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怎样管理聪明人？张亚勤的诀窍是“别管他们，让他们做自己的老板”。
“让两个世界融合”对个人而言，就是能不能掌控这个事情；对公司来讲，是不是能提供这么一种环境，让其高高兴兴地发挥其长处。最终，你是要让员工有发展的空间。
互联网公司这么缺人吗？新浪执行副总裁陈彤，最近织了一条“围脖”：“习惯抄袭的某网实在太不靠谱了，今天连我的司机都接到了挖人的电话。过去，新浪被对手盯着的主要是网络新闻部门。现在，微博部门的员工据说经常要面对数倍工资的诱惑。”
深有同感的张宏江，立马跟了一条帖子：“记得2005年，一互联大公司，打电话给我们的前台服务生，挖她去做高级软件开发工程师。”
现在，对于创新企业来说，“被挖角”似乎都已经有些防不胜防。
“今年‘挽留人才’对我们来说是非常大的挑战——在这里，你是一个工程师，到别人那里就变成CTO（首席技术官），说出去会很风光，不一样的。”ARD人力资源高级经理严苓告诉记者。
张亚勤担心的倒不单纯是人员流动率的数据变化，而是滚滚车轮般的社会快速发展对中国年轻人创业心态的影响。“中国发展太快了，太成功了，以至于置身其中的年轻人有些急功近利。如果说谁做得很好了，父母和亲友总是会问你管多少人？这种心态我们其实一直想去改变，但是发现也挺难的。”
不过，他也比较淡然，这是高速发展过程中必然要面对的“成长的烦恼”。问题终究都会解决。
在如何管理聪明人上，张亚勤考虑得最多的，是让“两个世界如何能融合”：每个人都有自己的小世界，而企业的世界相对大一些。这两个世界融合起来，个人和企业才能同步成长。
说到这个话题，张亚勤讲了一个关于爱因斯坦的故事。在以色列建国的时候，许多国民都期待和拥护爱因斯坦做开国总统，爱因斯坦的回应却是，政治是暂时的，方程式是永恒的。
“如果用现在中国的价值观看，就会觉得‘这哥们挺傻，不去做元首，而去给普林斯顿打工’——或许是爱因斯坦在研究环境里更能掌控自己、掌控世界。所以无论企业还是学术机构，都要给人才以足够的发挥空间和发展空间。”
管理这些高智商的人，有什么困难吗？张亚勤回答，最好的方式就是，自己当自己的老板。
CTO“摇篮”
——“721”职业修行路
毕业五年了，你的名片上印的还是开发工程师，一个普通开发人员，而你的同学在其他公司已经是产品经理甚至是CTO等“头头”了，你会不平衡吗？
微软的职业发展规划告诉我们，只要你愿意，就有可能从一名普通技术人员做到相当于全球副总裁级别的“微软技术院士”。微软称这样的人为IC（Individual Contributor，个体贡献者）。在微软总部雷德蒙，在美国硅谷，很多技术性人才很推崇这种“光做技术不管人”的职业发展模式，“有VP(副总裁)的待遇，没有VP的烦恼”。
不过，这样近乎完美的职业发展规划，却遭遇中国式尴尬。“成名须趁早”，在中国的传统观念里，一直单干、被人领导则是一件很没面子的事情。
这也是包括张亚勤、张宏江等ARD管理层在内有些头疼的问题。在这样的社会环境中，微软所遇到的现实问题是：大家只要资深了，就都想做管理者，不想做架构师、不想做IC（个体贡献者）。张亚勤说，微软在中国的研发团队现在最缺的人才就是资深架构师。
尤其是张宏江所领导的微软亚洲工程院这样从事技术转化、产品化的机构，这两年更感觉到“留人”的挑战严峻。
全球IT行业格局正处在新嬗变中，中国互联网产业迅猛突起，爆发性发展的背后，是对成熟人才的极度渴求。“我们这两年的挑战更严峻了。中国互联网公司的规模大了，需要我们这里的人；另外，我们培养了三五年的人确实有经验了，也会成为猎头的目标。”张宏江并不讳言这种人员流动。
