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【摘 要】优先发展城市公共交通是当前缓解交通拥堵、空气污染和生态环境恶化的重要途径。要满足市民日益增大的出行需要，增加公交运营投入，势必加大公企业的亏损，而政策性补贴并不能全额弥补企业亏损，如何降低成本成为城市公共交通企业亟需解决的关键问题。全面预算管理作为战略成本管理的重要工具和手段，贯穿企业管理的各个环节，在提升企业管理水平，实现企业经营目标，降低成本方面具有一定的现实意义和可行性。本文分析了城市公共交通企业全面预算管理中存在的问题，进而对改进企业预算管理方法进行探讨。
【关键词】全面预算管理；城市公共交通企业；方法
当前，我国经济发展进入新常态，公共交通发展进入新阶段，优先发展城市公共交通是当前形式下缓解交通拥堵、空气污染和生态环境恶化的重要途径，同时给百姓出行带来便利。坚持以人为本，全面落实科学发展观，按照行业公益性、营运市场化的原则，为确保公交优先政策的落实到位，引导和促进企业进一步提高营运效率、降低营运成本，把成本控制在更加合理的范围内，迫切需要建立全面预算管理。
一、全面预算概述
全面预算是以目标利润为导向对整个企业的经营活动编制全面的资本预算、业务预算、财务预算，并提供全面预算的编制、控制、追踪、分析，从而有效推动企业经营合理运作科学。全面预算管理的任务是在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长期发展规划，并通过近期预算组织实施。
推行预算管理的作用主要体现在以下几个方面：
1.有利于协调企业各方利益
预算目标是以企业目标和战略规划为导向，在对市场预测及充分利用企业内部资源的基础上，注重企业内部综合协调管理，通过企业内部各单位、部门反复协调、测算确定，并予以具体化、数量化，能使企业各级、各部门明确其在计划期间具体可行的努力目标及必须共同遵守的行为规范。
2.有利于控制企业的经营过程，降低成本
预算控制是由事前控制、事中控制和事后分析控制三部分组成，事前控制是指将某一事项、行为编制详细的实施方案，事中控制是指严格按预算执行，不得超预算范围，事后控制是指将预算执行情况与实施方案进行分析、对比，予以改进。
3.有利于正确评价预算执行单位工作业绩
企业根据全面预算执行情况，在分析各级、各部门执行预算的偏差和原因后，划分责任，实行奖惩，从而调动各方执行预算的积极性。因此，全面预算管理有利于正确评价预算执行单位工作业绩，提高工作效率。
二、城市公共交通企业全面预算管理存在的问题
1.对全面预算的认识不足，预算管理体系不完备
企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是认为预算与公司的长远发展战略关系不大，不能针对公司整体发展战略细化企业年度经营目标，进而细化各责任单位、部门年度工作计划。如办公耗材统一由办公室负责，仅仅是加强费用的审批及采购过程的管理，缺乏立足公司整体发展细化对办公费用的降低及办公自动化推行的具体的目标及实施步骤。
2.全面预算目标不明确，预算管理缺乏战略导向性
对企业战略的重要性认识不够，在战略目标的制定以及战略选择上流于形式，缺乏对企业远景的预测，企业经济活动只能在短期内进行，忽略了长远的经营目标，致使短期目标不能很好地体现企业未来长期的规划，编制的预算指标衔接较差。如在编制某年度预算时，确立本年的经营战略为扩大市场占有率，便忽略企业持续稳定发展的长期战略思想，不计成本地购入运营车辆、新增员工、扩大运营公里投入，造成次年资源浪费、生产效率降低。
3.预算编制方法单一，预算编制存在不合理的现象
