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寻汇的合伙人包涵最近忙着招聘新员工。这家专注于海外支付的创业公司刚刚顺利融到A轮资金。包涵知道，公开招聘的时机到了。
在他的招聘清单里，排在前面的是HR和销售岗位。他需要一名专业的HR来负责公司的人才招聘，而销售岗位是公司目前最需要的人才。
對大多数创业公司来说，A轮融资通常意味着人才招聘的起点。从A轮开始，团队需要根据业务需求一步步扩张团队。
每个行业的公司都自始至终为“人”的问题烦恼：怎么选人、什么时间招人、挖大牛还是用年轻潜力股、怎么把看中的人留住……人才的“选、用、育、留”等问题贯穿一家公司发展的始终。这项人才大战的难点在创业的不同阶段各有不同。
相比刚刚融到A轮的寻汇，生鲜电商宋小菜已融到A+轮，通过之前的招聘，它有了400多位员工。除了核心成员外，各分公司都有大量地推人员。对这家公司的创始人而言，有关人才的挑战是如何挑选得力的中层。
与那些已经盛名在外、常年以“最佳雇主”自居的大公司相比，这些创业公司在人力问题上面临更严重的挑战—这个阶段的公司既缺钱，又缺稳定的职场环境和可靠的发展前景，它们还都想找到真正有能力开创一门生意的人。加上很多创业者在创业之前其实没有带过团队或者管理过公司，不曾为钱操过心，也不一定知道怎样靠钱以外的东西笼络团队。
如果你正在创业，不知道如何处理“人”的问题。我们帮你问了一下亲历者的建议。
A不同阶段去哪里招人
1 天使轮
只融到天使轮的公司往往是小团队，此时团队的主要目标是通过天使轮资金，在6到8个月时间内快速打磨出某一单品，以及测试商业模式是否立得住脚。
这个阶段的公司在人才市场上几乎没有任何影响力，利用熟人关系招人可能是你唯一可用的方法。也就是说，这个阶段需要创始人凭借自己的个人魅力和人脉去吸引建立初始团队。在搭建自己的创业团队时，宋小菜CEO余玲兵秉承两个原则：不找最贵的，只找最合适的；尽量找熟人。在他看来，强扭的瓜不甜，而“创业是条不归路”。他此前在阿里巴巴工作，创业初期，他找的合伙人不是曾经的同事就是朋友，甚至包括他的邻居。
2 A轮
拿到A轮融资后，团队要有所扩张。许多面向C端的创业公司此时需要招募市场方面的高端人才。很多创业者经常会使用拉勾、猎聘等招聘网站发布信息。但当创业公司刚刚融到A轮资本的时候，主动搜索投简历的人通常都会很少，原因还是品牌知名度不够。
这时候，内推—也就是让员工推荐可能是最好用的找人方式。内推还有个好处—有助于提升员工的忠诚度。在熟人关系的推动下，员工对企业的信任度较高，很多CEO发现，在公司里供职最久的员工主要是通过内推进来的。
对此你最好设立一定的奖励机制。华创资本首席人才管理顾问史明曾遇到某家创业公司将内推机制当作制度来运营，其内推机制能细化到进人的不同阶段，员工在推荐某候选人时、候选人通过面试，乃至正式入职等阶段能获得不同的积分。根据积分，员工可以领取不同等级的内推奖励。在这种激励机制下，这家公司从20人扩充到80人的过程中，80%的员工都来自于内部推 荐。
不过，内推也有局限，比如可能造成“同类相吸”，这可能抑制公司的创造力。清流资本人力资源负责人刘盼对此建议：在A轮融资完成后，应考虑招聘一名专业的HR来负责公司人才的筛选录用，建立流畅的招聘流程和人力结构标准。