在工程院创立以后，被外界视为镇院“四大金刚”的林斌和幺宝钢，都曾被“挖角”，先后在2006、2007年时离开微软，去了谷歌。
在管理者的位置上，更让张宏江感觉有“代沟”的是像80后这样的群体。张是恢复高考后的第一批大学生，他一直把1977年那场高考视为自己的幸运转折点。他们这一代人渴望公平、珍惜机会，一直抱有感恩的心态，做事不怕吃苦，能不能挣到钱都不是问题。而80后的这一代，把个性的张扬放在第一位，对自我价值的追求更加直白。
面对他们，张宏江的管理方式也相对直接，“道理上不要多讲，我更多的是给他们看一些所谓的职业模型。在微软，很多高级经理都是工作了十几年的人。”
他“留人”的惟一办法，是让这些聪明人在微软“还能做事情，还在学东西，还在往上走”。他所说的“往上走”不是指员工管理的团队做大，而是自己的能力再往上走。
2009年，幺宝钢又回到了微软。用张宏江的话说，一个是谷歌没有留住人，另一个是幺宝钢想回来。“坦白讲，这样的人我们还是很多的，觉得还比较年轻，可以去试，试了一把，回来以后干原来的工作。”离开微软的林斌，最后并未留在谷歌，2010年离开谷歌，并再度创业。
对于那些“确实不错的人走了又回来”，张宏江说，会很欢迎他们回来。
关于“留人”之道，陈正弘的想法与张宏江有异曲同工之处。陈是ARD微软亚洲办公软件事业部（MOD）的总经理。他的团队所负责的核心产品是Office，虽然外界看到的只是Office每年推出一个升级版，但陈并不认为，在这里就没法学很多新东西。
在微软内部，有个“721”的职业发展经验模型：70%的经验来自工作，20%是从其他人身上学习，10%是正规的培训。“70%的经验来自工作的学习，所以我们一定争取到有深度和广度的项目，让大家在工作中成长。现在最火的就是云计算，我们团队一半人就在做基于云架构的Office应用服务。”
陈正弘更希望自己和他的团队要有平常心。“短期来说，对我们确实是一个挑战。但我们的心态要调整，要认识到这会是一个常态。”
他很喜欢自己在北京的工作团队从清华搬到微软新大楼，在这里的“特别”收获是：此前，微软在中国的研发团队分散在希格玛、清华科技园等多个地方，现在进驻到一起，“不只是看你现在工作的项目，而是可以看整个ARD（微软亚太研发集团）。如果真的很想要做搜索，不需要去百度，可以去做Bing。我们在一起，就好像是一个缩减版的微软一样，所有产品线在这边都有投资”。
对于那些要离开的人，张亚勤通常会与他们沟通离开的原因，如果对方是对自己在微软所处的环境不满意，他会尽可能在微软其他部门找到更适合该员工的环境。而那些转了岗也未能满意新工作环境的同事，离开之后，大部分人都变成了微软的合作伙伴。
“现在许多软件公司的CEO、VP、CTO，还比如阿里巴巴和腾讯的CTO，都是从微软走出去的，我觉得很好。”张亚勤笑着说。在亚洲工程院一周年时，他曾写了一篇文章，希望这里成为中国企业CTO的摇篮。
创新保鲜术
——给个机会 改变世界
做这个项目会占用你的业余时间，可能需要你熬夜写编码，可能和你的本职工作一点儿关系都没有，这样的事你愿意吗？
4月19日下午5点，已经临近下班时间，在ARD新大楼的某间会议室里，Matt正投入地在看台上同事的演示。
2008年来中国之前，美国小伙子Matt一直在微软总部雷德蒙工作。从去年秋天开始，他成为Garage（“车库计划”）的中国负责人。他经常会上海、北京两地跑，因为这里有很多微软人“热恋”上这个代号“车库”的项目。
车库计划是微软“内部草根创新”活动之一，是员工在工作之余可以长期进行的自我推动创新。在Jeffrey看来，这个项目的最大挑战和最大魅力是，“不是别人要你干什么，而是你自己想要做”。Jeffrey现在是微软中国大学的校长，来中国之前是车库计划在微软总部的负责人，岳母给他起了一个“很中国”的名字“柯士杰”。