预算编制大都采用增量预算法，一般是以上期执行的实际数量为基础，认为上期指标都是合理的基础上编制的，但实事上客运市场环境、道路状况、车辆技术状况等都在发生变化，造成预算指标与实际执行情况偏差较大。此外，编制预算的部门之间缺乏必要的沟通、协调，致使预算编制项目出现较大遗漏，如一些车辆即使是同一生产厂家也由于生产工艺或定制需求的不同，其消耗指标也可能会有较大差异，甚至有些已完全改变原来的消耗项目。再则，预算编制完成后，往往直接下达预算执行单位，缺少与预算执行单位之间的沟通与反馈，无法将信息、标准共享，造成各部门对预算存在理解上的偏差。
4.预算监督控制、分析不完善
预算分析停留在财务数据的分析上，没有深层次挖掘问题出现的原因，没有改进措施，或者有措施但无跟踪。使预算流于形式，无法实现预算的控制功能。如对某些路线由于经营环境、道路状况等发生重大变化，致使线路实际完成的单位收入大大偏离预算，在预算分析时不能区别主、客观原因进行分析；此外，对于一些油料、材料、轮胎等重要消耗指标产生较大差异时，仅由数据统计部门简单地对差异情况予以列示，缺乏技术部门对差异产生的原因作进一步的分析并提出改进意见。
5.全面预算调整与考核不到位
没有建立良好的预算调整机制，预算编制之后不能及时随经营情况等客观因素变化而进行调整，使预算失去了对日常经营的指导作用。如预算期间出现道路改造等特殊状况需改变原经营线路等重大客观变化时，不能及时地修订原预算指标，遇到预算单位执行确有困难时，再采取对发生变化线路不予考核或适当调整考核指标。另外预算指标多为短期指标，缺乏长期的预算考核指标，出现过分追求短期的目标而影响企业中长期的发展的情形。
三、城市公共交通企业加强全面预算管理的对策
1.构建合理有效的预算管理体系
构建包括预算编制系统、预算分析与控制系统、预算考核与评估系统三个相互独立的平级子系统在内的预算管理体系。企业要成立以企业法人为中心的预算决策机构，作为全面预算管理的最高层，全面预算工作在预算决策机构的领导下，组织实施。预算编制、预算分析与控制、预算考核与评估机构是执行全面责任主体，作为第二层次；实施预算的部门、单位作为预算的义务主体，作为第三层次。预算编制机构，是顺利实行全面预算管理的基础；预算监控机构是实施预算监控职能的部门，并不需要成立一个专门的机构来监控预算的执行过程，而是赋予各部门相关的监控职责，承担相应的监控任务。预算组织机构的第二层和第三层可能会出现职责、义务交叉的情况，如既是预算编制主体或预算分析控制主体或预算考核评价主体，同时也是预算执行主体，应注意第二层次责任主体上权利的分离和控制。 2.科学合理地确定预算目标
企业预算是对企业未来发展的预期，是立足现在对企业未来的一种管理和约束，企业的预算必须站在一定的高度上，否则只能算是企业的短期行为，最终会使企业失去发展的方向。所以，全面预算的编制须以企业长期发展规划为依据，结合短期战略目标，制定与实际情况相适应的数据，在预算过程中，进一步明确基于长期发展的规划在不断循环的短期内逐步进行分解以实现最终目标。如公共交通可持续发展的大形势是“低碳、环保、绿色、智慧交通”，资金短缺只是一时的困难，公交企业不能因此而降低服务质量，放弃发展低能耗、环保、智慧交通目标。短期内可利用的地域等优势，倾力打造旅游度假线路等，适合调整、整合、完善现有的经营线路。
3.选择合适的预算编制方法
推行全面预算管理，首先应摆脱预算指标直接制定下达的预算方式，采取上下结合的预算方式，充分调动员工在预算管理中的主动性和积极性。在变动成本预算方面，如单位收入、材料、轮胎消耗预算上应多采取弹性预算的方式，增加预算的灵活性。而对于没有实际经营业务，仅发生一些日常管理费用的部门，采用以成本为起点的预算编制模式，如办公费、电话费、公务车费用，应多采用零基预算，这种编制预算的过程实际上就是各部门、人员充分挖掘潜力的过程，不仅能压缩费用开支，也能把有限的费用分配到最需要的地方。在部分变动不大的成本费用项目预算上，如人工成本以基期成本费用为基础，结合预算期业务量增减以及必要的工资增涨幅度，通过调整来编制预算。在预算编制空间上，在年度预算的基础上，增加季度滚动预算。
