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“我们如果在中国要成立员工志愿者协会，必须说服美国同事，我们只是成立一个员工组织，中国企业的志愿文化跟美国企业的志愿文化是一样的，就是贡献时间和金钱，去社会上帮助需要帮助的人。”
2007年加入美国强生公司前，付小明曾在政府部门工作十余年，他发现当时公司里很多员工利用业余时间从事公益活动，但缺乏企业搭建的、统一参加志愿活动的平台。因此，他决定在公司里发起志愿者协会。
“我觉得在一个员工很多、文化很鲜明的企业里，如果有一个自下而上的志愿者协会作为员工平等交流的平台，在同一面旗帜下工作，将有利于提高员工的凝聚力。”付小明解释为何要发起企业志愿者协会。
但过程并不顺利，付小明首先遇到了中美在志愿文化上的隔阂。新中国成立后，青年志愿组织素来隶属于团委。“我们是美国企业，美国人会认为，在中国做一个类似员工组织的东西会不会有风险。”在美国人眼里，团委是有政治属性的，最初在该直销公司发起志愿者协会的时候，付小明的美国同事不是很赞同。
“我们如果在中国要成立员工志愿者协会，必须说服美国同事，我们只是成立一个员工组织，中国企业的志愿文化跟美国企业的志愿文化是一样的，就是贡献时间和金钱，去社会上帮助需要帮助的人。”在付小明看来，成立员工的志愿者组织并不是为了让员工来做事，而是在员工需要从事志愿服务时，由企业的志愿者协会提供支持。“我们先要建立一个有形的机构，要成立志愿者协会得有会长、各地分会的会长、员工加入机制。在这个基础之上，我们建立了培训制度、认承制度、激励制度。”
“此外，还要让公司拿出资金。比如培训，出教材，差旅，公司要支持。”付小明说道，“当然，特别关键的是好多企业没有做到的—高层的支持，也要让企业的志愿文化得到社会的认可，包括大众、政府、媒体、NGO组织的认可。”
2007年，强生医疗器材有限公司率先成立志愿者协会，4年之后，强生中国志愿者协会总会成立，2012年开始，其他在华子公司先后成立志愿者协会分会。经过六年的发展，志愿者协会办得有声有色。
官方性与草根性
美国公司强生在中国的业务范围涵盖消费品、药品、医疗设备及诊断产品等领域，大部分员工具有医疗护理的专业背景。为此，“强生中国”的企业社会责任（简称CSR）的发展战略也跟医疗护理相关，主要是医疗人员能力建设，提高生命质量并改善生活水平，预防疾病和消除歧视。员工志愿者协会的定位，也是期望通过持续性的公益项目和志愿者活动赢得消费者和社区的信任。
目前强生在中国共有11家子公司、1万多名员工，如此庞大且人员繁杂的企业如何协调志愿活动？
付小明告诉本刊记者，他们设计了3种不同类型的活动发起方式：志愿者协会总会发起、地区志愿者协会分会发起和部门分会发起，这三种方式，也成为公司志愿服务的三个不同“时代”。
首先，在公司层面，由志愿者协会总会同意发起志愿活动，会指定统一的活动形式、方向与目标，引导各子公司和办事处参与。“涓爱行动”便是每年12月份由志愿者协会总会发起的志愿服务活动，号召员工捐出家里闲置且完好的衣物、学习用品、体育用品、办公用品等资源，邮寄至贫困学校、公益机构及弱势人群手中，11家子公司全数参与。这种组织方式，被称为强生志愿服务的1.0时代。
此外，强生在员工较为集中的城市成立了地区性志愿者分会，由志愿者分会发起组织独立的志愿者活动。其特点在于，同一城市不同部门和子公司的员工均可参加活动，使各地志愿者分会成为公司内部相互认识和交流的平台—由此，企业的志愿服务进入了2.0时代。
但最有效的是以业务部门为主体组织发起的活动。部门里的员工相互之间更加熟识，配合度较高，因此在开展志愿服务活动中参与度更高。而且部门员工具有与业务相关的专业技能，能够针对性解决一些社会问题。在部门发起的活动中，企业高层振臂一呼，便能号召不少员工参与。2012年起，一些强生部门成立了部门志愿者分会，并设计了部门分会的标志和口号。在付小明眼中，此时的志愿服务进入了3.0时代，“更主动，更高效，更制度化，也更具规模”。
在不同“时代”，这个志愿者协会都显现了企业“官方性”与员工“草根性”结合的特点，由副总裁及董事会成员付小明担任志愿者协会会长，把握志愿者协会大方向，而到具体的志愿服务项目中，则由各城市分会及部门分会自由发挥。
企业管理和志愿管理
志愿服务的特点是：铁打的营盘，流水的兵。即使对专业做志愿服务的NGO而言，志愿者管理也是一项技术活。
这个美国公司的做法是建立标准化。他们委托第三方组织开发了《强生志愿者管理手册》和《强生志愿服务标准化手册》，并制定了志愿者协会的管理流程。管理手册包括志愿者管理章程、财务制度、活动申请流程和资金申请流程、活动统计标准等内容，是提供给志愿者骨干的“九阳真经”。
