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生态圈理念使商业关联的方式不断丰富，包括投资关系、控制关系、联盟关系、主导关系、供应关系等。互惠互利、激励相容将促进健康生态演化。
眼下谈战略，“生态圈”绕不过去。自从安卓打败了塞班，生态概念大行其道，尤其在互联网业态中，不具备生态特征就似乎不是好模式。
所谓商业生态圈，就是相关企业间的关系总和，成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等在成员间流动和循环。在一个健康的生态圈中，不同的主体之间发生关联，关联的强弱决定了生态圈的价值和持续性。不同企业对生态系统的理解和认知存在差异，导致经营模式大相径庭。小米和乐视代表了移动互联网时代两种不同的生态模式。
小米以智能手机为核心，构建起以社区为载体的生态圈，随着新国货运动的深入，小米把多元化的产品引入用户中。小米的理念从向同仁堂学做产品、向海底捞学做服务，转向沃尔玛和Costco学销售模式，覆盖手机、电源、空气净化器、电饭煲、电风扇等，未来要进入100个行业。要避免大公司病，小米的战略是投资创业公司，打造物联网时代的刚需——智能硬件产品。截至2016年底，小米已经投资了75家企业，营收约150亿元。对于创业企业，小米持股40%以下，不要求控股，为被投公司提供品牌背书、用户流量、供应链及销售渠道等关键性资源，对被投公司的日常管理不做干涉。
小米希望这100家投资企业能够形成内部良性竞争，对生态链公司的产品不设边界，小米帮助做判断。小米生态链在选择被投公司时坚持“88”原则，一方面要做足够大的市场，即产品至少是80%的用户需要的；另一方面，新产品有可能占据80%的市场份额。所有的新产品与小米有共同价值观，即不做短期变现的生意，能够为用户提供极致的用户体验。所以，小米的生态圈是多元化的硬件产品，与各个主体之间保持投资关系，坚守产品的品质。小米的智能硬件生态圈已取得初步成果，小米手环成为世界第二智能穿戴，平衡车世界第一，充电宝世界第一……小米的收入是以高性价比的硬件产品为主要来源。
移动互联时代，乐视的生态圈明显区别于小米，小米生态以智能硬件为主，乐视则专注于构建内容生态圈。乐视的商业模式是吸引那些愿意为服务付费的用户，盈利模式也来自内容付费和广告收入而不是智能硬件。所以，内容是乐视生态的核心，为了保持内容的领先和垄断，乐视通过版权购买、自制内容、节目冠名等形式获取稀缺的内容资源。而乐视网、智能手机、智能电视，甚至超级汽车都是“入口”。乐视进入这些业务领域，主要目的是为自己的内容服务提供便利的渠道。
“生态化反”，成为乐视选择业务的主要标准。在选择新业务时，乐视并不考虑其产业属性，重点在于能否把内容服务打通，与现有的业务之间有无化学反应。乐视的生态圈具有多层次性，可以通过内容付费、硬件补贴的形式开展经营。所以，乐视的思维不是工业时代的专业分工，而是横跨多个产业、打破各个行业的边界，使得原本十分清晰的企业边界变得模糊和重叠。乐视把看似不相关的七个产业，通过互联网融合到一起，产生化学反应，围绕生活场景创造用户体验。
用户体验是小米和乐视生态的相同出发点。生态越完整，用户体验越完整，创造用户价值的潜力也更大。生态圈可以分为紧密型和松散型，小米生态属于松散型，把理念相似、多个企业的智能产品聚集在小米平台上，用户体验的质量取决于各个企业对于产品的投入程度。乐视生态则属于紧密型，通过资本纽带、股权参股等利益绑定方式，强化与合作伙伴之間的关系。乐视与TCL、酷派的合作，都是资本联姻。
总之，生态圈理念使商业关联的方式不断丰富，包括投资关系、控制关系、联盟关系、主导关系、供应关系等，互惠互利、激励相容将促进健康生态演化。如果不掌握原理，就将一些元素混合起来，谋求化学反应，不但炼不成仙丹，反而有可能做出炸药，结果会是一个难以持续的“伪生态”。
