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如果金蝶早期就有“黑马成长营”，规模肯定比现在大
我从创业到现在对做企业有了些感悟。我认为，企业发展过程中有三个要点非常重要。
第一个要点是人才。一个企业发展过程中，最大的制约因素往往就是人才。我常常跟同事开玩笑，金蝶到下班后资产就几乎变为零，因为员工都回家了，下班以后还要让员工想着公司的事业不是一件容易的事情。所以我们一定要为未来发展储备人才，一定要想到企业五年后会发展到哪个阶段、什么规模，从现在开始就要储备人才，等到五年后再考虑这个问题就晚了。许多创业者往往是埋头干活，不抬头看路，对未来思考只是概念性的，没有做过足够的战略规划，所以就没有为未来储备足够多的人才特别是干部。金蝶尽管处于行业领先地位，但如果这个问题处理得更好就不是现在的规模了，这也是我的经验和感悟。
金蝶现在有9000多名员工，2010年就增加了5000名员工，属于高速扩张。我经常对下属讲：金蝶超过50％都是新员工，挑战其实非常大。因为我想清楚了，一定要为未来储备人才，所以招聘时胆子就变得特别大了。
第二个要点是企业文化。一个庞大的组织，有上百人、几千人，甚至上万人，如何保证企业文化的一致性?这是个非常关键的问题。企业文化是什么呢?它看不见，摸不着。当一个新员工来到公司，问某同事老板喜欢什么?同事告诉他老板喜欢喝红酒，于是他就投其所好准备红酒，这实际上就是企业文化。怎样能够让这种无形的文化变成有形?除了制度、流程以外，更重要的是领导以身作则，跟员工打成一片。领导者不仅要带团队，更要影响员工的心理。
第三个要点是商业智慧。企业在发展过程中需要很多智慧，过去我们是学西方，企业从创业到规范化运作，再到精细化管理，每个阶段都可以学习很多知识。但是在中国的市场里，我们需要的不仅仅是西方的经验和智慧。“黑马成长营”非常好，可以让大家彼此借鉴商业智慧，如果金蝶早期就有“黑马成长营”，规模肯定比现在大。对创始人而言，有时候不是不想去做，而是根本不知道该怎么做，因为没有经历过类似的事情。“黑马成长营”给创业家们在科学发展过程中提供商业智慧，这方面做得非常好。
金蝶靠开发财务软件起步，发展到今天的规模经历了两次转型。第一次转型是由财务软件公司向ERP公司转型，因为金蝶发现客户不仅有运营流程方面的需求，渐渐对战略、管理等方面也有了很高的需求。第二次转型是由ERP公司向服务型公司转型，或者说是向管理IT解决方案提供商转型，这个转型现在还在进行之中。与此同时，金蝶非常重视研究并推广中国管理模式。中国管理模式仁者见仁，智者见智。万科表面上看组织结构非常分散，但总部对各地有强有力的管控手段，这就是一种模式，就是商业智慧。
另外，创始人的自我管理和自我思维模式的突破也很重要。很多中国企业家突破不了自己的思维瓶颈，公司不发展，不进步，不是别人不努力，而是自己的思维瓶颈没有打开。我过去在创业阶段非常独裁，但现在领导风格已经发生变化，我深深体会到创始人最重要的是把握住大方向，缔造一套成熟的管理体系，这样公司就会自然往前走。
课堂问答
提问1：现在的人才并非高薪就能挖到，创业企业怎样吸引好的人才?
徐少春：创业公司规模小，要找人才确实不容易，我觉得很重要的一点是规划一个美好的未来，例如公司什么时候上市，未来能进入行业的前几名等等。用梦想不断去影响人才，很多年轻人都愿意投身其中。另外，评判人才也不仅仅是看学历，没有高学历未必不是人才。人才更重要的是看潜力，只要内心有强烈的成功欲望，再加上一个良好平台和成长环境，就可以造就出一个优秀的人才。
提问2：您在创业过程中的不同时期是如何突破自己瓶颈的?
徐少春：我是慢性子，做事情的时候是急性子，所以思维模式转变不是很容易的，一定要受过某种打击才行。比如公司处于存亡的关口，那时我认识到对人才激励的重要性，就是要制造危机感，迫使自己去转变。天天处在一种紧张状态是最好的，但这也有代价，代价就是未老先衰。
提问3：从企业文化角度看，金蝶现在的风格是您自己的风格吗?
