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2001年入学MBA的时候，第一次听说“团队”这个词，同学们把“团队”或者“TEAMWORK”喊得响亮，在做每一个游戏、每一次作业的时候，总会有一两个人跳出来大喊“我们要TEAMWORK”并热血沸腾着……在我的MBA时代，少谈、不谈或拒谈“团队”，很非主流、很OUT。
然而，走上工作岗位，经历了参加团队、带领团队、搭建团队、运营团队的过程，看过身边无数真伪团队的分分合合与打打闹闹，昔日的同学坐在一起，谈起“团队”大家都感触颇多。一位老兄提到了一个词：“修炼”，得到了大家的一致赞赏，认为用它来形容团队的建设过程无比贴切。
一度修炼：情商
近年来讨论情商的文章也很多，普遍的共识是：情商对于人生成功的意义远大于智商；对于团队，同样也有情商一说。《哈佛商业评论》的一篇文章中，曾经将团队的情商概括为“三感”：深厚的信任感、团队认同感、团队效能感。相对于个体而言，团队的情商更为复杂，它不仅取决于团队成员的情商，更取决于团队成员的价值取向、性格差异、冲突解决方式等一系列因素。
俗话说，家和万事兴，没有一个和谐的团队，就不可能发挥团队“一加一大于二”的优势，所谓的团队也就形同虚设。因此，考察团队成员的价值追求与性格特点，合理匹配团队，建立良好的>中突解决机制，是团队修炼的“第一功”。首先，搭好“班子”，慎重选择成员，要求成员对于事业的价值取向基本一致，或者没有特别大的偏差：其次，在性格、气质方面接近或互补，不至于动辄发生“内乱”，影响到团队的整体氛围；第三，也是最重要的一点，团队要具有自我调节机制的角色分工，有领导者、有追随者、有和事佬，团队要有自我冲突的处理机能。
二度修炼：理商
所谓的团队，一定不是简单用“情”来维系的，它首先是利益的共同体，其次是事业的共同体，并最终达到命运的共同体。在利益、事业的层面，成员之间、成员与团队之间的利益冲突在所难免。化解这些冲突的方法，固然需要前面所说的情商，但如果没有“游戏规则”为基础，情商的调节就是有限度的、脆弱的、难以持久的。
建立团队的“游戏规则”，划定团队及各成员的角色、责任、权力、工作程序、价值底线，在保证组织利益最大化的前提下帮助团队成员实现个人价值，这就是建立团队组织理性或者“理商”的过程。
西方模式下的团队理念，过分强调团队作为“非正式组织”的特征，而在中国的实践证明，“责、权、利、能、事”对等的制度安排，是任何一个组织高效运行的不二法门，至少在我国现阶段是如此。同时，由于中国传统文化的含蓄性，团队成员往往不愿直接表达对利益的要求，但这不等于他们不关注利益和回报。正是由于这样的文化，导致团队领导和其他成员不了解某一成员内心的真实想法，而一旦这种需求得不到认同和满足，就很容易出现“掀棋盘、不玩儿了”的局面。
因此，在我国建设和运行团队，更加需要有相对清晰的任务边界、角色界定、激励机制等，要把这些问题“写在纸上、讲在明处”，并不断根据团队成员的诉求优化规则，使之既符合团队的价值取向，又能最大程度地反映团队成员的个体需求，这才是促使一个团队合心、合力，走得更远、更有效的根本。
三度修炼：智商
我的两位同学，分别在两家饮料企业担任市场部经理，一家是很知名的跨国公司，～家是民营企业。跨国公司的市场部经理，在我们同学中能力一般，但在圈内名气却很大；而担任民企市场部经理的同学，是我们同学中的翘楚，几年下来却业绩平平。为什么会出现这样的结果?我将其归结为跨国企业的组织智商管理水平高于民营企业，两位经理表现背后支撑的是组织智商，而非个人智商。