这么做可以提高招聘效率，也有益于建立品牌形象。不过，HR需要非常了解公司业务，才能保证传达出对的信息。
3 B轮
公司进入B轮后，可能已经在圈子里累积了一定口碑，用户也已经在使用相关产品。随着业务上的大规模扩张，团队也要相应跟上。“提高品牌形象”是这个阶段的重要工作，尤其是面向C端的品牌。从招聘角度看，B轮融资本身可以作为一种背书，吸引一定的优秀人才。同时，你可以尝试把一些职位开放给品牌的粉丝，这是天然契合的人力资源。
从流程上讲，团队扩张首先要预判增添哪些岗位、一共招多少人，然后按紧急程度分批安排在每个月里。记住，慢慢招更有回旋余地，也能及时刹车。“招人一定是一个循序渐进的过程。”刘盼说。如果一口气招来大量新员工，对原始团队的冲击太大。她建议给每个新员工都配一个老员工，让资深员工带新员工进入角色。这样可以让新员工快速了解公司情况、对业务迅速上手。
另外，B轮公司通常已经达到了一定规模，此时你需要在你和一线人员之间设立中层管理者。这样做才可以让作为创始人的你去想更重要的战略方面的事情，这也意味着，你的公司需要开始建设一个人才梯队了。
B这些招聘误区最好避开
1 公司刚起步就要挖“大牛”？
不少创业者在招聘初期都会陷入对大公司高管的盲目追求。现实情况是，如果创始团队本身不是“大牛”，或者之前跟“大牛”没有建立过联系，一味挖这样的人加入公司，彼此很难建立信任感。另外，创业公司的岗位和管理能力都有限，也会出现“杀鸡用牛刀”的尴尬局面。
这就凸显了招聘画像的重要性。公司在现下发展阶段到底需要怎样的人？是否真的需要挖“大牛”？创始人需要有清晰的判断。
搞不清人才需求的创业者不在少数。曾经有位创始人找到史明，请他帮忙推荐面向海外市场的市场总监。但经过一番了解后他发现，创始人其实是出现了“职能混淆”的情况，也就是说，那家公司实际需要的是扮演执行角色的运营人员，根本不用耗费心力去挖那些想要“大展拳脚”的大公司市场总监。
“早期最需要的其实是‘特种兵’，对方可能没有多么高大上的背景，但什么事都能干，抗压能力很强，具有成长性。招这种人更合适。”史明说。 2 外来的和尚好念经？
不少创业公司CEO在公司业务遇到问题时绞尽脑汁，希望通过寻求外部人才来解决。
“他们认为时间成本高，直接找有经验的人来做更划算。”刘盼说。但每次遇到这种情况，刘盼都会建议他们首先从公司内部看看，是否有员工已经具有潜力可以承担这样的职责。
先从内部考量的原因在于，从外面招人要耗费较大精力，有相当大的机会成本：对方是否适应企业文化、认可公司价值观，同时又能把事情做好—这些都需要时间判断，不如先将公司固有的员工用好。
同时，一味只信“外面的和尚”，会让员工认为职场天花板太低。尤其当他们与创始人共同熬过最艰苦的日子，看到有限的上升渠道，他们很可能会觉得“付出没有回报，不如离开公司”。
从薪酬角度看，外面招人的薪资普遍偏高，这对现有员工也是种冲击。很多创业公司都因此陷入团队的大起大落。如果公司已经融到B轮并具有一定规模，CEO选择中层管理者时可先留意一起打拼的小伙伴，让有潜力的、能承担责任的员工去尝试。
C确实有必要招“牛人”，怎么招？
“牛人”的招聘其实是一个螺旋式上升的过程。首先要判断的是公司目前是否需要牛人，其次要考虑未来公司里是否需要这样的角色。
