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内容提要: “次贷危机”引发了全球系统性金融动荡,引起了越来越多的金融机构对自身全面风险管理体系进行深入的思考。本文运用COSO全面风险管理框架的理论,从内部环境与目标确定、风险识别与评估、风险控制、信息沟通、监督机制这五个方面对瑞银集团在此次金融危机中产生巨额损失的原因进行系统分析,从中引发了对我国银行业全面风险管理体系建设的思考,并有针对性地提出相关建议。
关键词: 金融危机全面风险管理瑞银集团抵押担保债务凭证
中图分类号: F840.3 文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2010)02-019-04
一、COSO全面风险管理框架简述
在金融全球化的国际背景下,2007年爆发的美国次级抵押债务危机不仅在美国引起轩然大波而且殃及到其他国家的金融机构。被业内认为是风险管理较为严格,企业文化较为保守的瑞士银行业也在劫难逃。作为其典型代表的瑞银集团2007年第四季度亏损124.5亿瑞郎,超过同期美林集团的99.1亿美元(1美元约合1.1瑞郎)和花旗集团的98.3亿美元。2008年该银行亏损196 .97亿瑞士法郎,是其历史上最大的全年亏损,同时它也宣布了大幅裁员计划。瑞银集团成为欧洲损失最为惨重的大型银行集团,究其巨亏的原因是在风险管理上出了问题。
多年的风险管理实践告诉我们:一个企业内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少。企业不能仅仅从某个部门、某项业务的角度考虑风险,必须根据风险组合的特点,从贯穿整个企业的角度全面来分析和管理风险。2004年9月COSO委员会(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面风险管理——整合框架》用以指导全面风险管理的实践活动。
全面风险管理(Enterprise Risk Management,简称ERM)是在董事会的企业战略指导下,始终贯穿企业的各项经营管理中,用于识别、分析对企业可能产生不利影响的各类潜在风险,并将其控制在企业的风险偏好之内,确保企业目标的实现。其主要要素有八个,即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息交流和监控。
ERM要求整个企业、各职能部门、各条业务线都须从以上八个方面出发形成一套完整的流程来管理风险。内部环境是对企业经营管理的内部因素的集合,包括董事会和管理者的品德、素质与能力、经营观念,企业文化,规章制度、沟通机制等。然后,管理者需要确定企业的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。接下来,企业需要对存在的潜在风险事件进行识别,区分积极和消极的影响因素。对产生消极影响的事件,企业要从发生的可能性和严重性两个角度进行评价分析,决定是承担风险以博取收益,还是使用一套完整的规避风险、减少风险、共担风险的措施来应对风险。进而,企业应通过控制活动确保上述的风险对策和措施能够在企业的各个职能部门正确执行并贯穿在整个企业的日常管理过程中。在此基础上,企业还应形成一套各层组织机构间的信息传导机制和一条跨部门、跨职能的沟通渠道。最后,企业还要通过持续监控保证ERM在企业的各个管理层面和各个职能部门得以有效执行。
二、对瑞银集团风险管理缺陷的系统分析
(一) 薄弱的内部环境因素及错误的目标设定
控制环境是企业ERM的核心,也是其他要素发挥作用的基础,并直接影响到相关战略方针的贯彻和执行,以及企业目标的实现。
1. 瑞银集团董事会过于强调收益增长,忽视风险管理
2001年-2005年度按照资产规模瑞银集团一直稳居全球金融机构前10位且位次不断提升,资产规模在2005年度位居全球银行业首位。它的扩张并非依赖于企业购并,而是依赖自身业务的增长。财富管理、投资银行及证券和资产管理是该集团三项全球性核心业务,大力发展投资银行及交易业务一直是集团董事会的重要战略。近年来,资产证券化的蓬勃发展使固定收益业务在瑞银的投资银行及交易业务中遥遥领先。于是,董事会制定了积极扩大固定收益业务的战略,大胆进入次级抵押债务领域。他们虽然了解这个战略不但增加了低流动性的结构化衍生品头寸,而且大大增加潜在损失的可能性。但是董事会还是把增长率放在首位,没有清晰认识到业务规模扩大带来风险倍增后的严重危害。