而标准化手册则总结了30多种不同类型的标准化志愿服务活动类型，让组织者能够方便地了解并组织志愿者活动，同时还对强生的优秀志愿服务案例进行总结分析，提升到理论化高度，就像一本凝聚了30多派功夫的“武林秘籍”。
在志愿协会的管理方面，强生总结出特有的SMART经验：Selection，即选择项目和合作伙伴；Marketing，市场分析和志愿者招募；Action，项目执行；Rewarding，志愿者回报；Training，志愿者培训。
在这个架构中，完整的志愿服务包括以下顺序：首先了解员工需求并结合公司战略，发现服务对象并寻找合作伙伴，再进行实地探访，确定合作伙伴及服务基地。接着进行活动方案的设计，之后招募志愿者，筹备活动并对志愿者进行培训。在志愿服务活动执行过程中，志愿者协会则负责督导志愿服务，控制现场。最后，还要总结经验和问题，传播和推广志愿服务活动。
此外，内部传播也尤为重要，因为志愿服务需要源源不断的新鲜血液输入。为此，每个员工的电脑桌面上都有一个志愿者协会的日历程序，点击该日历就能查找到相关志愿者项目。新员工入职时，也是志愿者协会招新的好时机。员工在入职培训时，便能了解到公司的志愿者协会及活动。企业内部的手机报、邮件和内刊也是不错的常规传播方式，更关键的是一年一度的员工沟通大会，在会上对志愿者协会、项目及活动进行介绍和表彰。
2011年和2012年，和众泽益志愿服务中心针对强生志愿服务进行了两次评估。评估发现，强生公司内部对志愿服务的认同度和热情度都非常高，100%的员工都愿意参与到志愿服务中来，96%的员工认为志愿服务能提升员工士气和忠诚度。从受助群体的反馈来看，评价也较正面，肯定了强生员工志愿者带来的积极变化。
上街义卖
目前，上海已成为国内外资企业总部最集中的城市—2013年6月底的数据显示，外商在设立投资性公司275家，跨国公司地区总部424家、研发中心359家，企业志愿管理，也在这里逐渐发育。2012年10月，通过众泽益志愿服务中心协调，上海市志愿者协会成立了上海市外企志愿服务联盟。2013年4月，联盟成员不定期举办外企志愿服務沙龙，分享志愿服务经验与资源。
2013年12月7日，上海市首次举办外企志愿服务评选活动，如果你刚好在南京西路上的静安寺公园漫步，也许能看到强生、英特尔、拜耳等十几个外企志愿者正在公园里摆摊义卖，企业的志愿活动正在以更加多样的形式出现在人们身边。
2007年加入美国强生公司前，付小明曾在政府部门工作十余年，他发现当时公司里很多员工利用业余时间从事公益活动，但缺乏企业搭建的、统一参加志愿活动的平台。因此，他决定在公司里发起志愿者协会。
“我觉得在一个员工很多、文化很鲜明的企业里，如果有一个自下而上的志愿者协会作为员工平等交流的平台，在同一面旗帜下工作，将有利于提高员工的凝聚力。”付小明解释为何要发起企业志愿者协会。
但过程并不顺利，付小明首先遇到了中美在志愿文化上的隔阂。新中国成立后，青年志愿组织素来隶属于团委。“我们是美国企业，美国人会认为，在中国做一个类似员工组织的东西会不会有风险。”在美国人眼里，团委是有政治属性的，最初在该直销公司发起志愿者协会的时候，付小明的美国同事不是很赞同。
“我们如果在中国要成立员工志愿者协会，必须说服美国同事，我们只是成立一个员工组织，中国企业的志愿文化跟美国企业的志愿文化是一样的，就是贡献时间和金钱，去社会上帮助需要帮助的人。”在付小明看来，成立员工的志愿者组织并不是为了让员工来做事，而是在员工需要从事志愿服务时，由企业的志愿者协会提供支持。“我们先要建立一个有形的机构，要成立志愿者协会得有会长、各地分会的会长、员工加入机制。在这个基础之上，我们建立了培训制度、认承制度、激励制度。”
“此外，还要让公司拿出资金。比如培训，出教材，差旅，公司要支持。”付小明说道，“当然，特别关键的是好多企业没有做到的—高层的支持，也要让企业的志愿文化得到社会的认可，包括大众、政府、媒体、NGO组织的认可。”
2007年，强生医疗器材有限公司率先成立志愿者协会，4年之后，强生中国志愿者协会总会成立，2012年开始，其他在华子公司先后成立志愿者协会分会。经过六年的发展，志愿者协会办得有声有色。
官方性与草根性
美国公司强生在中国的业务范围涵盖消费品、药品、医疗设备及诊断产品等领域，大部分员工具有医疗护理的专业背景。为此，“强生中国”的企业社会责任（简称CSR）的发展战略也跟医疗护理相关，主要是医疗人员能力建设，提高生命质量并改善生活水平，预防疾病和消除歧视。员工志愿者协会的定位，也是期望通过持续性的公益项目和志愿者活动赢得消费者和社区的信任。