创业者对招牛人这件事总是很纠结。一方面可能无法判断清楚对方是否真的厉害。另一方面，将其请过来后能否用好这个人也令创业者焦虑。而最重要的一点则是投入产出比。牛人的年薪往往很高，创业者手中的资金却有限，创业者必须综合考虑挖到的人能否在短期内为公司带来变化，以及高昂的试错成本是否值得。
如果你经过多方面衡量，确定公司亟需一位业界大牛来帮助公司更上一层楼，那么这里有几个小技巧：
1 把你周边认识的资源发挥到极致。到牛人所在的垂直领域去宣讲、反馈、站台、刷脸，让别人了解到你的公司环境—越垂直的领域越精准。
2 与牛人约谈的地点不要选办公室。很多创业公司初期创业环境艰苦，早期双方没有达成信任时，办公环境可能会直接拉低对方对公司的印象。首次见面找一个良好的沟通环境，把握好沟通的节奏。
3 学会表达自己，在态度谦逊的同时要请教对方。这一方面是体现诚恳的态度，让对方留下好印象，另一方面也是为了了解对方是否真的够“牛”。
同时，了解候选人的价值观也相当重要，三观能否达成一致与未来办公效率直接挂钩。
对挖大牛这件事，宋小菜CEO余玲兵的心得是“泡”：反复沟通、反复聊。他挖到现在管财务的合伙人时花了不少功夫，对方曾任毕马威高级审计经理，在阿里巴巴工作过，又有意愿去创业公司，是他眼中的最佳人选。对方本来已被说动，但在离职前被领导挽留，老东家提供了更高的平台机会，那位候选人一时无法抉择。余玲兵接到消息的当晚，就从北京赶到杭州。第二天一早，他亲自到候选人家里拜访，与其全家深入沟通。最终，候选人被这份诚意打动，加入宋小菜。
吸引“大牛”加入创业公司的不一定是钱，有时候，对他们有吸引力的可能是创业者清晰的目标感、想把事情做成的欲望，或者是深厚的行业背景。持续不断地递去橄榄枝很有必要：告诉对方公司发展的情况、过段时间可能有怎样的进步、目前有哪些利好消息等。挖一个大牛可能需要三个月乃至半年，但这个时间成本是挖核心人才时必须付出的。
D留人的技术
创业公司留住人才有关键两点。一是公司业务发展情况，二则是公司内部价值观趋同。
很多选择加入创业公司的人都不是首先冲着钱去的，对他们而言，“创造价值”是个更大的需求。留住人才最重要的一点是企业文化，员工是否相信公司可以走更远很重要，其次是员工是否感觉到尊重、付出的努力是否受到认可。最后才是薪酬。
公司氛围要慢慢培养。包涵曾留学法国，他和CEO都对红酒有浓厚兴趣。俩人喜欢在工作结束后喝上一杯，但团队成员对此兴致缺乏。团队进一步磨合后，公司氛围柔和了很多。有些瘦弱的员工尝试跟他去运动，空闲时间大家一起打游戏，团队里买零食共同分享，在亲和的氛围下，没有一个员工主动提过离职。
留人有不同的激励措施。有的公司期权、工资全透明，大家凭本事来赢得尊重和晋升。有的公司定期旅游，福利不仅惠及员工，还惠及员工家人。为员工提供成长机制同样必要。在员工不断完成挑战的过程中，不仅会收获成就感，可能也会进入晋升的通道。
E怎么看待离职员工
如果员工一定要走，最好是好聚好散。“从公司离职这件事情非常能看出一个老板的情商。”史明说。
对离职的人，CEO应该深入沟通，客观分析到底是哪些因素导致的，再有针对性地解決。与关键岗位的离职员工保持良好关系，他们未来也有回流的可能。
大多数离职员工手中的期权都要买回。但如果与离职员工感情深厚，对方去的是非竞争公司，公司希望在其离职后保持良好的同盟关系，保留其手中期权也未尝不可。如此一来，离职员工更有可能希望老东家继续良好发展，也有意愿帮忙创造价值。