从去年启动到现在，车库计划在中国刚刚推进9个月。这里的微软人提出的点子各式各样，比如如何使机器能在“节能省电”的模式下实现全天候访问，如何改善Bing搜索结果的准确性等等。
这些“内部草根创新”不光是提出好点子，还要把点子做成展示，集中在某个下午专门演示，并请参与者和Matt来评判。奖品通常很诱人，比如说今年的奖品有明星产品Kinect、X-BOX之类。
不过，最诱人的不是物质奖励，而是一旦把这个想法马上变成产品的话，就会放到微软的产品里面去。换句话说，这是个机会，你可能改变世界。
众所周知，车库文化在美国几乎能与创新精神勃发的IT业划等号，微软、戴尔、谷歌等均是诞生在车库。微软推出这个项目的初衷显而易见：鼓励革新，挑战风险。
“微软内部有个说法，‘你不犯错，你的努力就不够’。我们鼓励员工超越执行层面的标准，超越自己固有的业务范围和知识长项，在别的领域有所革新和尝试。”Jeffrey已经在微软工作13年。
让Jeffrey和总部雷德蒙的同事都感到诧异的是，在中国，车库计划收获了前所未有的热情响应。“其实，在美国雷德蒙总部反应都没有这么热烈，可是在中国，大家都那么踊跃，每个人都非常热情，非常希望参与，大幅度超出总部的期望值。”他告诉记者，中国是微软在美国以外第一个推广车库计划的地方，与其说是微软总部选择了这里，不如说是在中国的微软人做的选择。
事实上，车库计划仅仅是微软内部鼓励革新的一个小项目。微软还有一系列“创建技术与商业孵化”的组织，这些机构成立的目的就是挑战风险，“快速地失败，更快速地学习”。
有在雷德蒙工作过也到中国访问过的微软人这样感慨，“这里的气氛有点像微软十年前的感觉，晚上灯还亮着，大家都不回家”。
陈正弘很能理解这种活力的来源。他所负责的MOD亚洲团队很年轻，他们都希望多学习。“这是他们的心血，而我们又给他们很好的工作环境”。
张毅就是他下辖的Office for Mac团队成员。一年多前，张毅从别的部门转到Mac团队。他当时选择工作的原则只有一个，可以让自己干起活儿来“特别有劲”。“我可以每天工作13小时、15小时，无所谓，但是如果工作让我觉得没有任何成长的话，那种感觉会让我受不了。”
一年前开始常驻上海的Adam也很喜欢像张毅这样的中国年轻人。Adam现任ARD卓越工程管理部（Engineering Excellence）总监，卓越工程是一项专门针对工程师的技术类培训。
这是一项源于美国总部的经典培训项目，但是让Adam颇有成就感的是，他的团队根据中国本地化情况创立了一些新的课程，并且把这些课程介绍到总部雷德蒙后反响很好。
“微软在美国已经发展了三十多年，大家往往被自己过往的经验圈住了，不知道怎么培养新来的毕业生。中国刚好相反，我们有越来越多新聘的人，我们根据在中国发展业务的需要，设计一些课程，培养他们。同时，我们在课程中更积极地鼓励员工，让他们表达自己的想法，如何创新等。”Adam很自豪地说，他的团队不再像以前那样只照单全收，也为卓越工程全球课程增加了新的元素。
Adam说，来中国印象最深刻的是，这里什么都变得非常快。
智慧“阶梯”
——雇佣比你更聪明的
你的团队里有一些能力非常强的人，他的存在会让你有威胁吗？
在一般中国人的传统观念中，你必须比你所领导的人更强、更优秀，你才有资格领导他们，他们也才能信服你。
不过，回答这个问题的微软人却说，“我的思路跟你完全不一样”。
已经在微软工作19年的潘正磊曾有过这样的经历。她现在是ARD服务器与开发工具事业部开发工具的总经理。1992年大学一毕业加入微软时，她是一名软件开发员。在她做Visual Basic开发经理时，正好赶上怀孕了。在产假开始之前，她一度动了做全职妈妈的心思。那时候，她一直在培养一个开发主管。去休假之前，潘对下属说，这个团队就交给你了。等她五个月产假结束回来，自己的团队在该同事的带领下管理得非常好。结果是，“代理”有功的开发主管做了开发经理，而潘则去做了整个部门的开发总监。