目前强生在中国共有11家子公司、1万多名员工，如此庞大且人员繁杂的企业如何协调志愿活动？
付小明告诉本刊记者，他们设计了3种不同类型的活动发起方式：志愿者协会总会发起、地区志愿者协会分会发起和部门分会发起，这三种方式，也成为公司志愿服务的三个不同“时代”。
首先，在公司层面，由志愿者协会总会同意发起志愿活动，会指定统一的活动形式、方向与目标，引导各子公司和办事处参与。“涓爱行动”便是每年12月份由志愿者协会总会发起的志愿服务活动，号召员工捐出家里闲置且完好的衣物、学习用品、体育用品、办公用品等资源，邮寄至贫困学校、公益机构及弱势人群手中，11家子公司全数参与。这种组织方式，被称为强生志愿服务的1.0时代。
此外，强生在员工较为集中的城市成立了地区性志愿者分会，由志愿者分会发起组织独立的志愿者活动。其特点在于，同一城市不同部门和子公司的员工均可参加活动，使各地志愿者分会成为公司内部相互认识和交流的平台—由此，企业的志愿服务进入了2.0时代。
但最有效的是以业务部门为主体组织发起的活动。部门里的员工相互之间更加熟识，配合度较高，因此在开展志愿服务活动中参与度更高。而且部门员工具有与业务相关的专业技能，能够针对性解决一些社会问题。在部门发起的活动中，企业高层振臂一呼，便能号召不少员工参与。2012年起，一些强生部门成立了部门志愿者分会，并设计了部门分会的标志和口号。在付小明眼中，此时的志愿服务进入了3.0时代，“更主动，更高效，更制度化，也更具规模”。
在不同“时代”，这个志愿者协会都显现了企业“官方性”与员工“草根性”结合的特点，由副总裁及董事会成员付小明担任志愿者协会会长，把握志愿者协会大方向，而到具体的志愿服务项目中，则由各城市分会及部门分会自由发挥。
企业管理和志愿管理
志愿服务的特点是：铁打的营盘，流水的兵。即使对专业做志愿服务的NGO而言，志愿者管理也是一项技术活。
这个美国公司的做法是建立标准化。他们委托第三方组织开发了《强生志愿者管理手册》和《强生志愿服务标准化手册》，并制定了志愿者协会的管理流程。管理手册包括志愿者管理章程、财务制度、活动申请流程和资金申请流程、活动统计标准等内容，是提供给志愿者骨干的“九阳真经”。
而标准化手册则总结了30多种不同类型的标准化志愿服务活动类型，让组织者能够方便地了解并组织志愿者活动，同时还对强生的优秀志愿服务案例进行总结分析，提升到理论化高度，就像一本凝聚了30多派功夫的“武林秘籍”。
在志愿协会的管理方面，强生总结出特有的SMART经验：Selection，即选择项目和合作伙伴；Marketing，市场分析和志愿者招募；Action，项目执行；Rewarding，志愿者回报；Training，志愿者培训。
在这个架构中，完整的志愿服务包括以下顺序：首先了解员工需求并结合公司战略，发现服务对象并寻找合作伙伴，再进行实地探访，确定合作伙伴及服务基地。接着进行活动方案的设计，之后招募志愿者，筹备活动并对志愿者进行培训。在志愿服务活动执行过程中，志愿者协会则负责督导志愿服务，控制现场。最后，还要总结经验和问题，传播和推广志愿服务活动。
此外，内部传播也尤为重要，因为志愿服务需要源源不断的新鲜血液输入。为此，每个员工的电脑桌面上都有一个志愿者协会的日历程序，点击该日历就能查找到相关志愿者项目。新员工入职时，也是志愿者协会招新的好时机。员工在入职培训时，便能了解到公司的志愿者协会及活动。企业内部的手机报、邮件和内刊也是不错的常规传播方式，更关键的是一年一度的员工沟通大会，在会上对志愿者协会、项目及活动进行介绍和表彰。
2011年和2012年，和众泽益志愿服务中心针对强生志愿服务进行了两次评估。评估发现，强生公司内部对志愿服务的认同度和热情度都非常高，100%的员工都愿意参与到志愿服务中来，96%的员工认为志愿服务能提升员工士气和忠诚度。从受助群体的反馈来看，评价也较正面，肯定了强生员工志愿者带来的积极变化。
上街义卖
目前，上海已成为国内外资企业总部最集中的城市—2013年6月底的数据显示，外商在设立投资性公司275家，跨国公司地区总部424家、研发中心359家，企业志愿管理，也在这里逐渐发育。2012年10月，通过众泽益志愿服务中心协调，上海市志愿者协会成立了上海市外企志愿服务联盟。2013年4月，联盟成员不定期举办外企志愿服務沙龙，分享志愿服务经验与资源。
2013年12月7日，上海市首次举办外企志愿服务评选活动，如果你刚好在南京西路上的静安寺公园漫步，也许能看到强生、英特尔、拜耳等十几个外企志愿者正在公园里摆摊义卖，企业的志愿活动正在以更加多样的形式出现在人们身边。