当被告知需要关注房地产市场恶化的情况时,高管层没有要求相关职能部门对整个集团涉及房地产的相关资产的风险暴露进行全面汇报。而风险管理部门和固定收益部门都认为集团大部分金融衍生品资产的评级是AAA级,在低等级资产上风险暴露有限,而且投资组合在压力测试下损失也较低。另一方面,固定收益业务部门主管也对高管层承诺这些风险是可控的。高管层仅仅相信这些观点和承诺,并没有深入调查和全面分析市场和集团的实际情况。因此,此种忽视风险管理而单纯追求增长的战略,是导致该集团在抵押债务产品上出现大量损失的关键因素。
2. 松散的CDO业务组织管理结构
抵押担保债务凭证(Collateralized Debt Obligation, 简称CDO)是一种结构化的固定收益证券。它通常是以信贷资产或债券为标的,经重新包装后形成资产证券化金融工具进入资本市场流通。这类资产证券化产品的神奇之处在于,即使较低评级的抵押债务可通过信用增强工具转化为高评级的证券化产品。由于CDO标的资产池多样化,组成结构非常复杂,所以其风险特征也较为多样复杂,一般包括违约风险、利率与汇率风险、信用违约、利差风险、加速成立风险和流动性风险等。由于CDO交易的关联方较多,交易链条较长,CDO产品真正被包装出售到资本市场之前需要经历较长的构造过程,银行通常是把没有及时出售或待证券化的资产暂时集中到CDO仓库中,实践中往往这部分成为风险管理的“真空地带”。
瑞银集团的CDO交易规模超过10亿美元,其经营模式复杂也并非传统意义上的套期保值和代客交易。对于这些结构化CDO产品瑞银集团有60%是自己持有的,而仅仅40%被卖掉。整个集团对如此规模庞大的CDO产品没有统一的审批规范和清晰的审批流程,也没有一个统一的批准委员会进行审批。瑞银在发放或购买其他金融机构的贷款后,CDO构造部门准备将其包装出售前,把大量这类资产暂时集中到CDO仓库。实际上,这类资产在进入CDO仓库前就已经具有很高的风险,此时就应该对它们进行必要的风险分析与产品审批,但这些风险没有引起CDO构造部门、风险管理部门和交易部门的足够重视。瑞银集团通常把这些待证券化的资产放进CDO仓库后才进入评审程序,由此构成的大量CDO仓库已集聚了很高的市场风险。一旦形势发生巨变,CDO仓库很容易形成巨大的损失。据测算,瑞银固定收益部门在CDO仓库的损失占到其在次贷危机中总损失的16%。这充分地说明了CDO业务组织管理结构的松散,是造成其亏损的重要因素。
3. 内部资金价格脱离市场
根据瑞银集团的资金价格政策,从集团内部获得资金的成本比从市场上获得要低很多。而且在对内部融资的成本定价时,资金价格没有经过对资金业务产品本身流动性的调整,即这种政策没有区分流动性好与差的资产,尤其对流动性差的资产没有惩罚措施。因此,这种较低的且缺乏流动性调整的资金成本使得交易部门在业务中容易接受较低的投资回报率,最终导致低效率的资金使用。另外,一旦内部资金流动性出现问题,他们就不能以很低的价格进行内部融资,而基于低成本构造出的金融产品(如CDO等)在外部市场较高的融资成本压力下必然遭受极大损失。实际上,瑞银集团内部资金价格政策,为其在此次全球金融危机中的损失,早已埋下了巨大的隐患。
4. 缺乏有效的薪酬体制
瑞银集团的薪酬体制没有区分交易员的利润是来自个人能力,还是来自较低资金成本。交易员倘若凭借个人的市场分析水平和掌握信息的能力来获得超额收益,一旦其判断与市场方向相反就可能招致巨大损失。因此,他们更倾向于进行所谓的“安全交易”,即通过较低资金成本获得稳定利润的交易。这种缺乏激励措施的薪酬体制使得“安全交易员”获得更多的实惠,一定程度上鼓励交易员进行内部融资,从而使整个集团的资金使用更加低效。另外,交易部门的薪酬考核没有直接与其业务产生的长期绩效表现相结合,而一般只是与部门的当期利润收入挂钩,并没有考虑经风险调整后的业绩和未来现金流的持续创造。因此,交易员们只重视眼前的既得利益,并不关注产品在市场中的长期表现。