这就是微软的生存法则。在这里，最不缺乏的就是有挑战性的工作。如果你能顺利完成一项工作，并且培养出一批人才取代自己的话，那就意味着你能承担更大的挑战，也意味着将有更富挑战性的工作等着你。
在ARD新大楼里，你常常能碰到这样的场景：一位资深的研究员，带着一两位稚气未脱的年轻人在一起讨论问题。无论是实习生还是新进入的员工，你都可以找一位这个领域的“牛人”做“Mentor”（导师）。而这些被昵称为“馒头”的资深研究员同样很享受与年轻人在一起。
徐明强博士就是如此。他是ARD专注于高性能计算（HPC）领域的首席架构师。这个“60后”很喜欢与年轻人搭档干活。“我有时候发现，如果全是资深人员组成的队伍，经常在面对一个问题时，可能盲目性会很小，会论证很多再去做，但是因为论证时间可能太长，会显得被动。”
经验丰富是好事，也是坏事，好的是从过去可以某种程度上预见未来，坏的是被经验所累，少了冲动，不敢冒险。徐明强把与年轻人合作看作是“最佳组合”，他很欣赏年轻人骨子里涌动的热情，非常愿意去尝试的闯劲。“尝试以后获得论证，不管我的想法是错误的，或者是正确的，或者需要改进，我觉得跟他们这样组合，不仅减少盲目性，也可以减少被动性，就是非常主动。”
在聪明人云集的ARD里，“奔5”的徐明强面对自己的“短板”很坦然：仅就对新技术、新事物的学习能力和领悟力来说，他显然不会比20多岁的年轻人更强。但他同时对自己的优势很自信：他经历过很多，看到过很多，而创新的历史往往就是一种“间歇性”的螺旋上升。在微软总部和不少前任IBM院士聊过后，他甚至还总结出一个“徐氏定律”：要想知道今后二十年怎样，就要看前面二十年发生了什么事情。
这就是聪明人考虑问题的思路。聪明人聚在一起，产生的就不是加法效果，而是乘积效应。
“让两个世界融合”对个人而言，就是能不能掌控这个事情；对公司来讲，是不是能提供这么一种环境，让其高高兴兴地发挥其长处。最终，你是要让员工有发展的空间。
互联网公司这么缺人吗？新浪执行副总裁陈彤，最近织了一条“围脖”：“习惯抄袭的某网实在太不靠谱了，今天连我的司机都接到了挖人的电话。过去，新浪被对手盯着的主要是网络新闻部门。现在，微博部门的员工据说经常要面对数倍工资的诱惑。”
深有同感的张宏江，立马跟了一条帖子：“记得2005年，一互联大公司，打电话给我们的前台服务生，挖她去做高级软件开发工程师。”
现在，对于创新企业来说，“被挖角”似乎都已经有些防不胜防。
“今年‘挽留人才’对我们来说是非常大的挑战——在这里，你是一个工程师，到别人那里就变成CTO（首席技术官），说出去会很风光，不一样的。”ARD人力资源高级经理严苓告诉记者。
张亚勤担心的倒不单纯是人员流动率的数据变化，而是滚滚车轮般的社会快速发展对中国年轻人创业心态的影响。“中国发展太快了，太成功了，以至于置身其中的年轻人有些急功近利。如果说谁做得很好了，父母和亲友总是会问你管多少人？这种心态我们其实一直想去改变，但是发现也挺难的。”
不过，他也比较淡然，这是高速发展过程中必然要面对的“成长的烦恼”。问题终究都会解决。
在如何管理聪明人上，张亚勤考虑得最多的，是让“两个世界如何能融合”：每个人都有自己的小世界，而企业的世界相对大一些。这两个世界融合起来，个人和企业才能同步成长。
说到这个话题，张亚勤讲了一个关于爱因斯坦的故事。在以色列建国的时候，许多国民都期待和拥护爱因斯坦做开国总统，爱因斯坦的回应却是，政治是暂时的，方程式是永恒的。