眼下谈战略，“生态圈”绕不过去。自从安卓打败了塞班，生态概念大行其道，尤其在互联网业态中，不具备生态特征就似乎不是好模式。
所谓商业生态圈，就是相关企业间的关系总和，成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等在成员间流动和循环。在一个健康的生态圈中，不同的主体之间发生关联，关联的强弱决定了生态圈的价值和持续性。不同企业对生态系统的理解和认知存在差异，导致经营模式大相径庭。小米和乐视代表了移动互联网时代两种不同的生态模式。
小米以智能手机为核心，构建起以社区为载体的生态圈，随着新国货运动的深入，小米把多元化的产品引入用户中。小米的理念从向同仁堂学做产品、向海底捞学做服务，转向沃尔玛和Costco学销售模式，覆盖手机、电源、空气净化器、电饭煲、电风扇等，未来要进入100个行业。要避免大公司病，小米的战略是投资创业公司，打造物联网时代的刚需——智能硬件产品。截至2016年底，小米已经投资了75家企业，营收约150亿元。对于创业企业，小米持股40%以下，不要求控股，为被投公司提供品牌背书、用户流量、供应链及销售渠道等关键性资源，对被投公司的日常管理不做干涉。
小米希望这100家投资企业能够形成内部良性竞争，对生态链公司的产品不设边界，小米帮助做判断。小米生态链在选择被投公司时坚持“88”原则，一方面要做足够大的市场，即产品至少是80%的用户需要的；另一方面，新产品有可能占据80%的市场份额。所有的新产品与小米有共同价值观，即不做短期变现的生意，能够为用户提供极致的用户体验。所以，小米的生态圈是多元化的硬件产品，与各个主体之间保持投资关系，坚守产品的品质。小米的智能硬件生态圈已取得初步成果，小米手环成为世界第二智能穿戴，平衡车世界第一，充电宝世界第一……小米的收入是以高性价比的硬件产品为主要来源。
移动互联时代，乐视的生态圈明显区别于小米，小米生态以智能硬件为主，乐视则专注于构建内容生态圈。乐视的商业模式是吸引那些愿意为服务付费的用户，盈利模式也来自内容付费和广告收入而不是智能硬件。所以，内容是乐视生态的核心，为了保持内容的领先和垄断，乐视通过版权购买、自制内容、节目冠名等形式获取稀缺的内容资源。而乐视网、智能手机、智能电视，甚至超级汽车都是“入口”。乐视进入这些业务领域，主要目的是为自己的内容服务提供便利的渠道。
“生态化反”，成为乐视选择业务的主要标准。在选择新业务时，乐视并不考虑其产业属性，重点在于能否把内容服务打通，与现有的业务之间有无化学反应。乐视的生态圈具有多层次性，可以通过内容付费、硬件补贴的形式开展经营。所以，乐视的思维不是工业时代的专业分工，而是横跨多个产业、打破各个行业的边界，使得原本十分清晰的企业边界变得模糊和重叠。乐视把看似不相关的七个产业，通过互联网融合到一起，产生化学反应，围绕生活场景创造用户体验。
用户体验是小米和乐视生态的相同出发点。生态越完整，用户体验越完整，创造用户价值的潜力也更大。生态圈可以分为紧密型和松散型，小米生态属于松散型，把理念相似、多个企业的智能产品聚集在小米平台上，用户体验的质量取决于各个企业对于产品的投入程度。乐视生态则属于紧密型，通过资本纽带、股权参股等利益绑定方式，强化与合作伙伴之間的关系。乐视与TCL、酷派的合作，都是资本联姻。
总之，生态圈理念使商业关联的方式不断丰富，包括投资关系、控制关系、联盟关系、主导关系、供应关系等，互惠互利、激励相容将促进健康生态演化。如果不掌握原理，就将一些元素混合起来，谋求化学反应，不但炼不成仙丹，反而有可能做出炸药，结果会是一个难以持续的“伪生态”。