(二) 失效的风险评估方法
ERM指出风险评估是提高企业风险管理效率的关键。我们可以从以下两个方面来认识瑞银集团在风险评估方法上的失误。
第一,瑞银集团缺乏对市场趋势的正确判断与有效的评估方法。交易部门没有实施市场条件恶化下的基本面分析。风险管理部门没有深入调查CDO标的资产(例如贷款、债券和住房按揭等)的信息和结构;同时,缺少关于这类结构性产品的细节数据,例如贷款原始信息、FICO分数、法定求偿权顺序等;也没有充分整合分析预期违约率、逾期率、贷款与价值比率等指标。
第二,虽然风险价值(VaR)和压力测试是投资组合风险度量的重要工具,但瑞银集团对这些方法过于乐观,没有意识到它们的局限性。当市场发生趋势逆转时,这些风险评估方法也缺乏针对性和灵活性。VaR值的计算结果反映的是在一段时期内正常市场条件下,按自身风险偏好设定的置信水平下,银行可能发生的最大损失。VaR指标并没有反应在非正常市场条件下银行可能出现的潜在损失,也没有反应超过银行风险偏好时可能出现的损失情况,即“厚尾”现象。瑞银集团在计量这些指标时选取的数据大都来自经济环境较好时期,因此低估了长期风险。例如,在计算超高评级CDO的VaR值时,他们输入模型的5年波动率数据相对于长期趋势要低得多,计算出来的VaR值也小得多,意味着计量结果远远低于银行真实承担的风险。
瑞银集团的压力测试是基于预先设定的风险因子在假设压力情景下对银行持有投资组合的风险损失进行分析的。但它没有考虑上述关键基本假设是否合理、有效。瑞银集团在执行压力测试时仅仅考虑利率、汇率等一般市场风险因素的压力情形,并没有考虑CDO标的资产信用评级下降的情况以及CDO仓库中产品在缺乏流动性的情况等。因此,风险管理部门过分依赖VaR和压力测试的结果,在向高层汇报时也没有强调这些指标的局限性,导致整个集团还认为他们这些投资组合是安全的。
(三) 缺乏适当的控制活动
ERM强调控制活动是确保管理层的政策和指令得以实现的过程,旨在帮助企业保证其针对"使企业目标不能实现的风险因素"采取必要行动。
这些结构性金融产品风险特征与资本市场连接紧密且较为复杂,需要有金融市场专业知识的风险管理人员进行分析,一般应在市场风险的框架下进行管理和控制。而瑞银的CDO构造部门只是按照信用风险框架接受信用风险管理部门的管理。而CDO业务也仅仅需要在信用风险管理部门的批准下就可以开展。信用风险管理部门对以CDO为代表的结构性金融衍生品并不专业,而且对这类产品的分析也大多源自交易部门,而缺少相关市场风险的独立判断过程。
市场风险管理限额指标是控制业务风险的重要手段,但瑞银集团没有将这类金融衍生品的投资组合纳入市场风险限额管理。在整个2006年到2007年第三季度,瑞银集团还没有实施针对CDO仓库和持有CDO总头寸的名义限额指标。因而,对这些产品限额管理的缺失也是其损失惨重的一个重要原因。
(四) 信息沟通不畅
ERM阐明一个良好的信息沟通系统有助于企业提高经营管理的效率。瑞银集团的CDO构造部门、交易部门和风险管理部门之间缺乏沟通与合作。首先,市场风险管理部门、信用风险管理部门和财务会计部门各自作为独立的风险控制单元对资金业务产品进行管理。各职能部门各自为政,缺乏沟通;只有分工,缺少合作。而且在瑞银集团的高级管理层面还没有将这些职能组织整合成一个有机整体。其次,在处理复杂的结构性金融衍生品时,风险管理部门的分析技术比较落后,跟不上市场发展的速度和产品的复杂度,造成他们无法清晰地判断该类业务的风险。最后,没有一个统一的程序来规范一项新业务的审批流程,类似的“走过场式”的审批显得毫无意义。例如,瑞银集团的CDO业务流程,一般是在这些资产进入CDO仓库后才开始审批,造成这类产品往往获得强制性的批准。总而言之,这种失效的沟通机制最终使其蒙受了巨额损失。
(五) 缺乏有效的监控机制