最后，创业公司虽然小，人才盘点仍然必要。最好半年盘点一次人才，根据情况奖励、惩罚和淘汰。除此之外，创业公司无论是招人还是开人都应该更快。毕竟，创业公司的业务就是快速试错、快速迭代的。
在他的招聘清单里，排在前面的是HR和销售岗位。他需要一名专业的HR来负责公司的人才招聘，而销售岗位是公司目前最需要的人才。
對大多数创业公司来说，A轮融资通常意味着人才招聘的起点。从A轮开始，团队需要根据业务需求一步步扩张团队。
每个行业的公司都自始至终为“人”的问题烦恼：怎么选人、什么时间招人、挖大牛还是用年轻潜力股、怎么把看中的人留住……人才的“选、用、育、留”等问题贯穿一家公司发展的始终。这项人才大战的难点在创业的不同阶段各有不同。
相比刚刚融到A轮的寻汇，生鲜电商宋小菜已融到A+轮，通过之前的招聘，它有了400多位员工。除了核心成员外，各分公司都有大量地推人员。对这家公司的创始人而言，有关人才的挑战是如何挑选得力的中层。
与那些已经盛名在外、常年以“最佳雇主”自居的大公司相比，这些创业公司在人力问题上面临更严重的挑战—这个阶段的公司既缺钱，又缺稳定的职场环境和可靠的发展前景，它们还都想找到真正有能力开创一门生意的人。加上很多创业者在创业之前其实没有带过团队或者管理过公司，不曾为钱操过心，也不一定知道怎样靠钱以外的东西笼络团队。
如果你正在创业，不知道如何处理“人”的问题。我们帮你问了一下亲历者的建议。
A不同阶段去哪里招人
1 天使轮
只融到天使轮的公司往往是小团队，此时团队的主要目标是通过天使轮资金，在6到8个月时间内快速打磨出某一单品，以及测试商业模式是否立得住脚。
这个阶段的公司在人才市场上几乎没有任何影响力，利用熟人关系招人可能是你唯一可用的方法。也就是说，这个阶段需要创始人凭借自己的个人魅力和人脉去吸引建立初始团队。在搭建自己的创业团队时，宋小菜CEO余玲兵秉承两个原则：不找最贵的，只找最合适的；尽量找熟人。在他看来，强扭的瓜不甜，而“创业是条不归路”。他此前在阿里巴巴工作，创业初期，他找的合伙人不是曾经的同事就是朋友，甚至包括他的邻居。
2 A轮
拿到A轮融资后，团队要有所扩张。许多面向C端的创业公司此时需要招募市场方面的高端人才。很多创业者经常会使用拉勾、猎聘等招聘网站发布信息。但当创业公司刚刚融到A轮资本的时候，主动搜索投简历的人通常都会很少，原因还是品牌知名度不够。
这时候，内推—也就是让员工推荐可能是最好用的找人方式。内推还有个好处—有助于提升员工的忠诚度。在熟人关系的推动下，员工对企业的信任度较高，很多CEO发现，在公司里供职最久的员工主要是通过内推进来的。
对此你最好设立一定的奖励机制。华创资本首席人才管理顾问史明曾遇到某家创业公司将内推机制当作制度来运营，其内推机制能细化到进人的不同阶段，员工在推荐某候选人时、候选人通过面试，乃至正式入职等阶段能获得不同的积分。根据积分，员工可以领取不同等级的内推奖励。在这种激励机制下，这家公司从20人扩充到80人的过程中，80%的员工都来自于内部推 荐。
不过，内推也有局限，比如可能造成“同类相吸”，这可能抑制公司的创造力。清流资本人力资源负责人刘盼对此建议：在A轮融资完成后，应考虑招聘一名专业的HR来负责公司人才的筛选录用，建立流畅的招聘流程和人力结构标准。
这么做可以提高招聘效率，也有益于建立品牌形象。不过，HR需要非常了解公司业务，才能保证传达出对的信息。
3 B轮