4.完善预算的监控与分析
首先，预算的监控不应仅仅是数据统计部门对预算数据的列示，还应有各业务部门对所列示的预算数据进行专业的分析与追踪，分析差异产因的原因，提出切实可行的改进措施，跟踪改进措施实施的进度。其次，各预算执行单位应及时反馈预算执行结果，配合预算监控部门进行改进，并将改进措施或预算执行成功的经验进行汇总上报，以改进预算执行情况或在整个企业推广经验。
5.建立健全预算考核评价体系
全面预算考评体系应包括预算考核指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果评价和执行改进等。
（1）设立考核指标体系，明确评价标准。预算考评指标的设计既要充分激发员工的积极性，又要避免经营者对企业产生不利的行为。业绩评价指标既应含有反映财务成本的指标，如运营收入、运营成本、营业利润，也应有非财务指标，如准班正点率、乘客满意度等。其次业绩指标应简单、明确、切实可行，且应具有连续性，便于比较和总结。
（2）建立全面预算考评的领导机构。考评必须体现客观性、严肃性和权威性，即考评首先必须依据设定的标准进行，不能掺杂主观的因素随意进行；其次，考评的标准不是一成不变，但标准的调整必须以客观实际为依据，且必须按规定的程序进行；最后，考评结论一经作出必须严格执行不得有例外。
（3）设立奖惩措施，根据执行结果进行奖惩。但应注意，奖惩不是目标，只是通过奖惩督促预算执行者在预算执行过程中不断纠正偏差以最终实现预算目标。在对待乘客投诉上，应当不断加大责任者的考核惩处力度，同时提高责任者服务技能、加强遭遇突发情况的应急处理能力的培训。
四、结束语
全面预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，在企业发展中起着举重轻重的作用。良好有序的预算管理能够全面提升企业在业务管理方面、成本管理、资金管理等方面的水平和质量，全面规范企业各组织、部门之间的责、权、利关系，进一步实现对现有资源的优化合理配置，有效促进企业战略发展规划，从而促进企业健康稳定发展。
参考文献：
李亮.轨道交通运营企业推行全面预算管理的几点思考.财经纵横，2014.01-0147-02
【关键词】全面预算管理；城市公共交通企业；方法
当前，我国经济发展进入新常态，公共交通发展进入新阶段，优先发展城市公共交通是当前形式下缓解交通拥堵、空气污染和生态环境恶化的重要途径，同时给百姓出行带来便利。坚持以人为本，全面落实科学发展观，按照行业公益性、营运市场化的原则，为确保公交优先政策的落实到位，引导和促进企业进一步提高营运效率、降低营运成本，把成本控制在更加合理的范围内，迫切需要建立全面预算管理。
一、全面预算概述
全面预算是以目标利润为导向对整个企业的经营活动编制全面的资本预算、业务预算、财务预算，并提供全面预算的编制、控制、追踪、分析，从而有效推动企业经营合理运作科学。全面预算管理的任务是在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长期发展规划，并通过近期预算组织实施。
推行预算管理的作用主要体现在以下几个方面：
1.有利于协调企业各方利益
预算目标是以企业目标和战略规划为导向，在对市场预测及充分利用企业内部资源的基础上，注重企业内部综合协调管理，通过企业内部各单位、部门反复协调、测算确定，并予以具体化、数量化，能使企业各级、各部门明确其在计划期间具体可行的努力目标及必须共同遵守的行为规范。
2.有利于控制企业的经营过程，降低成本
预算控制是由事前控制、事中控制和事后分析控制三部分组成，事前控制是指将某一事项、行为编制详细的实施方案，事中控制是指严格按预算执行，不得超预算范围，事后控制是指将预算执行情况与实施方案进行分析、对比，予以改进。