ERM认为企业的监控机制是通过大量实践活动检视经营管理的相关制度方法和政策流程是否被切实执行且效果良好的过程,同时还要确保企业经营管理的实践能够随时适应新情况的发生。瑞银集团使用一种叫AMPS(Amplified Mortgage Portfolio)的交易策略,即他们根据对历史数据的统计分析,通过购买名义本金2%-4%的保护性头寸对持有的超高评级CDO进行风险对冲,就充分保证银行的投资组合不受损失。CDO交易部门认为这种策略是完全避险的。多份市场风险报告中也认为这类交易风险已经完全对冲,并对这类策略的VaR值设为0。尽管在一定时期内这种保护是充分的,但在市场条件剧烈变化时,他们显然缺少对这个结论的质疑和这类交易的监控。截至到2007年底,AMPS交易损失占所有超高评级CDO的总损失的63%。
风险管理部门过分依赖对CDO的外部评级。尽管一些CDO标的资产来自评级较低的住房抵押或消费贷款,风险管理部门却还使用产品本身较高的外部评级进行分析报告,并没有监控这些产品标的资产的真实质量,缺乏对其是否符合评级条件的全面分析判断。
瑞银集团缺乏对流动性的监控。他们假设这些超高评级CDO产品流动性很好,并将CDO交易归入交易账户。他们在进行市场风险分析时没有考虑流动性的因素。但事实上瑞银持有的大量CDO产品在二级市场上几乎没有流动性,只能以极低的价格进行公允价值计量。因此,产品的流动性枯竭形成的巨额亏损导致瑞银集团被迫减记大量资产,形成巨额亏损。
三、瑞银集团巨亏对我国银行业全面风险管理的启示
近年来,随着银行间业务规模扩大和金融衍生工具的蓬勃发展,我国商业银行正在积极融入国际资本市场,这势必使我们暴露在国内外复杂多变的市场环境中。尽管我国很多商业银行已经意识到全面风险管理的重要性,但是对其有清晰理解的却不多,已经实施了全面风险管理的则更少。我国银行业只有吸取瑞银集团巨亏的教训,不断完善有自身特色的全面风险管理理论与实践,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
(一) 建立良好的内部环境,确立正确的经营目标
内部环境最重要的要素是董事会。近年来,我国商业银行正在实施股份制改造,一些大中型商业银行己经在国内外资本市场成功公开发行股票。在股份制改革成功的基础上,我们还要根据自身的实际情况,抓紧建立一个强力有效的董事会,制定出与实际相符的经营战略,确立相应的风险偏好。我们只有将长远目标和风险偏好有机地结合起来,正确处理好眼前利益与长远利益的关系,避免短视行为,才能够正确辨析潜在的风险因素,建立相应的全面风险管理体系,保证自身健康、持续、稳定地发展。
关键词: 金融危机全面风险管理瑞银集团抵押担保债务凭证
中图分类号: F840.3 文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2010)02-019-04
一、COSO全面风险管理框架简述
在金融全球化的国际背景下,2007年爆发的美国次级抵押债务危机不仅在美国引起轩然大波而且殃及到其他国家的金融机构。被业内认为是风险管理较为严格,企业文化较为保守的瑞士银行业也在劫难逃。作为其典型代表的瑞银集团2007年第四季度亏损124.5亿瑞郎,超过同期美林集团的99.1亿美元(1美元约合1.1瑞郎)和花旗集团的98.3亿美元。2008年该银行亏损196 .97亿瑞士法郎,是其历史上最大的全年亏损,同时它也宣布了大幅裁员计划。瑞银集团成为欧洲损失最为惨重的大型银行集团,究其巨亏的原因是在风险管理上出了问题。
多年的风险管理实践告诉我们:一个企业内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少。企业不能仅仅从某个部门、某项业务的角度考虑风险,必须根据风险组合的特点,从贯穿整个企业的角度全面来分析和管理风险。2004年9月COSO委员会(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面风险管理——整合框架》用以指导全面风险管理的实践活动。
全面风险管理(Enterprise Risk Management,简称ERM)是在董事会的企业战略指导下,始终贯穿企业的各项经营管理中,用于识别、分析对企业可能产生不利影响的各类潜在风险,并将其控制在企业的风险偏好之内,确保企业目标的实现。其主要要素有八个,即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息交流和监控。