徐少春：金蝶不完全是我的风格。你创办的企业一定有你的烙印，但随着企业规模的扩张，新进入的员工会带来很多外来文化，这时就要进行企业文化的整合。此时创始人也不能完全按照自己的意愿行事，必须要把企业的核心利益放在首位。不管高管之间性格有什么差异，谁的想法对企业好就要支持谁。企业家要塑造企业的愿景和梦想，企业家是因为有梦想而存在的，所以这方面要占主导，否则整个企业就没有梦想。最伟大、最悠久的企业文化是领导人更换了好几代以后，企业的核心文化还在，这家企业也将成为最伟大的公司。
我从创业到现在对做企业有了些感悟。我认为，企业发展过程中有三个要点非常重要。
第一个要点是人才。一个企业发展过程中，最大的制约因素往往就是人才。我常常跟同事开玩笑，金蝶到下班后资产就几乎变为零，因为员工都回家了，下班以后还要让员工想着公司的事业不是一件容易的事情。所以我们一定要为未来发展储备人才，一定要想到企业五年后会发展到哪个阶段、什么规模，从现在开始就要储备人才，等到五年后再考虑这个问题就晚了。许多创业者往往是埋头干活，不抬头看路，对未来思考只是概念性的，没有做过足够的战略规划，所以就没有为未来储备足够多的人才特别是干部。金蝶尽管处于行业领先地位，但如果这个问题处理得更好就不是现在的规模了，这也是我的经验和感悟。
金蝶现在有9000多名员工，2010年就增加了5000名员工，属于高速扩张。我经常对下属讲：金蝶超过50％都是新员工，挑战其实非常大。因为我想清楚了，一定要为未来储备人才，所以招聘时胆子就变得特别大了。
第二个要点是企业文化。一个庞大的组织，有上百人、几千人，甚至上万人，如何保证企业文化的一致性?这是个非常关键的问题。企业文化是什么呢?它看不见，摸不着。当一个新员工来到公司，问某同事老板喜欢什么?同事告诉他老板喜欢喝红酒，于是他就投其所好准备红酒，这实际上就是企业文化。怎样能够让这种无形的文化变成有形?除了制度、流程以外，更重要的是领导以身作则，跟员工打成一片。领导者不仅要带团队，更要影响员工的心理。
第三个要点是商业智慧。企业在发展过程中需要很多智慧，过去我们是学西方，企业从创业到规范化运作，再到精细化管理，每个阶段都可以学习很多知识。但是在中国的市场里，我们需要的不仅仅是西方的经验和智慧。“黑马成长营”非常好，可以让大家彼此借鉴商业智慧，如果金蝶早期就有“黑马成长营”，规模肯定比现在大。对创始人而言，有时候不是不想去做，而是根本不知道该怎么做，因为没有经历过类似的事情。“黑马成长营”给创业家们在科学发展过程中提供商业智慧，这方面做得非常好。
金蝶靠开发财务软件起步，发展到今天的规模经历了两次转型。第一次转型是由财务软件公司向ERP公司转型，因为金蝶发现客户不仅有运营流程方面的需求，渐渐对战略、管理等方面也有了很高的需求。第二次转型是由ERP公司向服务型公司转型，或者说是向管理IT解决方案提供商转型，这个转型现在还在进行之中。与此同时，金蝶非常重视研究并推广中国管理模式。中国管理模式仁者见仁，智者见智。万科表面上看组织结构非常分散，但总部对各地有强有力的管控手段，这就是一种模式，就是商业智慧。
另外，创始人的自我管理和自我思维模式的突破也很重要。很多中国企业家突破不了自己的思维瓶颈，公司不发展，不进步，不是别人不努力，而是自己的思维瓶颈没有打开。我过去在创业阶段非常独裁，但现在领导风格已经发生变化，我深深体会到创始人最重要的是把握住大方向，缔造一套成熟的管理体系，这样公司就会自然往前走。
课堂问答
提问1：现在的人才并非高薪就能挖到，创业企业怎样吸引好的人才?
徐少春：创业公司规模小，要找人才确实不容易，我觉得很重要的一点是规划一个美好的未来，例如公司什么时候上市，未来能进入行业的前几名等等。用梦想不断去影响人才，很多年轻人都愿意投身其中。另外，评判人才也不仅仅是看学历，没有高学历未必不是人才。人才更重要的是看潜力，只要内心有强烈的成功欲望，再加上一个良好平台和成长环境，就可以造就出一个优秀的人才。
提问2：您在创业过程中的不同时期是如何突破自己瓶颈的?
徐少春：我是慢性子，做事情的时候是急性子，所以思维模式转变不是很容易的，一定要受过某种打击才行。比如公司处于存亡的关口，那时我认识到对人才激励的重要性，就是要制造危机感，迫使自己去转变。天天处在一种紧张状态是最好的，但这也有代价，代价就是未老先衰。
提问3：从企业文化角度看，金蝶现在的风格是您自己的风格吗?
徐少春：金蝶不完全是我的风格。你创办的企业一定有你的烙印，但随着企业规模的扩张，新进入的员工会带来很多外来文化，这时就要进行企业文化的整合。此时创始人也不能完全按照自己的意愿行事，必须要把企业的核心利益放在首位。不管高管之间性格有什么差异，谁的想法对企业好就要支持谁。企业家要塑造企业的愿景和梦想，企业家是因为有梦想而存在的，所以这方面要占主导，否则整个企业就没有梦想。最伟大、最悠久的企业文化是领导人更换了好几代以后，企业的核心文化还在，这家企业也将成为最伟大的公司。