公司进入B轮后，可能已经在圈子里累积了一定口碑，用户也已经在使用相关产品。随着业务上的大规模扩张，团队也要相应跟上。“提高品牌形象”是这个阶段的重要工作，尤其是面向C端的品牌。从招聘角度看，B轮融资本身可以作为一种背书，吸引一定的优秀人才。同时，你可以尝试把一些职位开放给品牌的粉丝，这是天然契合的人力资源。
从流程上讲，团队扩张首先要预判增添哪些岗位、一共招多少人，然后按紧急程度分批安排在每个月里。记住，慢慢招更有回旋余地，也能及时刹车。“招人一定是一个循序渐进的过程。”刘盼说。如果一口气招来大量新员工，对原始团队的冲击太大。她建议给每个新员工都配一个老员工，让资深员工带新员工进入角色。这样可以让新员工快速了解公司情况、对业务迅速上手。
另外，B轮公司通常已经达到了一定规模，此时你需要在你和一线人员之间设立中层管理者。这样做才可以让作为创始人的你去想更重要的战略方面的事情，这也意味着，你的公司需要开始建设一个人才梯队了。
B这些招聘误区最好避开
1 公司刚起步就要挖“大牛”？
不少创业者在招聘初期都会陷入对大公司高管的盲目追求。现实情况是，如果创始团队本身不是“大牛”，或者之前跟“大牛”没有建立过联系，一味挖这样的人加入公司，彼此很难建立信任感。另外，创业公司的岗位和管理能力都有限，也会出现“杀鸡用牛刀”的尴尬局面。
这就凸显了招聘画像的重要性。公司在现下发展阶段到底需要怎样的人？是否真的需要挖“大牛”？创始人需要有清晰的判断。
搞不清人才需求的创业者不在少数。曾经有位创始人找到史明，请他帮忙推荐面向海外市场的市场总监。但经过一番了解后他发现，创始人其实是出现了“职能混淆”的情况，也就是说，那家公司实际需要的是扮演执行角色的运营人员，根本不用耗费心力去挖那些想要“大展拳脚”的大公司市场总监。
“早期最需要的其实是‘特种兵’，对方可能没有多么高大上的背景，但什么事都能干，抗压能力很强，具有成长性。招这种人更合适。”史明说。 2 外来的和尚好念经？
不少创业公司CEO在公司业务遇到问题时绞尽脑汁，希望通过寻求外部人才来解决。
“他们认为时间成本高，直接找有经验的人来做更划算。”刘盼说。但每次遇到这种情况，刘盼都会建议他们首先从公司内部看看，是否有员工已经具有潜力可以承担这样的职责。
先从内部考量的原因在于，从外面招人要耗费较大精力，有相当大的机会成本：对方是否适应企业文化、认可公司价值观，同时又能把事情做好—这些都需要时间判断，不如先将公司固有的员工用好。
同时，一味只信“外面的和尚”，会让员工认为职场天花板太低。尤其当他们与创始人共同熬过最艰苦的日子，看到有限的上升渠道，他们很可能会觉得“付出没有回报，不如离开公司”。
从薪酬角度看，外面招人的薪资普遍偏高，这对现有员工也是种冲击。很多创业公司都因此陷入团队的大起大落。如果公司已经融到B轮并具有一定规模，CEO选择中层管理者时可先留意一起打拼的小伙伴，让有潜力的、能承担责任的员工去尝试。
C确实有必要招“牛人”，怎么招？
“牛人”的招聘其实是一个螺旋式上升的过程。首先要判断的是公司目前是否需要牛人，其次要考虑未来公司里是否需要这样的角色。
创业者对招牛人这件事总是很纠结。一方面可能无法判断清楚对方是否真的厉害。另一方面，将其请过来后能否用好这个人也令创业者焦虑。而最重要的一点则是投入产出比。牛人的年薪往往很高，创业者手中的资金却有限，创业者必须综合考虑挖到的人能否在短期内为公司带来变化，以及高昂的试错成本是否值得。