“如果用现在中国的价值观看，就会觉得‘这哥们挺傻，不去做元首，而去给普林斯顿打工’——或许是爱因斯坦在研究环境里更能掌控自己、掌控世界。所以无论企业还是学术机构，都要给人才以足够的发挥空间和发展空间。”
管理这些高智商的人，有什么困难吗？张亚勤回答，最好的方式就是，自己当自己的老板。
CTO“摇篮”
——“721”职业修行路
毕业五年了，你的名片上印的还是开发工程师，一个普通开发人员，而你的同学在其他公司已经是产品经理甚至是CTO等“头头”了，你会不平衡吗？
微软的职业发展规划告诉我们，只要你愿意，就有可能从一名普通技术人员做到相当于全球副总裁级别的“微软技术院士”。微软称这样的人为IC（Individual Contributor，个体贡献者）。在微软总部雷德蒙，在美国硅谷，很多技术性人才很推崇这种“光做技术不管人”的职业发展模式，“有VP(副总裁)的待遇，没有VP的烦恼”。
不过，这样近乎完美的职业发展规划，却遭遇中国式尴尬。“成名须趁早”，在中国的传统观念里，一直单干、被人领导则是一件很没面子的事情。
这也是包括张亚勤、张宏江等ARD管理层在内有些头疼的问题。在这样的社会环境中，微软所遇到的现实问题是：大家只要资深了，就都想做管理者，不想做架构师、不想做IC（个体贡献者）。张亚勤说，微软在中国的研发团队现在最缺的人才就是资深架构师。
尤其是张宏江所领导的微软亚洲工程院这样从事技术转化、产品化的机构，这两年更感觉到“留人”的挑战严峻。
全球IT行业格局正处在新嬗变中，中国互联网产业迅猛突起，爆发性发展的背后，是对成熟人才的极度渴求。“我们这两年的挑战更严峻了。中国互联网公司的规模大了，需要我们这里的人；另外，我们培养了三五年的人确实有经验了，也会成为猎头的目标。”张宏江并不讳言这种人员流动。
在工程院创立以后，被外界视为镇院“四大金刚”的林斌和幺宝钢，都曾被“挖角”，先后在2006、2007年时离开微软，去了谷歌。
在管理者的位置上，更让张宏江感觉有“代沟”的是像80后这样的群体。张是恢复高考后的第一批大学生，他一直把1977年那场高考视为自己的幸运转折点。他们这一代人渴望公平、珍惜机会，一直抱有感恩的心态，做事不怕吃苦，能不能挣到钱都不是问题。而80后的这一代，把个性的张扬放在第一位，对自我价值的追求更加直白。
面对他们，张宏江的管理方式也相对直接，“道理上不要多讲，我更多的是给他们看一些所谓的职业模型。在微软，很多高级经理都是工作了十几年的人。”
他“留人”的惟一办法，是让这些聪明人在微软“还能做事情，还在学东西，还在往上走”。他所说的“往上走”不是指员工管理的团队做大，而是自己的能力再往上走。
2009年，幺宝钢又回到了微软。用张宏江的话说，一个是谷歌没有留住人，另一个是幺宝钢想回来。“坦白讲，这样的人我们还是很多的，觉得还比较年轻，可以去试，试了一把，回来以后干原来的工作。”离开微软的林斌，最后并未留在谷歌，2010年离开谷歌，并再度创业。
对于那些“确实不错的人走了又回来”，张宏江说，会很欢迎他们回来。
关于“留人”之道，陈正弘的想法与张宏江有异曲同工之处。陈是ARD微软亚洲办公软件事业部（MOD）的总经理。他的团队所负责的核心产品是Office，虽然外界看到的只是Office每年推出一个升级版，但陈并不认为，在这里就没法学很多新东西。
在微软内部，有个“721”的职业发展经验模型：70%的经验来自工作，20%是从其他人身上学习，10%是正规的培训。“70%的经验来自工作的学习，所以我们一定争取到有深度和广度的项目，让大家在工作中成长。现在最火的就是云计算，我们团队一半人就在做基于云架构的Office应用服务。”
陈正弘更希望自己和他的团队要有平常心。“短期来说，对我们确实是一个挑战。但我们的心态要调整，要认识到这会是一个常态。”