简单地说，对组织智商的管理就是一个组织整合成员或成员机构的知识、技能与经验，进行组织化加工、提炼并提供于组织成员使用，使之能够超出自身能力、更好地达成组织目标的一种智能管理方式。我们经常讲到团队的“合力”，随着知识经济时代的到来，一个团队的合力已经远不止是合体力、合资源，更重要的是合智力、合能力。
经常会有这样的案例，一个创业团队有资源、有资金、有人才，但却没有成功。其中很重要的原因是团队没有把智力有效整合，产生组织智商。举个最通俗的例子，这就好像两个人结婚，一个有房、一个有车，组成的家庭在开始就做到了“有房有车”，应该是起点不低吧。但是，一个职业是程序员，一个职业是婴儿用品公司的售货员，两人彼此并不关注对方的技能，于是，售货员还是售货员，程序员还是程序员，家庭可以平平安安，但并无新的建树。突然，有一天，其中一个发问，为什么不能自己设计程序，开一个网上婴儿用品店呢?于是，家庭智商产生了，一个很好的商业创意诞生了……现实生活中，这样创业的例子比比皆是。
作为一个组织，道理也是一样，只不过组织智商的形成远比家庭要复杂得多，因为牵扯到不同的利益主体。一个优秀的团队，要有能力在团队成员个人智商、技能、经验的基础上形成组织智商。经过组织智商的形成，才能使团队成员对这个“家庭”产生归属感、依赖感，才能更有效地达成目标，而这样的结果又会激励团队成员更加热衷于团队智商的建立。
在团队智商建立初期，需要确立有远见且可操作的目标，很可能经过较长时间的努力却无明显的回报，这将是对团队价值观的严峻考验，许多团队恰恰是没有坚持下来，最终是“团而不合”，没有形成内部的共同资源，一旦遭遇冲击，分道扬镳则在所难免。
四度修炼：逆商
中国人常讲“患难见真情”，没有经历考验的团队，不会成为一个成熟的团队。团队面对逆境与风险的应对能力，我们叫做逆商。
在市场经济快速发展的过程中，无数的“明星企业”如昙花一现，起点很高，衰败得也很快。这些都在提醒我们，做企业不是练短跑，而是练长跑，比的是耐力，比的是应对不同环境和问题的适应力。
从某种意义上说，经受逆境和挫折对于一个团队来说未尝不是好事。首先，在挫折面前，团队成员不同的价值观将充分显现，成员间的意见分歧对团队成长将更加有利；其次，挫折也是磨练一个团队处理问题能力、应变能力的重要窗口；第三，挫折使得团队更加谨慎和理性，而这种谨慎和理性恰是团队能够长久规避风险的重要基因。对于团队来说，逆境从三个角度形成考验：一是对团队领导人信心与个人魅力的考验，二是对团队成员价值认同感的考验，三是对团队抗压能力与自我调节机制的考验。
团队逆商的形成非一日之功，只有在平时加强情商、理商、智商的建设，在遇到问题和挫折时才能从容应对。此外，领导人的个人修养也很重要，毕竟，逆境是考验领导力的重要时刻。
五度修炼：灵商
对个体来说，灵商是指其学习能力、领悟能力，我们经常说某人聪明，而某人做事只是凭蛮力、没有灵性，其背后的原因就是所谓“灵商”的差异。
团队同样需要“灵商”。有灵商的团队，是一个善于捕捉事物规律的团队，是一个敏捷的团队，是一个极为有效和高效的、事半功倍的团队。修炼灵商，也因此成为团队修炼的最高境界，这就像读小学、中学、大学一样，团队的情商、理商、智商基本建立，运作趋于正常，存在状态趋于稳定，再经历一些事件的磨砺，组织的逆商也达到了一定的积累，灵商的形成也就水到渠成了。
有灵商的团队是我们追求的目标，但它却更为无形，更加难以企及，需要我们在团队建设方面扎实做好一点一滴，使得情、理、智、逆、灵兼备，在此基础上形成组织理想、做事原则与个人价值的高度统一，才有可能迎来团队建设的最高层次。