3.有利于正确评价预算执行单位工作业绩
企业根据全面预算执行情况，在分析各级、各部门执行预算的偏差和原因后，划分责任，实行奖惩，从而调动各方执行预算的积极性。因此，全面预算管理有利于正确评价预算执行单位工作业绩，提高工作效率。
二、城市公共交通企业全面预算管理存在的问题
1.对全面预算的认识不足，预算管理体系不完备
企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是认为预算与公司的长远发展战略关系不大，不能针对公司整体发展战略细化企业年度经营目标，进而细化各责任单位、部门年度工作计划。如办公耗材统一由办公室负责，仅仅是加强费用的审批及采购过程的管理，缺乏立足公司整体发展细化对办公费用的降低及办公自动化推行的具体的目标及实施步骤。
2.全面预算目标不明确，预算管理缺乏战略导向性
对企业战略的重要性认识不够，在战略目标的制定以及战略选择上流于形式，缺乏对企业远景的预测，企业经济活动只能在短期内进行，忽略了长远的经营目标，致使短期目标不能很好地体现企业未来长期的规划，编制的预算指标衔接较差。如在编制某年度预算时，确立本年的经营战略为扩大市场占有率，便忽略企业持续稳定发展的长期战略思想，不计成本地购入运营车辆、新增员工、扩大运营公里投入，造成次年资源浪费、生产效率降低。
3.预算编制方法单一，预算编制存在不合理的现象
预算编制大都采用增量预算法，一般是以上期执行的实际数量为基础，认为上期指标都是合理的基础上编制的，但实事上客运市场环境、道路状况、车辆技术状况等都在发生变化，造成预算指标与实际执行情况偏差较大。此外，编制预算的部门之间缺乏必要的沟通、协调，致使预算编制项目出现较大遗漏，如一些车辆即使是同一生产厂家也由于生产工艺或定制需求的不同，其消耗指标也可能会有较大差异，甚至有些已完全改变原来的消耗项目。再则，预算编制完成后，往往直接下达预算执行单位，缺少与预算执行单位之间的沟通与反馈，无法将信息、标准共享，造成各部门对预算存在理解上的偏差。
4.预算监督控制、分析不完善
预算分析停留在财务数据的分析上，没有深层次挖掘问题出现的原因，没有改进措施，或者有措施但无跟踪。使预算流于形式，无法实现预算的控制功能。如对某些路线由于经营环境、道路状况等发生重大变化，致使线路实际完成的单位收入大大偏离预算，在预算分析时不能区别主、客观原因进行分析；此外，对于一些油料、材料、轮胎等重要消耗指标产生较大差异时，仅由数据统计部门简单地对差异情况予以列示，缺乏技术部门对差异产生的原因作进一步的分析并提出改进意见。
5.全面预算调整与考核不到位
没有建立良好的预算调整机制，预算编制之后不能及时随经营情况等客观因素变化而进行调整，使预算失去了对日常经营的指导作用。如预算期间出现道路改造等特殊状况需改变原经营线路等重大客观变化时，不能及时地修订原预算指标，遇到预算单位执行确有困难时，再采取对发生变化线路不予考核或适当调整考核指标。另外预算指标多为短期指标，缺乏长期的预算考核指标，出现过分追求短期的目标而影响企业中长期的发展的情形。
三、城市公共交通企业加强全面预算管理的对策
1.构建合理有效的预算管理体系
构建包括预算编制系统、预算分析与控制系统、预算考核与评估系统三个相互独立的平级子系统在内的预算管理体系。企业要成立以企业法人为中心的预算决策机构，作为全面预算管理的最高层，全面预算工作在预算决策机构的领导下，组织实施。预算编制、预算分析与控制、预算考核与评估机构是执行全面责任主体，作为第二层次；实施预算的部门、单位作为预算的义务主体，作为第三层次。预算编制机构，是顺利实行全面预算管理的基础；预算监控机构是实施预算监控职能的部门，并不需要成立一个专门的机构来监控预算的执行过程，而是赋予各部门相关的监控职责，承担相应的监控任务。预算组织机构的第二层和第三层可能会出现职责、义务交叉的情况，如既是预算编制主体或预算分析控制主体或预算考核评价主体，同时也是预算执行主体，应注意第二层次责任主体上权利的分离和控制。 2.科学合理地确定预算目标