如果你经过多方面衡量，确定公司亟需一位业界大牛来帮助公司更上一层楼，那么这里有几个小技巧：
1 把你周边认识的资源发挥到极致。到牛人所在的垂直领域去宣讲、反馈、站台、刷脸，让别人了解到你的公司环境—越垂直的领域越精准。
2 与牛人约谈的地点不要选办公室。很多创业公司初期创业环境艰苦，早期双方没有达成信任时，办公环境可能会直接拉低对方对公司的印象。首次见面找一个良好的沟通环境，把握好沟通的节奏。
3 学会表达自己，在态度谦逊的同时要请教对方。这一方面是体现诚恳的态度，让对方留下好印象，另一方面也是为了了解对方是否真的够“牛”。
同时，了解候选人的价值观也相当重要，三观能否达成一致与未来办公效率直接挂钩。
对挖大牛这件事，宋小菜CEO余玲兵的心得是“泡”：反复沟通、反复聊。他挖到现在管财务的合伙人时花了不少功夫，对方曾任毕马威高级审计经理，在阿里巴巴工作过，又有意愿去创业公司，是他眼中的最佳人选。对方本来已被说动，但在离职前被领导挽留，老东家提供了更高的平台机会，那位候选人一时无法抉择。余玲兵接到消息的当晚，就从北京赶到杭州。第二天一早，他亲自到候选人家里拜访，与其全家深入沟通。最终，候选人被这份诚意打动，加入宋小菜。
吸引“大牛”加入创业公司的不一定是钱，有时候，对他们有吸引力的可能是创业者清晰的目标感、想把事情做成的欲望，或者是深厚的行业背景。持续不断地递去橄榄枝很有必要：告诉对方公司发展的情况、过段时间可能有怎样的进步、目前有哪些利好消息等。挖一个大牛可能需要三个月乃至半年，但这个时间成本是挖核心人才时必须付出的。
D留人的技术
创业公司留住人才有关键两点。一是公司业务发展情况，二则是公司内部价值观趋同。
很多选择加入创业公司的人都不是首先冲着钱去的，对他们而言，“创造价值”是个更大的需求。留住人才最重要的一点是企业文化，员工是否相信公司可以走更远很重要，其次是员工是否感觉到尊重、付出的努力是否受到认可。最后才是薪酬。
公司氛围要慢慢培养。包涵曾留学法国，他和CEO都对红酒有浓厚兴趣。俩人喜欢在工作结束后喝上一杯，但团队成员对此兴致缺乏。团队进一步磨合后，公司氛围柔和了很多。有些瘦弱的员工尝试跟他去运动，空闲时间大家一起打游戏，团队里买零食共同分享，在亲和的氛围下，没有一个员工主动提过离职。
留人有不同的激励措施。有的公司期权、工资全透明，大家凭本事来赢得尊重和晋升。有的公司定期旅游，福利不仅惠及员工，还惠及员工家人。为员工提供成长机制同样必要。在员工不断完成挑战的过程中，不仅会收获成就感，可能也会进入晋升的通道。
E怎么看待离职员工
如果员工一定要走，最好是好聚好散。“从公司离职这件事情非常能看出一个老板的情商。”史明说。
对离职的人，CEO应该深入沟通，客观分析到底是哪些因素导致的，再有针对性地解決。与关键岗位的离职员工保持良好关系，他们未来也有回流的可能。
大多数离职员工手中的期权都要买回。但如果与离职员工感情深厚，对方去的是非竞争公司，公司希望在其离职后保持良好的同盟关系，保留其手中期权也未尝不可。如此一来，离职员工更有可能希望老东家继续良好发展，也有意愿帮忙创造价值。
最后，创业公司虽然小，人才盘点仍然必要。最好半年盘点一次人才，根据情况奖励、惩罚和淘汰。除此之外，创业公司无论是招人还是开人都应该更快。毕竟，创业公司的业务就是快速试错、快速迭代的。