2007中国管理100年会午宴实录
　　
　　我今天想谈一个具体的问题，关于中国制造业国际化的问题。
　　制造业在中国具有特殊重要的地位。虽然现在高端服务业、高技术行业在经济中的比例越来越大，但制造业依然有着重要的地位，主要原因在于它能解决就业的问题，就业问题解决了，中国的市场潜力才能得到更进一步的发挥。
　　那么，中国制造业在往外走的时候，有哪些优势？空间到底有多大？优势有两点。第一，中国企业家，特别是民营企业家，有一种极其顽强往上的劲头；第二，我们有劳动力成本优势。这绝不仅仅指蓝领，还包括高技术人才，即使把人民币升值的因素考虑进去，我们成本还是比国际同行低很多。中国制造业国际发展的空间有多大？2004年我们并购IBM以前，营业额29亿美元；2007上半财年，营业额84亿美元，全年应该是170亿左右，半年的销售数量1041万台。也就是说，中国的市场很大，国际市场更大。
　　联想并购IBM，到底买到了什么？我觉得买了三样东西。第一，好牌子。这是IBM花了十年时间形成的品牌。我们买IBM的牌子是5年，现在大概到第3年，CEO向董事会报告，IBM的牌子可以撤了；第二，技术。我们把笔记本技术的团队和专利买过来，现在已经完全融进来，中国的员工也进去了。笔记本电脑在整个电脑领域里占的比例越来越大，这件事做得很成功；第三，最成功的一点，我们买了一个管理架构。在买IBM的时候，它有两个美国私募基金，公司里有一个非常好的完整的国际化董事会，在公司的运作中起了非常重要的作用。
　　


　　走出去之后，难点有三个。第一，市场风险。比如联想买回IBM之后，中国人做了IBM的大股东，美国人和欧洲人还买不买这个牌子的东西？这是一个挑战。前不久就发生了这样的风波，美国政府原来订购了一万多台Thinkpad笔记本电脑，但是由于有美国议员提出这是支持中国政府的行为，美国就撤出了。
　　第二，买回来的团队能不能稳得住？原来IBM的员工会不会在中国人控股后不在这儿干了？现在我们已经把这个风险化解了，开始解决“怎样用同样的钱雇到更好的人”这个问题了。
　　第三，磨合。这是最难的一点，现在正在进行当中。举一个简单的例子，关于激励问题，外面请进来的人，或者这儿的人，应该给多少钱？西方企业可能习惯一来就强调，我一定要有什么样的待遇；而原来联想的做法是，干完了再给。到底把激励放在奖金上还是工资上，这就有了不同的做法。
　　至于经验有两点。第一，在我决定买不买IBM的PC业务时，我首先弄清楚了IBM是怎么管业务的，这是促使我下决心的重要一点；第二，要把事情想清楚，到底为什么做，怎么做，风险在哪儿？事先有一定的考虑和安排，往下做的时候就容易了。当然，今天看来，真正做的时候跟当初的设想并不完全一样，但基本上没有大的出入，所有的事情都在平稳地进行。
　　总之，联想并购IBM是成功的。一个公司要真正成为国际大公司，就需要有非常有能力的管理层，能够制订出正确的战略，有很强的执行力，还要有很好的公司文化，让外国人、中国人在一起，能够形成共同的价值观。希望联想能往这个方向上走，成为一家百年老店。