他很喜欢自己在北京的工作团队从清华搬到微软新大楼，在这里的“特别”收获是：此前，微软在中国的研发团队分散在希格玛、清华科技园等多个地方，现在进驻到一起，“不只是看你现在工作的项目，而是可以看整个ARD（微软亚太研发集团）。如果真的很想要做搜索，不需要去百度，可以去做Bing。我们在一起，就好像是一个缩减版的微软一样，所有产品线在这边都有投资”。
对于那些要离开的人，张亚勤通常会与他们沟通离开的原因，如果对方是对自己在微软所处的环境不满意，他会尽可能在微软其他部门找到更适合该员工的环境。而那些转了岗也未能满意新工作环境的同事，离开之后，大部分人都变成了微软的合作伙伴。
“现在许多软件公司的CEO、VP、CTO，还比如阿里巴巴和腾讯的CTO，都是从微软走出去的，我觉得很好。”张亚勤笑着说。在亚洲工程院一周年时，他曾写了一篇文章，希望这里成为中国企业CTO的摇篮。
创新保鲜术
——给个机会 改变世界
做这个项目会占用你的业余时间，可能需要你熬夜写编码，可能和你的本职工作一点儿关系都没有，这样的事你愿意吗？
4月19日下午5点，已经临近下班时间，在ARD新大楼的某间会议室里，Matt正投入地在看台上同事的演示。
2008年来中国之前，美国小伙子Matt一直在微软总部雷德蒙工作。从去年秋天开始，他成为Garage（“车库计划”）的中国负责人。他经常会上海、北京两地跑，因为这里有很多微软人“热恋”上这个代号“车库”的项目。
车库计划是微软“内部草根创新”活动之一，是员工在工作之余可以长期进行的自我推动创新。在Jeffrey看来，这个项目的最大挑战和最大魅力是，“不是别人要你干什么，而是你自己想要做”。Jeffrey现在是微软中国大学的校长，来中国之前是车库计划在微软总部的负责人，岳母给他起了一个“很中国”的名字“柯士杰”。
从去年启动到现在，车库计划在中国刚刚推进9个月。这里的微软人提出的点子各式各样，比如如何使机器能在“节能省电”的模式下实现全天候访问，如何改善Bing搜索结果的准确性等等。
这些“内部草根创新”不光是提出好点子，还要把点子做成展示，集中在某个下午专门演示，并请参与者和Matt来评判。奖品通常很诱人，比如说今年的奖品有明星产品Kinect、X-BOX之类。
不过，最诱人的不是物质奖励，而是一旦把这个想法马上变成产品的话，就会放到微软的产品里面去。换句话说，这是个机会，你可能改变世界。
众所周知，车库文化在美国几乎能与创新精神勃发的IT业划等号，微软、戴尔、谷歌等均是诞生在车库。微软推出这个项目的初衷显而易见：鼓励革新，挑战风险。
“微软内部有个说法，‘你不犯错，你的努力就不够’。我们鼓励员工超越执行层面的标准，超越自己固有的业务范围和知识长项，在别的领域有所革新和尝试。”Jeffrey已经在微软工作13年。
让Jeffrey和总部雷德蒙的同事都感到诧异的是，在中国，车库计划收获了前所未有的热情响应。“其实，在美国雷德蒙总部反应都没有这么热烈，可是在中国，大家都那么踊跃，每个人都非常热情，非常希望参与，大幅度超出总部的期望值。”他告诉记者，中国是微软在美国以外第一个推广车库计划的地方，与其说是微软总部选择了这里，不如说是在中国的微软人做的选择。
事实上，车库计划仅仅是微软内部鼓励革新的一个小项目。微软还有一系列“创建技术与商业孵化”的组织，这些机构成立的目的就是挑战风险，“快速地失败，更快速地学习”。
有在雷德蒙工作过也到中国访问过的微软人这样感慨，“这里的气氛有点像微软十年前的感觉，晚上灯还亮着，大家都不回家”。
陈正弘很能理解这种活力的来源。他所负责的MOD亚洲团队很年轻，他们都希望多学习。“这是他们的心血，而我们又给他们很好的工作环境”。