团队的修炼过程，也是团队成员的修炼过程，只有团队成员的境界提高了，团队的层次才能提高。从更深的层面来看，如何实现个人修炼与团队修炼的有机互动，更是团队每一个成员需要思考与实践的话题。
然而，走上工作岗位，经历了参加团队、带领团队、搭建团队、运营团队的过程，看过身边无数真伪团队的分分合合与打打闹闹，昔日的同学坐在一起，谈起“团队”大家都感触颇多。一位老兄提到了一个词：“修炼”，得到了大家的一致赞赏，认为用它来形容团队的建设过程无比贴切。
一度修炼：情商
近年来讨论情商的文章也很多，普遍的共识是：情商对于人生成功的意义远大于智商；对于团队，同样也有情商一说。《哈佛商业评论》的一篇文章中，曾经将团队的情商概括为“三感”：深厚的信任感、团队认同感、团队效能感。相对于个体而言，团队的情商更为复杂，它不仅取决于团队成员的情商，更取决于团队成员的价值取向、性格差异、冲突解决方式等一系列因素。
俗话说，家和万事兴，没有一个和谐的团队，就不可能发挥团队“一加一大于二”的优势，所谓的团队也就形同虚设。因此，考察团队成员的价值追求与性格特点，合理匹配团队，建立良好的>中突解决机制，是团队修炼的“第一功”。首先，搭好“班子”，慎重选择成员，要求成员对于事业的价值取向基本一致，或者没有特别大的偏差：其次，在性格、气质方面接近或互补，不至于动辄发生“内乱”，影响到团队的整体氛围；第三，也是最重要的一点，团队要具有自我调节机制的角色分工，有领导者、有追随者、有和事佬，团队要有自我冲突的处理机能。
二度修炼：理商
所谓的团队，一定不是简单用“情”来维系的，它首先是利益的共同体，其次是事业的共同体，并最终达到命运的共同体。在利益、事业的层面，成员之间、成员与团队之间的利益冲突在所难免。化解这些冲突的方法，固然需要前面所说的情商，但如果没有“游戏规则”为基础，情商的调节就是有限度的、脆弱的、难以持久的。
建立团队的“游戏规则”，划定团队及各成员的角色、责任、权力、工作程序、价值底线，在保证组织利益最大化的前提下帮助团队成员实现个人价值，这就是建立团队组织理性或者“理商”的过程。
西方模式下的团队理念，过分强调团队作为“非正式组织”的特征，而在中国的实践证明，“责、权、利、能、事”对等的制度安排，是任何一个组织高效运行的不二法门，至少在我国现阶段是如此。同时，由于中国传统文化的含蓄性，团队成员往往不愿直接表达对利益的要求，但这不等于他们不关注利益和回报。正是由于这样的文化，导致团队领导和其他成员不了解某一成员内心的真实想法，而一旦这种需求得不到认同和满足，就很容易出现“掀棋盘、不玩儿了”的局面。
因此，在我国建设和运行团队，更加需要有相对清晰的任务边界、角色界定、激励机制等，要把这些问题“写在纸上、讲在明处”，并不断根据团队成员的诉求优化规则，使之既符合团队的价值取向，又能最大程度地反映团队成员的个体需求，这才是促使一个团队合心、合力，走得更远、更有效的根本。
三度修炼：智商
我的两位同学，分别在两家饮料企业担任市场部经理，一家是很知名的跨国公司，～家是民营企业。跨国公司的市场部经理，在我们同学中能力一般，但在圈内名气却很大；而担任民企市场部经理的同学，是我们同学中的翘楚，几年下来却业绩平平。为什么会出现这样的结果?我将其归结为跨国企业的组织智商管理水平高于民营企业，两位经理表现背后支撑的是组织智商，而非个人智商。
简单地说，对组织智商的管理就是一个组织整合成员或成员机构的知识、技能与经验，进行组织化加工、提炼并提供于组织成员使用，使之能够超出自身能力、更好地达成组织目标的一种智能管理方式。我们经常讲到团队的“合力”，随着知识经济时代的到来，一个团队的合力已经远不止是合体力、合资源，更重要的是合智力、合能力。
