对于未来和不确定的迷失与害怕更多地来自于底层员工。如果当我们提出今年出现的多种不确定因素已经在一些企业员工心中投下阴影，千万不要认为这是危言耸听。事实上，他们比任何时候都更加关注目前的公司现状与未来。因为公司的每一步调整都会直接关系到他们的生存，又或者所在的公司压根就按兵不动，他们便会因此陷入更深的方向性迷茫。如何在艰难时世中与员工沟通，实现有效的内部控制是企业必做的功课。
　　
　　坦诚：我们正经历和将面对什么
　　
　　面对飞飙的油价，接踵而至的灾害，企业的进退两难……这些摆在面前的事实，不要以为员工会视而不见。相反，在没有得到管理层的明示之前，忧心忡忡的员工唯一能做的只是猜测。
　　猜测没有任何好处，只会动摇军心。作为成熟的管理者，必须在猜测发生之前就学会坦诚地与员工沟通。帮助他们认清形势，展示公司的战略与考量，将他们从焦虑的情绪中解放出来。长江商学院战略学教授滕斌圣认为，在这样的特殊时期，隐瞒绝对不是一个明智的办法，只有坦诚的沟通能稳定军心。“在不确定的环境中，及时向员工交底，比如公布公司相关紧急预案，也是行之有效的办法，至少让员工明白，决策层对现状是有充足准备和思考的。”
　　2001年9月11日，美国遭遇恐怖袭击之后，汽车制造商发起的销售策略也使整个行业急转直下。2003年春天开始，戴姆斯-克莱斯勒的总裁迪特尔·蔡澈面临了最艰难的时期。“我必须站出来，对所发生的事情做出解释，并且告诉他们我们会如何重新站起来。”“真诚”被他视为三个最重要的领导特点之一，“关键是保证每个员工都在同一线，让他们了解要走向哪里。”
　　只有保证无障碍的高效沟通，才能在关键时刻稳定军心。在卡特彼勒，有专门负责内部沟通的部门InternalCommunications，隶属于HR。他们通过多种方式与员工定期沟通，内网、每周通过E－mail发送的区域communications板块、每季度的内刊，还有紧急事件的紧急通讯。除此之外，选举产生的员工委员会负责员工与管理层的沟通，主要是把员工意见和感受传达给管理层，定期会议保证双方的意见得到及时交换。
　　
　　内部挖潜：由内而生的向心力
　　
　　当管理者绞尽脑汁为战略发愁之时，他们很可能忽略身边最值得依靠的力量——员工的群策群力。当然在发动他们之前，首先必须帮他们树立不确定性是常态的观念，帮助他们适应在不确定性中求变。
　　 滕斌圣教授分享了南方一家帽业集团的老总目前渡过难关的经验。面对订单量的下滑，最先想到的必然是成本控制。成本控制的根本办法在于发动员工，集思广益。他们把这个过程称之为“内部挖潜”。恰当地修改了内部工作流程，将原先自成体系的流水车间精简集中为一个大车间，运用丰田精益生产的办法，有效地节约了原先需要在各个车间中耗费的人力物力。原先在各个车间之间的搬运费用等被有效地节约下来，员工的劳动生产率比原先提高了20%。如此一来，生产成本得到了有效地控制。
　　当企业面临种种不确定因素，需要最终求助的行动基础，是基层员工的态度和行为。蓝海战略中提到的公平过程的3E原则同样适用于不确定性情况下。邀请参与，解释原委和明确希望，缺一不可。身为澳大利亚历史最悠久的寿险公司，AMP在带领员工走出沼泽时发明了一套从管理层开始的“松紧计划”：对价值观的坚守要更紧密，但你可以用宽松的方式自由表达出来。CEOMohl甚至承担辅导和支持的角色，鼓励员工自由地表达如何完成自身的提高和整个企业的创新。
　　
　　价值观：非常时期的最关键要素
　　
　　问题是，无论我们采取了多么积极有效的方式与员工沟通，有可能残酷的一天终将到来。领导者们一方面要妥善送走被裁掉的员工，一方面要稳住那些处于观望中却对企业至关重要的员工。
　　如果把经营企业看做是一次严谨的登山活动，当一切处于不确定的危险之中，是考验你们之间的信任度的时候了。曾经被《时代》杂志评为“新千年领袖”的著名登山家罗德里戈·乔丹发现，技术和物资准备并不是最重要的成功因素，而在于人们之间是否有密切的价值观联系着彼此。
　　不确定因素中的继续留守确实非常类似于登山中的结组攀登，中间任何一方出现闪失，将共同承担失败的结局。所以在开始建设队伍时，注意选择价值观相近的伙伴非常重要。价值观或许是让彼此之间在非常时期达成信任的最关键要素。
　　当然决策层还可以尝试用远景激励员工。此情此景，对于员工来说，一个有魅力、值得信任的领导比任何承诺都来得更有价值。东山再起的史玉柱身边始终有稳定的追随团队，个人的魅力与品牌效应可见一斑。另外，具备良好信誉或者悠久历史的企业相对容易在不确定性中取得员工信任，当然这依靠的是吃老本并非临时抱佛脚。