ERM要求整个企业、各职能部门、各条业务线都须从以上八个方面出发形成一套完整的流程来管理风险。内部环境是对企业经营管理的内部因素的集合,包括董事会和管理者的品德、素质与能力、经营观念,企业文化,规章制度、沟通机制等。然后,管理者需要确定企业的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。接下来,企业需要对存在的潜在风险事件进行识别,区分积极和消极的影响因素。对产生消极影响的事件,企业要从发生的可能性和严重性两个角度进行评价分析,决定是承担风险以博取收益,还是使用一套完整的规避风险、减少风险、共担风险的措施来应对风险。进而,企业应通过控制活动确保上述的风险对策和措施能够在企业的各个职能部门正确执行并贯穿在整个企业的日常管理过程中。在此基础上,企业还应形成一套各层组织机构间的信息传导机制和一条跨部门、跨职能的沟通渠道。最后,企业还要通过持续监控保证ERM在企业的各个管理层面和各个职能部门得以有效执行。
二、对瑞银集团风险管理缺陷的系统分析
(一) 薄弱的内部环境因素及错误的目标设定
控制环境是企业ERM的核心,也是其他要素发挥作用的基础,并直接影响到相关战略方针的贯彻和执行,以及企业目标的实现。
1. 瑞银集团董事会过于强调收益增长,忽视风险管理
2001年-2005年度按照资产规模瑞银集团一直稳居全球金融机构前10位且位次不断提升,资产规模在2005年度位居全球银行业首位。它的扩张并非依赖于企业购并,而是依赖自身业务的增长。财富管理、投资银行及证券和资产管理是该集团三项全球性核心业务,大力发展投资银行及交易业务一直是集团董事会的重要战略。近年来,资产证券化的蓬勃发展使固定收益业务在瑞银的投资银行及交易业务中遥遥领先。于是,董事会制定了积极扩大固定收益业务的战略,大胆进入次级抵押债务领域。他们虽然了解这个战略不但增加了低流动性的结构化衍生品头寸,而且大大增加潜在损失的可能性。但是董事会还是把增长率放在首位,没有清晰认识到业务规模扩大带来风险倍增后的严重危害。
当被告知需要关注房地产市场恶化的情况时,高管层没有要求相关职能部门对整个集团涉及房地产的相关资产的风险暴露进行全面汇报。而风险管理部门和固定收益部门都认为集团大部分金融衍生品资产的评级是AAA级,在低等级资产上风险暴露有限,而且投资组合在压力测试下损失也较低。另一方面,固定收益业务部门主管也对高管层承诺这些风险是可控的。高管层仅仅相信这些观点和承诺,并没有深入调查和全面分析市场和集团的实际情况。因此,此种忽视风险管理而单纯追求增长的战略,是导致该集团在抵押债务产品上出现大量损失的关键因素。
2. 松散的CDO业务组织管理结构
抵押担保债务凭证(Collateralized Debt Obligation, 简称CDO)是一种结构化的固定收益证券。它通常是以信贷资产或债券为标的,经重新包装后形成资产证券化金融工具进入资本市场流通。这类资产证券化产品的神奇之处在于,即使较低评级的抵押债务可通过信用增强工具转化为高评级的证券化产品。由于CDO标的资产池多样化,组成结构非常复杂,所以其风险特征也较为多样复杂,一般包括违约风险、利率与汇率风险、信用违约、利差风险、加速成立风险和流动性风险等。由于CDO交易的关联方较多,交易链条较长,CDO产品真正被包装出售到资本市场之前需要经历较长的构造过程,银行通常是把没有及时出售或待证券化的资产暂时集中到CDO仓库中,实践中往往这部分成为风险管理的“真空地带”。
瑞银集团的CDO交易规模超过10亿美元,其经营模式复杂也并非传统意义上的套期保值和代客交易。对于这些结构化CDO产品瑞银集团有60%是自己持有的,而仅仅40%被卖掉。整个集团对如此规模庞大的CDO产品没有统一的审批规范和清晰的审批流程,也没有一个统一的批准委员会进行审批。瑞银在发放或购买其他金融机构的贷款后,CDO构造部门准备将其包装出售前,把大量这类资产暂时集中到CDO仓库。实际上,这类资产在进入CDO仓库前就已经具有很高的风险,此时就应该对它们进行必要的风险分析与产品审批,但这些风险没有引起CDO构造部门、风险管理部门和交易部门的足够重视。瑞银集团通常把这些待证券化的资产放进CDO仓库后才进入评审程序,由此构成的大量CDO仓库已集聚了很高的市场风险。一旦形势发生巨变,CDO仓库很容易形成巨大的损失。据测算,瑞银固定收益部门在CDO仓库的损失占到其在次贷危机中总损失的16%。这充分地说明了CDO业务组织管理结构的松散,是造成其亏损的重要因素。
