一、技术驱动商业

　　网络上有一个词叫VUCA时代，它代表的是易变性、不定性、复杂性、模糊性。可见，我们对这个时代的理解多么复杂。我一直坚信“技术驱动商业，组织驱动变革”“新技术催生新的商业模式”。去年，遍地都在聊AI，不和AI沾点边都不好意思出来讲。今年一场疫情，加速了企业数字化的进程，探讨的话题变成了深层次发展数字化、线上化、持续创新、重塑商业模式等等。那么，数字化时代和工业化时代最大的区别是什么？
　　我非常赞同陈春花教授的观点，她说，工业化时代的本质是规模和成本，而数字化时代的本质是变化的速度。然而这种变化速度，对企业组织、流程、人力资源管理、员工能力等方方面面的要求越来越高。我们要在这个不确定的时代找到自己的机会点和生态位。

二、数字化让组织转变思维

　　我们深入走访了几十家集团企业，做了大量调研、访谈、对标，发现了4个比较有意思的转变：
　　1.从“以组织为中心”转向“以员工体验为中心”
　　之前企业做战略调整的时候，更多是站在组织的角度出发，以HR部门为核心。而现在，員工群体年轻化（90后已成为大部分公司的劳动力主体），他们崇尚个性、尊重、以及个性化的体验。这促使企业更关注员工获得感的提升，以驱动组织发展变革。比如我们建议企业在做共享中心规划的时候，抛开传统的选育用留的范式，真正深入到员工当中，走入到他们的内心，去甄别真实的需求场景，再据此去设计。这样，员工的参与感、敬业度就会提高，对于组织的发展变革也会产生更好的影响。
　　2.从“职能型服务”转向“共享型服务”
　　其实，我们接触的很多企业已经有了SSC（共享服务中心）的组织划分和系统，但大都还停留在职能层面。我们正在做的事情就是帮助其规划逐步替代原有的系统和机制，建立技术创新的运营体系，也就是“共享型服务”。这套体系不仅可以降本增效、提升员工体验度，还能通过数据驱动发现企业存在的问题和决策企业要改进的方向，从而驱动业务增长，成为价值中心。
　　3.从“关注系统功能”转向“关注数据在线”
　　以前，企业组织比较关注系统、流程建设，注重解决线下稳定的业务问题，缺少创新和实践。而现在搬到线上，需要解决实时在线的业务，要让数据在线、运营在线，并且实现共享。从本质上讲，企业要从管理向经营转变。所以企业共享服务，一定是“经营+运营”的定义，而非信息化的升级改造。
　　4.从“强调流程管控”转变成“强调场景化互动”
　　我们要从流程中找到场景，然后建立丰富的场景化互动设计，比如员工关怀、由被动服务转向主动规划式服务，带给组织更多的活力与惊喜。将员工体验做到极致，敬业度就会提升，进而会带来更高效的工作效率，最终带来高的业绩回报。整个过程，完整地实现了一个增强回路。所以，对于组织而言，场景化互动是关键所在。我们要拆分出员工的场景互动之旅，以每个节点的颗粒度为目的去设计，挖掘更多的感动时刻。

三、企业数字化建设思路

　　根据上述提到的一些变化，我们再看一下企业的数字化建设思路。
　　首先，实现办公在线化。数字化的第一步是实现企业办公全面在线化，打通办公平台与其他信息系统之间的链接，建设统一的移动办公共享平台。包含：企业即时通信IM、音视频会议、邮件、文档协同、审批流程、学习培训，以及其他办公自动化工具。这个阶段称为数字化统一移动办公门户，目标是提升组织的协同效率。之前要建设这样一套统一门户的平台成本非常高，现在方便多了，企业可以选择利用企业微信、飞书、钉钉等快速搭建起来。但也有很多企业采取企业自主建设、自主运营，更有助于保障信息安全。
　　其次，做好调研与访谈、规划与设计。调研与访谈，要覆盖高层、HRD、COE、BP、员工、外包，最大程度地满足多方的诉求。通过调研与访谈，挖掘出改进机会点。然后，进入到规划与设计阶段，进行目标分析、组织架构设计、服务流程体系的梳理、场景交互的智能体验设计，包含流程、表单、系统间的流转过程、PRA（机器人流程自动化）、智能问询、自助服务等。这些智能自动化可使工作者拥有更多时间去关注更为“人性”的层面和企业战略层面。
　　做完这两步，我们才真正实现了数据在线的基础。

四、企业共享服务建设框架

　　根据以上思路，我们初步梳理了一个企业共享服务中心建设框架：整合企业所有服务，统一渠道（在线、电话、HR服务台、自助机等）；从群体上覆盖各地域、各职能员工，从职能上形成HR、IT、财务、行政、采购等大共享服务中心并与各系统形成互通；实现组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线的全天候服务。
　　企业共享服务中心建设是一套全新的运营方式，是将服务与运营相结合的价值中心。我们发现很多企业真正运营起来后，走在了组织转型的最前面，而有些企业浅尝辄止。这说明一个问题：共享服务中心建设的永远不是信息化系统。
　　很多企业更看重工具系统本身的能力，选择到后期，感觉系统功能都一样，但一套入场景里，就会发现所谓的系统功能满足不了场景。我们见过不少企业面对这个误区时直接就掉坑里了。一旦员工觉得体验不好，对此产生抵触，很难再挽救回来。

