我国是制造大国，传统产业在国民经济中占有很大的比重。在这种情况下走新型工业化道路，就必须首先建设国际制造业基地，培育企业的核心竞争力。
　　国际制造业基地不仅是世界主要的生产基地和出口基地，而且还要有领导世界制造业潮流的新产品和新风尚。既要立足中国面向国际，更要有与国际先进水平同步的自主开发能力。
　　
　　“四大巨变”是提升核心竞争力的坚实基础
　　
　　国际制造业基地的塔基是企业，建设国际制造业基地的最终落脚点也是企业。锡柴自1992年到2000年通过9年二次创业的实践，找到了走新型工业化道路的途径，看到了走新型工业化道路的希望，明确了走新型工业化道路的目标。锡柴的二次创业，突出表现为四个“变”：即“牛尾变龙头，包袱变财富，绵羊变狮子，忍辱负重变鲜花簇拥”。
　　


　　牛尾变龙头。如果说过去的锡柴是“牛尾”，那么今日的锡柴已成为一汽集团公司在华东地区的发动机研发和生产基地，成为多缸内燃机行业的强厂。
　　包袱变财富。1991年，锡柴是当地的亏损单位，经过多年的创业发展，锡柴已今非昔比。1992年到2004年累计创利税 24.4亿元，利润 13.37亿元；2004年末企业总资产达38.19亿元，净资产为7.79亿元。
　　绵羊变狮子。14年前的锡柴，是一只体弱多病的“绵羊”，一吃就饱，一饿就慌。如今的锡柴，已成为拥有规模、拥有品牌、拥有人才、拥有后劲的行业强厂，2004年柴油机产量是1991年的36.77倍；产品销售收入是1991年的60.14倍；人均利税达14.57万元。企业创造利润2.36亿元。对照国际先进的沃尔16项指标，锡柴厂有10项指标达到或优于其标准值。
　　忍辱负重变鲜花簇拥。1991年，外界对锡柴的评价是：“大厂的架子，穷厂的帽子，老厂的底子，破厂的样子。”而今的锡柴鲜花簇拥，十多年里锡柴先后被评为中国明星企业、国家重点高新技术企业、中国机械工业企业核心竞争力百强企业、中国汽车工业50个发展最快、成长性最好的企业等荣誉称号。生产的柴油机先后被评为中国名牌产品、中华科技精品、中国汽车工业50个最具影响力的产品。
　　
　　


　　“五大整合”是提升核心竞争力的必要途径
　　
　　 锡柴二次创业的成功实践，使人感悟到：只有培育企业的核心竞争力，才能具备与国际强手抗衡的实力。要提升企业核心竞争力，就必须整合五大能力。
　　
　　1.提升紧贴市场的快速反应能力
　　如今的市场竞争是“快鱼”吃“慢鱼”，快则生、慢则死，所以速度是企业核心竞争力的重要标志。企业在市场竞争中，特别是在调整产品结构、改进产品质量、满足用户需求和更好对接市场等方面，要做到“四个快速”。
　　


　　一是适应竞争快速调整产品结构。在二次创业中，锡柴分三个阶段实施产品结构调整。第一阶段为适应性调整，把主导产品做大、做好，把原来的六大市场、七个系列、300多个品种，调整为三大市场、四个系列、30多个品种，并确定6110车用柴油机为主导产品。通过调整，目前6110系列主导产品的产销量已是1991年的112倍。第二阶段为拓展性调整。具体实施了稳固中卡动力、加速向两端发展的调整方案。向上开发配9吨以上重型客货车的大功率柴油机，向下开发配1.5吨以下的客货车和农用车柴油机，使产品的功率覆盖面扩大到110-280马力，开拓了重卡和轻卡两大市场。第三阶段为战略性调整。进一步对6110挖潜优化，使之成为宽系列、多品种、多用途、适应面广、竞争力强的跨世纪动力。如采用增压、增压中冷和电控共轨等先进技术，开发生产了绿色环保大功率柴油机；并逐步构筑了6110、6DF、6DL三大产品平台，形成了欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ系列机型的梯次结构。
　　二是根据市场要求快速改进质量。质量是企业的生命。锡柴在质量管理上确立了质保体系与国际接轨的领先地位，6110柴油机从1992年的平均故障间隔期212小时，提高到3038小时，并涌现出一大批80万公里甚至100万公里无大修的典型事例，连续两次荣获国检车配套动力第一名。
　　


　　三是满足用户需要快速主动服务。用户第一是企业的出发点和落脚点。为了提高服务质量，锡柴由被动、静态的等候服务，转变为主动、全方位、全天候的快速服务。首先是建立了服务网络体系，深化客户关系管理，成立了“四位一体”区域营销服务体系；其次是创新服务形式，开展亲情服务。通过实施跟踪服务、巡回服务、快速服务、超值服务等活动，打响了锡柴“体贴、周到”的服务品牌。
　　四是优化体制机构快速对接市场。通过组织创新、管理重组、流程再造，构筑起现代企业制度的管理体系。实施管理法治，建立“两级组织，三级管理，条管块包”法治管理框架，形成以研发、营销为两大特区的扁平化组织结构，建立了以新品、产品、商品为载体的经营生产实施系统，实施三品流管理；建立了以“控制、监管和保障”为中心的经营管理支撑系统，并实施用人、用工、分配制度的市场化改革。
　　2.提升与国际接轨的体系开发能力
　　要想提高体系开发能力，必须从开发模式、开发流程、开发手段、开发阶段上全面与国际接轨。
　　首先是开发模式与国际接轨。二次创业时，锡柴在新品开发上是与国际跨国公司的开发模式接轨，走联合市场的系统开发新路子。如在开发跨世纪新品6DL柴油机时，选择与世界顶级的奥地利AVL研究所联合开发。锡柴的技术人员与为宝马、奔驰设计开发过发动机的世界一流专家一起全过程参与新产品的概念设计、方案设计、样图设计和试验测试工作，样机一次试制成功，经第三方德国TüV公司的检测，全部达到设计要求。通过与道依茨、康明斯、珀金斯和奔驰等代表世界先进水平的同类型柴油机对比，发动机主要性能指标全面达到世界先进水 平，并获得了5项国内专利。
　　


