工的团队归属感越强烈，团队的凝聚力就越大，团队的各项工作就能顺利地实施。
具有归属感的团队不仅仅给员工带来工作上的满足，更多的是精神上的愉悦，这逐渐成为潜伏在团队成员心中的一股令人深受感召的力量。刚开始，它可能只是一个想法，可一旦想法变成团队的共同信念，成员们便开始把它看成是真实的存在，并愿意全身心投入，从而形成一种无形的精神力量——凝聚力。
四、小结
沟通是企业从事各种经营管理活动的前提和要素，通过沟通导向建立成员对团队的信任，建立这样的信任借助于共同的目标、信任的沟通和充分的授权。成员对团队形成初步信任后，就通过给予其尊重感、营造愉悦的团队气氛以及构建成员与团队的心理契约三个步骤来引导成员对团队的心理归属。心理层面上对团队的信任和归属最终将成员们塑造成忠实于团队的凝聚力量。
参考文献：
[1]杨一芹.价值取向的沟通管理：导向式沟通[J].商业经济与管理，2003，5.
[2]董玉芳，何大伟.中国企业管理沟通问题及对策研究[J].经济问题，2005，3.