张毅就是他下辖的Office for Mac团队成员。一年多前，张毅从别的部门转到Mac团队。他当时选择工作的原则只有一个，可以让自己干起活儿来“特别有劲”。“我可以每天工作13小时、15小时，无所谓，但是如果工作让我觉得没有任何成长的话，那种感觉会让我受不了。”
一年前开始常驻上海的Adam也很喜欢像张毅这样的中国年轻人。Adam现任ARD卓越工程管理部（Engineering Excellence）总监，卓越工程是一项专门针对工程师的技术类培训。
这是一项源于美国总部的经典培训项目，但是让Adam颇有成就感的是，他的团队根据中国本地化情况创立了一些新的课程，并且把这些课程介绍到总部雷德蒙后反响很好。
“微软在美国已经发展了三十多年，大家往往被自己过往的经验圈住了，不知道怎么培养新来的毕业生。中国刚好相反，我们有越来越多新聘的人，我们根据在中国发展业务的需要，设计一些课程，培养他们。同时，我们在课程中更积极地鼓励员工，让他们表达自己的想法，如何创新等。”Adam很自豪地说，他的团队不再像以前那样只照单全收，也为卓越工程全球课程增加了新的元素。
Adam说，来中国印象最深刻的是，这里什么都变得非常快。
智慧“阶梯”
——雇佣比你更聪明的
你的团队里有一些能力非常强的人，他的存在会让你有威胁吗？
在一般中国人的传统观念中，你必须比你所领导的人更强、更优秀，你才有资格领导他们，他们也才能信服你。
不过，回答这个问题的微软人却说，“我的思路跟你完全不一样”。
已经在微软工作19年的潘正磊曾有过这样的经历。她现在是ARD服务器与开发工具事业部开发工具的总经理。1992年大学一毕业加入微软时，她是一名软件开发员。在她做Visual Basic开发经理时，正好赶上怀孕了。在产假开始之前，她一度动了做全职妈妈的心思。那时候，她一直在培养一个开发主管。去休假之前，潘对下属说，这个团队就交给你了。等她五个月产假结束回来，自己的团队在该同事的带领下管理得非常好。结果是，“代理”有功的开发主管做了开发经理，而潘则去做了整个部门的开发总监。
这就是微软的生存法则。在这里，最不缺乏的就是有挑战性的工作。如果你能顺利完成一项工作，并且培养出一批人才取代自己的话，那就意味着你能承担更大的挑战，也意味着将有更富挑战性的工作等着你。
在ARD新大楼里，你常常能碰到这样的场景：一位资深的研究员，带着一两位稚气未脱的年轻人在一起讨论问题。无论是实习生还是新进入的员工，你都可以找一位这个领域的“牛人”做“Mentor”（导师）。而这些被昵称为“馒头”的资深研究员同样很享受与年轻人在一起。
徐明强博士就是如此。他是ARD专注于高性能计算（HPC）领域的首席架构师。这个“60后”很喜欢与年轻人搭档干活。“我有时候发现，如果全是资深人员组成的队伍，经常在面对一个问题时，可能盲目性会很小，会论证很多再去做，但是因为论证时间可能太长，会显得被动。”
经验丰富是好事，也是坏事，好的是从过去可以某种程度上预见未来，坏的是被经验所累，少了冲动，不敢冒险。徐明强把与年轻人合作看作是“最佳组合”，他很欣赏年轻人骨子里涌动的热情，非常愿意去尝试的闯劲。“尝试以后获得论证，不管我的想法是错误的，或者是正确的，或者需要改进，我觉得跟他们这样组合，不仅减少盲目性，也可以减少被动性，就是非常主动。”
在聪明人云集的ARD里，“奔5”的徐明强面对自己的“短板”很坦然：仅就对新技术、新事物的学习能力和领悟力来说，他显然不会比20多岁的年轻人更强。但他同时对自己的优势很自信：他经历过很多，看到过很多，而创新的历史往往就是一种“间歇性”的螺旋上升。在微软总部和不少前任IBM院士聊过后，他甚至还总结出一个“徐氏定律”：要想知道今后二十年怎样，就要看前面二十年发生了什么事情。
这就是聪明人考虑问题的思路。聪明人聚在一起，产生的就不是加法效果，而是乘积效应。