　　其次是开发流程与国际接轨，使我国发动机的设计和工艺制造水平达到国际一流产品水平。同时，积极实施同步工程，在6DL柴油机的开发中，锡柴做到了设计开发、整车匹配、协作配套等十个同步，真正做到了出产品、出机制、出流程、出人才。
　　第三是开发手段与国际接轨。在软件上全面实施CAD/CAM工程，并在新品开发中推广应用了美国Pro/E三维设计软件。特别是PDM的推广应用，有效的将产品整个生命周期的相关数据，按照一定的数学模式进行数据管理，极大的提高了设计开发效率。同时，为弥补在测试分析软件方面与世界先进企业的差距，加大了试验设计的硬件投入，先后建成了国内一流的产试、中试基地，大大提高了设计开发效率，柴油机的开发速度提高50%以上，设计周期缩短三分之二，试制和试验周期缩短三分之一。
　　第四是开发队伍与国际接轨。锡柴把提高素质视为企业的紧迫选择，在CA6DL柴油机的开发过程中，先后派出多批工艺、设计人员到AVL公司参与项目的开发设计。为扩大开发阶段的整体能力，在厂内实施了科技项目承包，成立项目课题组，实施项目化管理，锻炼出一批学科带头人和技术尖子。锡柴凭着这支充满朝气的科研队伍，在完成6DL柴油机一代开发后，又用掌握的先进技术进行了二代、三代开发。并独立开发出4DL和电控共轨柴油机，样机一次点火成功。
　　
　　3.提升以产品为导向的核心制造能力
　　科研成果二次转化的成功率是工厂核心制造能力的集中体现。培育核心制造能力，就是要实现生产手段的现代化，而生产手段的现代化离不开技术改造。
　　


　　二次创业中锡柴进行了三个阶段的技术改造。第一阶段是填平补齐。对6110缸体线进行了改造，实现了6110、125系列柴油机的分线生产，形成了柴油机年产上万台的能力。第二阶段是借鸡生蛋。通过投资9000万元，完成了CA6110三万台技术改造。且当年改造，当年见效，实际年产达5万台，当年实现利润7000多万元。第三阶段是两个70%。即改造中用于设备的投入占总投入的70%，在设备投入中用于购置国外先进设备的资金占70%。其结果是：建成了曲轴、缸体、缸盖和凸轮轴四条国内一流的加工生产线，完成了5万台技术改造，达到了10万台以上的生产能力；建成了国际先进水平的铸工静压造型线，国内一流的铸件清理线、自硬砂造型线，形成了年产5万吨铸件能力，平均45秒可生产一只缸盖，铸件废品率下降4个百分点；建成了倒装、立装、悬挂、试车、油漆、油封六条先进流水线，达到最高装配月产2万台的能力；建成了一汽在华东地区的解放改装车生产流水线，形成单班年产10000辆改装车的能力；尤其是最大的项目CA6DL工程于2002年5月18日正式奠基开工，2003年12月20日首台奥威柴油机下线，并形成15000台生产能力，2004年底形成年产5万台的批产能力，并具备7.5万台的生产潜力。
　　1992年以来锡柴技改投入共计20亿元，初步形成了以柔性生产、信息集成、敏捷制造为特征的核心制造能力。
　　
　　


　　4.提升面向全球的资源整合能力
　　锡柴在资源整合上的举措是：建立渠道，建好平台。
　　建立渠道：与世界著名的VOLVO PENTA公司合资，建立利用国际资源的快速通道。根据合资约定，锡柴派了四批人员到瑞典接受高层次的中期专业培训，获取了一流的产品技术以及质量管理、生产管理经验等宝贵资源，不少移植后已经开花结果。
　　建好平台：通过与印度、巴西等世界供应商的深度合作，率先建立国际采购平台，形成先进的配套体系。
　　
　　5.提升以用户为中心的文化辐射力
　　文化是企业的根，根深才能叶茂。二次创业以来锡柴实现了由传统的思想政治工作到现代企业文化建设的跃升。锡柴把文化建设渗透于管理之中，使硬规范的管理“铁碗”与软规范的管理“高手”融为一体。
　　锡柴二次创业以来的大胆探索，更进一步明确了走新型工业化道路的目标，使锡柴成为“生产现代化、管理数字化、经营国际化”的“三化”企业。
　　了望未来，锡柴将紧紧抓住当代世界先进的、具有自主知识产权的CA6DL产品，加速以该柴油机为领军的产品族群建设，创国际品牌，参与国际竞争。