3. 内部资金价格脱离市场
根据瑞银集团的资金价格政策,从集团内部获得资金的成本比从市场上获得要低很多。而且在对内部融资的成本定价时,资金价格没有经过对资金业务产品本身流动性的调整,即这种政策没有区分流动性好与差的资产,尤其对流动性差的资产没有惩罚措施。因此,这种较低的且缺乏流动性调整的资金成本使得交易部门在业务中容易接受较低的投资回报率,最终导致低效率的资金使用。另外,一旦内部资金流动性出现问题,他们就不能以很低的价格进行内部融资,而基于低成本构造出的金融产品(如CDO等)在外部市场较高的融资成本压力下必然遭受极大损失。实际上,瑞银集团内部资金价格政策,为其在此次全球金融危机中的损失,早已埋下了巨大的隐患。
4. 缺乏有效的薪酬体制
瑞银集团的薪酬体制没有区分交易员的利润是来自个人能力,还是来自较低资金成本。交易员倘若凭借个人的市场分析水平和掌握信息的能力来获得超额收益,一旦其判断与市场方向相反就可能招致巨大损失。因此,他们更倾向于进行所谓的“安全交易”,即通过较低资金成本获得稳定利润的交易。这种缺乏激励措施的薪酬体制使得“安全交易员”获得更多的实惠,一定程度上鼓励交易员进行内部融资,从而使整个集团的资金使用更加低效。另外,交易部门的薪酬考核没有直接与其业务产生的长期绩效表现相结合,而一般只是与部门的当期利润收入挂钩,并没有考虑经风险调整后的业绩和未来现金流的持续创造。因此,交易员们只重视眼前的既得利益,并不关注产品在市场中的长期表现。
(二) 失效的风险评估方法
ERM指出风险评估是提高企业风险管理效率的关键。我们可以从以下两个方面来认识瑞银集团在风险评估方法上的失误。
第一,瑞银集团缺乏对市场趋势的正确判断与有效的评估方法。交易部门没有实施市场条件恶化下的基本面分析。风险管理部门没有深入调查CDO标的资产(例如贷款、债券和住房按揭等)的信息和结构;同时,缺少关于这类结构性产品的细节数据,例如贷款原始信息、FICO分数、法定求偿权顺序等;也没有充分整合分析预期违约率、逾期率、贷款与价值比率等指标。
第二,虽然风险价值(VaR)和压力测试是投资组合风险度量的重要工具,但瑞银集团对这些方法过于乐观,没有意识到它们的局限性。当市场发生趋势逆转时,这些风险评估方法也缺乏针对性和灵活性。VaR值的计算结果反映的是在一段时期内正常市场条件下,按自身风险偏好设定的置信水平下,银行可能发生的最大损失。VaR指标并没有反应在非正常市场条件下银行可能出现的潜在损失,也没有反应超过银行风险偏好时可能出现的损失情况,即“厚尾”现象。瑞银集团在计量这些指标时选取的数据大都来自经济环境较好时期,因此低估了长期风险。例如,在计算超高评级CDO的VaR值时,他们输入模型的5年波动率数据相对于长期趋势要低得多,计算出来的VaR值也小得多,意味着计量结果远远低于银行真实承担的风险。
瑞银集团的压力测试是基于预先设定的风险因子在假设压力情景下对银行持有投资组合的风险损失进行分析的。但它没有考虑上述关键基本假设是否合理、有效。瑞银集团在执行压力测试时仅仅考虑利率、汇率等一般市场风险因素的压力情形,并没有考虑CDO标的资产信用评级下降的情况以及CDO仓库中产品在缺乏流动性的情况等。因此,风险管理部门过分依赖VaR和压力测试的结果,在向高层汇报时也没有强调这些指标的局限性,导致整个集团还认为他们这些投资组合是安全的。
(三) 缺乏适当的控制活动
ERM强调控制活动是确保管理层的政策和指令得以实现的过程,旨在帮助企业保证其针对"使企业目标不能实现的风险因素"采取必要行动。