企业预算是对企业未来发展的预期，是立足现在对企业未来的一种管理和约束，企业的预算必须站在一定的高度上，否则只能算是企业的短期行为，最终会使企业失去发展的方向。所以，全面预算的编制须以企业长期发展规划为依据，结合短期战略目标，制定与实际情况相适应的数据，在预算过程中，进一步明确基于长期发展的规划在不断循环的短期内逐步进行分解以实现最终目标。如公共交通可持续发展的大形势是“低碳、环保、绿色、智慧交通”，资金短缺只是一时的困难，公交企业不能因此而降低服务质量，放弃发展低能耗、环保、智慧交通目标。短期内可利用的地域等优势，倾力打造旅游度假线路等，适合调整、整合、完善现有的经营线路。
3.选择合适的预算编制方法
推行全面预算管理，首先应摆脱预算指标直接制定下达的预算方式，采取上下结合的预算方式，充分调动员工在预算管理中的主动性和积极性。在变动成本预算方面，如单位收入、材料、轮胎消耗预算上应多采取弹性预算的方式，增加预算的灵活性。而对于没有实际经营业务，仅发生一些日常管理费用的部门，采用以成本为起点的预算编制模式，如办公费、电话费、公务车费用，应多采用零基预算，这种编制预算的过程实际上就是各部门、人员充分挖掘潜力的过程，不仅能压缩费用开支，也能把有限的费用分配到最需要的地方。在部分变动不大的成本费用项目预算上，如人工成本以基期成本费用为基础，结合预算期业务量增减以及必要的工资增涨幅度，通过调整来编制预算。在预算编制空间上，在年度预算的基础上，增加季度滚动预算。
4.完善预算的监控与分析
首先，预算的监控不应仅仅是数据统计部门对预算数据的列示，还应有各业务部门对所列示的预算数据进行专业的分析与追踪，分析差异产因的原因，提出切实可行的改进措施，跟踪改进措施实施的进度。其次，各预算执行单位应及时反馈预算执行结果，配合预算监控部门进行改进，并将改进措施或预算执行成功的经验进行汇总上报，以改进预算执行情况或在整个企业推广经验。
5.建立健全预算考核评价体系
全面预算考评体系应包括预算考核指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果评价和执行改进等。
（1）设立考核指标体系，明确评价标准。预算考评指标的设计既要充分激发员工的积极性，又要避免经营者对企业产生不利的行为。业绩评价指标既应含有反映财务成本的指标，如运营收入、运营成本、营业利润，也应有非财务指标，如准班正点率、乘客满意度等。其次业绩指标应简单、明确、切实可行，且应具有连续性，便于比较和总结。
（2）建立全面预算考评的领导机构。考评必须体现客观性、严肃性和权威性，即考评首先必须依据设定的标准进行，不能掺杂主观的因素随意进行；其次，考评的标准不是一成不变，但标准的调整必须以客观实际为依据，且必须按规定的程序进行；最后，考评结论一经作出必须严格执行不得有例外。
（3）设立奖惩措施，根据执行结果进行奖惩。但应注意，奖惩不是目标，只是通过奖惩督促预算执行者在预算执行过程中不断纠正偏差以最终实现预算目标。在对待乘客投诉上，应当不断加大责任者的考核惩处力度，同时提高责任者服务技能、加强遭遇突发情况的应急处理能力的培训。
四、结束语
全面预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，在企业发展中起着举重轻重的作用。良好有序的预算管理能够全面提升企业在业务管理方面、成本管理、资金管理等方面的水平和质量，全面规范企业各组织、部门之间的责、权、利关系，进一步实现对现有资源的优化合理配置，有效促进企业战略发展规划，从而促进企业健康稳定发展。
参考文献：
李亮.轨道交通运营企业推行全面预算管理的几点思考.财经纵横，2014.01-0147-02