经常会有这样的案例，一个创业团队有资源、有资金、有人才，但却没有成功。其中很重要的原因是团队没有把智力有效整合，产生组织智商。举个最通俗的例子，这就好像两个人结婚，一个有房、一个有车，组成的家庭在开始就做到了“有房有车”，应该是起点不低吧。但是，一个职业是程序员，一个职业是婴儿用品公司的售货员，两人彼此并不关注对方的技能，于是，售货员还是售货员，程序员还是程序员，家庭可以平平安安，但并无新的建树。突然，有一天，其中一个发问，为什么不能自己设计程序，开一个网上婴儿用品店呢?于是，家庭智商产生了，一个很好的商业创意诞生了……现实生活中，这样创业的例子比比皆是。
作为一个组织，道理也是一样，只不过组织智商的形成远比家庭要复杂得多，因为牵扯到不同的利益主体。一个优秀的团队，要有能力在团队成员个人智商、技能、经验的基础上形成组织智商。经过组织智商的形成，才能使团队成员对这个“家庭”产生归属感、依赖感，才能更有效地达成目标，而这样的结果又会激励团队成员更加热衷于团队智商的建立。
在团队智商建立初期，需要确立有远见且可操作的目标，很可能经过较长时间的努力却无明显的回报，这将是对团队价值观的严峻考验，许多团队恰恰是没有坚持下来，最终是“团而不合”，没有形成内部的共同资源，一旦遭遇冲击，分道扬镳则在所难免。
四度修炼：逆商
中国人常讲“患难见真情”，没有经历考验的团队，不会成为一个成熟的团队。团队面对逆境与风险的应对能力，我们叫做逆商。
在市场经济快速发展的过程中，无数的“明星企业”如昙花一现，起点很高，衰败得也很快。这些都在提醒我们，做企业不是练短跑，而是练长跑，比的是耐力，比的是应对不同环境和问题的适应力。
从某种意义上说，经受逆境和挫折对于一个团队来说未尝不是好事。首先，在挫折面前，团队成员不同的价值观将充分显现，成员间的意见分歧对团队成长将更加有利；其次，挫折也是磨练一个团队处理问题能力、应变能力的重要窗口；第三，挫折使得团队更加谨慎和理性，而这种谨慎和理性恰是团队能够长久规避风险的重要基因。对于团队来说，逆境从三个角度形成考验：一是对团队领导人信心与个人魅力的考验，二是对团队成员价值认同感的考验，三是对团队抗压能力与自我调节机制的考验。
团队逆商的形成非一日之功，只有在平时加强情商、理商、智商的建设，在遇到问题和挫折时才能从容应对。此外，领导人的个人修养也很重要，毕竟，逆境是考验领导力的重要时刻。
五度修炼：灵商
对个体来说，灵商是指其学习能力、领悟能力，我们经常说某人聪明，而某人做事只是凭蛮力、没有灵性，其背后的原因就是所谓“灵商”的差异。
团队同样需要“灵商”。有灵商的团队，是一个善于捕捉事物规律的团队，是一个敏捷的团队，是一个极为有效和高效的、事半功倍的团队。修炼灵商，也因此成为团队修炼的最高境界，这就像读小学、中学、大学一样，团队的情商、理商、智商基本建立，运作趋于正常，存在状态趋于稳定，再经历一些事件的磨砺，组织的逆商也达到了一定的积累，灵商的形成也就水到渠成了。
有灵商的团队是我们追求的目标，但它却更为无形，更加难以企及，需要我们在团队建设方面扎实做好一点一滴，使得情、理、智、逆、灵兼备，在此基础上形成组织理想、做事原则与个人价值的高度统一，才有可能迎来团队建设的最高层次。
团队的修炼过程，也是团队成员的修炼过程，只有团队成员的境界提高了，团队的层次才能提高。从更深的层面来看，如何实现个人修炼与团队修炼的有机互动，更是团队每一个成员需要思考与实践的话题。