五、体验设计，回归到场景中

　　HR是我们员工离不开的一个部门，其贯穿员工全生命周期的服务，包含员工服务、人才管理、企业文化，从入职、在职、离职三个阶段产生的交互场景就有几十个。企业HR非常辛苦，他需要考虑到员工的方方面面，还要聚焦在企业战略层面，又要兼顾驱动业务。我们亲身带队调研了HRSSC的真实心声，发现员工、HR、管理者都有不同的诉求和痛点。
　　员工的痛点：找不到需要的人，流程不清晰，得到的答案不一致，办事效率低。
　　HR的痛点：60%时间和资源成本都消耗在基础行政事务型工作上，获得的价值产出却只有10%，工作成就感不高。传统工作流程并不能帮助企业实现更为灵活、精细化的管理，也无法让HR产出更多的价值。 　　管理者的痛点：服务场景分散，职能流程不统一，与员工关系疏远，缺乏员工的数据洞察，服务无法量化，过程无法监管，缺乏标准化的协作流程。
　　面对各角色的问题，我们初步设计了一个框架：首先，在接入层设计线、网、台、机四位一体的服务整合，实现“一个平台，多个入口”，无论员工从哪个平台进来，HR都能看到员工的行为和意图。其次，实现“一个中心，多个分部”的布局方式，并通过接口与各类协作系统打通，实现完整的自助化场景，比如一些流程审批完全可以通过自助化完成。
　　1.入职体验设计
　　疫情期间，很多员工要远程入职怎么办？可以通过邮件通知指引扫描二维码进入到入职前的智能助理，提前了解公司文化、办理入职流程、提交个人信息、签署电子合同等。入職前一天，主动给他推送公司报道地址、乘车路线的短信。入职后，他可以通过设计好的通关攻略，一路打怪升级，遇到问题，还可以通过AI小秘书、部门导师进行双方面的指导。在这里我们看到一个场景，叫做“从标准化服务体验到个性化差异服务体验感”。
　　这种个性化千人千面的问候更容易贴近人的感受。因为我知道你是谁，并且为你定制了服务内容的推送，这是第一步。第二步就是“猜你想问”，我们根据一些算法，包括企业的一些逻辑去设定，达到千人千面的效果。
　　2.智能问询体验设计
　　问询是我们最常见的场景，比如有员工询问城市社保，每个城市的社保政策不一样，社保的种类也不一样，以往都是由不同城市的HR来回答，那么，现在可以将这些做成智能问询，根据不同城市输出对应的政策。我们再看另一个场景——请年假。当员工请年假的时候，机器人就会匹配一个识别，这个识别关联着HR行业知识库。
　　有时，员工需要开各种各样的证明，根据一般开证明的流程，员工要先向系统提交需求，然后走审批，等HR盖完章之后自己还要去取。不仅费时，还麻烦。现在，我们和自助机进行一些合作，同时打通所有的接口和联动。员工可以在智能问询上说“我要开收入证明”，然后系统就弹出一个表单，员工填完表单后，可以通过接口设计直接传到自助打印机上，打印出来之后，就可以直接发给员工，或者让员工刷工牌领取。

六、任何改变，都需要数据的洞察

　　上面我们分别从技术、变化、建设思路、应用场景4个角度讲了数字化转型，最后我们再落到数据上。线上化的一个好处是：员工所有的数据在线之后，我们就可以去做数据的采集。基于交互，我们能够获取到员工的交互数据。同时，我们的HR系统里面也有员工的考勤、绩效等信息。把这些信息全都抽取出来，我们可以建立一个HR共享服务中心的数据仓库，这个数据仓库里面有基于HR服务效能的分析、员工偏好的分析等等。基于这些分析，我们可以真实洞察员工所需，聆听员工之声。对此，我们主要做的是三方面的价值支撑。
　　第一，建立HR的BI可视化看板，也就是数字大屏或数字地图。通过看板，我们可以看到HR的运营能力，比如有一些科技感比较强的公司或技术能力比较强的公司，可以通过数据去做一些建模分析，包括员工的离职模型、计生模型等等。
　　第二，个性化关怀。员工在入职后，会有很多的关键时刻，比如员工生日、入职周年、员工晋升、员工宝宝的出生日等等。在这个关键时刻，我们要去做一些具有关怀的事情。
　　第三，常规性的人力分析，比如人才分析、组织分析、效能分析等等。这其实只是一个大概的思路，真正去部署或实操时还需要非常多的考量。刚才举的很多例子都是基于员工交互与关怀这个场景去体验设计，其实HRSSC（人力资源共享中心）领域很宽泛，每个企业都需要结合切身实际去设计。我们怀着“共创企业SSC服务新标准”的心态来改变企业内部服务，建立：
　　*新生态（与员工进行有效的生态连接）。
　　*新思维（将“员工思维”与数字化智能化结合）。
　　*新体验（结合人工智能技术、大数据技术驱动的更加个性化的员工体验）。
　　围绕员工、HR、企业管理者三端体验的提升，最终定位智能化转型的先驱者、数字化组织实践者。