这些结构性金融产品风险特征与资本市场连接紧密且较为复杂,需要有金融市场专业知识的风险管理人员进行分析,一般应在市场风险的框架下进行管理和控制。而瑞银的CDO构造部门只是按照信用风险框架接受信用风险管理部门的管理。而CDO业务也仅仅需要在信用风险管理部门的批准下就可以开展。信用风险管理部门对以CDO为代表的结构性金融衍生品并不专业,而且对这类产品的分析也大多源自交易部门,而缺少相关市场风险的独立判断过程。
市场风险管理限额指标是控制业务风险的重要手段,但瑞银集团没有将这类金融衍生品的投资组合纳入市场风险限额管理。在整个2006年到2007年第三季度,瑞银集团还没有实施针对CDO仓库和持有CDO总头寸的名义限额指标。因而,对这些产品限额管理的缺失也是其损失惨重的一个重要原因。
(四) 信息沟通不畅
ERM阐明一个良好的信息沟通系统有助于企业提高经营管理的效率。瑞银集团的CDO构造部门、交易部门和风险管理部门之间缺乏沟通与合作。首先,市场风险管理部门、信用风险管理部门和财务会计部门各自作为独立的风险控制单元对资金业务产品进行管理。各职能部门各自为政,缺乏沟通;只有分工,缺少合作。而且在瑞银集团的高级管理层面还没有将这些职能组织整合成一个有机整体。其次,在处理复杂的结构性金融衍生品时,风险管理部门的分析技术比较落后,跟不上市场发展的速度和产品的复杂度,造成他们无法清晰地判断该类业务的风险。最后,没有一个统一的程序来规范一项新业务的审批流程,类似的“走过场式”的审批显得毫无意义。例如,瑞银集团的CDO业务流程,一般是在这些资产进入CDO仓库后才开始审批,造成这类产品往往获得强制性的批准。总而言之,这种失效的沟通机制最终使其蒙受了巨额损失。
(五) 缺乏有效的监控机制
ERM认为企业的监控机制是通过大量实践活动检视经营管理的相关制度方法和政策流程是否被切实执行且效果良好的过程,同时还要确保企业经营管理的实践能够随时适应新情况的发生。瑞银集团使用一种叫AMPS(Amplified Mortgage Portfolio)的交易策略,即他们根据对历史数据的统计分析,通过购买名义本金2%-4%的保护性头寸对持有的超高评级CDO进行风险对冲,就充分保证银行的投资组合不受损失。CDO交易部门认为这种策略是完全避险的。多份市场风险报告中也认为这类交易风险已经完全对冲,并对这类策略的VaR值设为0。尽管在一定时期内这种保护是充分的,但在市场条件剧烈变化时,他们显然缺少对这个结论的质疑和这类交易的监控。截至到2007年底,AMPS交易损失占所有超高评级CDO的总损失的63%。
风险管理部门过分依赖对CDO的外部评级。尽管一些CDO标的资产来自评级较低的住房抵押或消费贷款,风险管理部门却还使用产品本身较高的外部评级进行分析报告,并没有监控这些产品标的资产的真实质量,缺乏对其是否符合评级条件的全面分析判断。
瑞银集团缺乏对流动性的监控。他们假设这些超高评级CDO产品流动性很好,并将CDO交易归入交易账户。他们在进行市场风险分析时没有考虑流动性的因素。但事实上瑞银持有的大量CDO产品在二级市场上几乎没有流动性,只能以极低的价格进行公允价值计量。因此,产品的流动性枯竭形成的巨额亏损导致瑞银集团被迫减记大量资产,形成巨额亏损。
三、瑞银集团巨亏对我国银行业全面风险管理的启示
近年来,随着银行间业务规模扩大和金融衍生工具的蓬勃发展,我国商业银行正在积极融入国际资本市场,这势必使我们暴露在国内外复杂多变的市场环境中。尽管我国很多商业银行已经意识到全面风险管理的重要性,但是对其有清晰理解的却不多,已经实施了全面风险管理的则更少。我国银行业只有吸取瑞银集团巨亏的教训,不断完善有自身特色的全面风险管理理论与实践,才能在激烈的竞争中立于不败之地。
(一) 建立良好的内部环境,确立正确的经营目标
内部环境最重要的要素是董事会。近年来,我国商业银行正在实施股份制改造,一些大中型商业银行己经在国内外资本市场成功公开发行股票。在股份制改革成功的基础上,我们还要根据自身的实际情况,抓紧建立一个强力有效的董事会,制定出与实际相符的经营战略,确立相应的风险偏好。我们只有将长远目标和风险偏好有机地结合起来,正确处理好眼前利益与长远利益的关系,避免短视行为,才能够正确辨析潜在的风险因素,建立相应的全面风险管理体系,保证自身健康、持续、稳定地发展。