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在2015年博鳌亚洲论坛上唯一以“走出去”为主题的分论坛《出口企业：转移还是转型》中，属地化成为讨论最热烈的话题。
格力集团董事长董明珠以自己在巴西建厂的故事举例：“你在那儿怎么能活下去，那个国家法律法规、人文文化、习惯等等太多！首先你要让当地人接受你的文化，我觉得这个很重要。”
北京大学校务委员会副主任、汇丰商学院院长海闻的说法是：“走出去不光要考虑自己的利益，还要考虑人家的利益，否则只想着拿资源，不想能给人家带来什么，不考虑文化法律的问题，将来矛盾就会越来越大。”
与可以利用外国渠道商、经销商、代理商解决的贸易事务不同，这一轮以基础设施建设为先行，“一带一路”、“互联互通”为框架的新开放，会遭遇更为艰难的属地化挑战。
一个远在千万里外的基建工地，往往是一个复杂的系统工程：涉及不同主权国家和利益主体，面临自然环境、安全威胁、边贸互补性与均衡问题、地缘政治风险等挑战。
众多要素，被中铁国际集团董事长甘百先总结为：“海外经营，‘红旗到底能扛多久’，关键在于属地化经营的深入与否。”他对《瞭望东方周刊》说。
经历了30多年以“引进来”为主的国际化之后，“走出去”的中国人终于开始面对一场真正融入世界的尝试。
学会适应，懂得生存
中国路桥工程有限责任公司（以下简称“中国路桥”）承建的蒙内铁路——从肯尼亚首都内罗毕到重要城市蒙巴萨，是目前中资企业在海外实施的最大单体基建项目。
这是肯尼亚100年来新建的第一条铁路，尽管如此重要，但在这个“动物王国”，任何有可能危及野生动物自由活动的项目，都会在议会受到严苛质询。
蒙内铁路有140公里穿越野生动物园。中国路桥在规划路线时就决定，这些路段全部采取高架桥建设，尽管会为此增加成本。
“我们专门制作了动物穿行桥下的动画片，给当地民众播放，解释我们的设计是如何兼顾环境保护的，使他们相信我们可以做到保护环境、爱护动物。”中国路桥总经理卢山告诉《瞭望东方周刊》，这是能够获得该项目的重要原因之一，“事先规划远远好过事后补救”。
蒙内铁路的规划、谈判前后用了5年。为了证实项目的可行性，议长曾带领18个议员来中国考察，对中国路桥铁路项目的建设规模、质量、设计标准等进行充分了解。
卢山说，中国企业在整个项目的设计、技术方案、质量保障体系和建设预算、工期安排以及生态、环保、人文关怀、经济发展、当地就业、技术提升、人力资源培育等方面，都做了非常完整的规划，这是赢得大项目的原因所在。
企业还需要关注当地的标准。一个积极的例子是2012年由中铁国际建设、合同总额约合人民币18亿元的马来西亚MRT项目。
该项目工程设计伊始，中铁国际就找到了国内隧道工程设计领域最为知名的一家设计院。其负责人认为，凭着自己的经验和技术，拿出一流的设计图纸不成问题。可前后修改十几次，图纸仍被业主丢进了垃圾桶。
原因在于，马来西亚深受欧美文化影响，建筑市场采用英标、欧标、美标混合管理体系，无法直接移植国内的工程管理模式。
设计团队从零开始学习国外标准，终于通过了业主的考核。
“挫折在所难免，关键是学会适应、懂得生存。”中铁国际集团副总经理、马来西亚项目负责人蔡泽民对《瞭望东方周刊》说。
属地化涵盖范围广泛，这就要求在进入一国市场之前，事先有详细的国别调查报告。
中国路桥副总经理刘弘告诉本刊记者，中国路桥目前制作的报告，必须包括当地的税收制度、用工制度、移民政策、进出口政策、对技术人员进出的限制，同时还要准确把握汇率的变化情况、项目所在国别及区域近几年的经济发展状况，以及当地的民族风格、习惯、习俗等等。
“征地问题一直是制约项目顺利开展的最大障碍。由于很多国家的土地私有化，每个项目都不可避免地面临征地拆迁问题。除此之外，还要注意建筑取材及运输问题、当地人力资源及技术力量水平等等。”他说。
必须跨越文化差异
不可否认，中国的大型对外承包工程企业正在重塑世界。
比如再造丝绸之路，还有在太平洋两岸打造互联互通的亚太新格局。在非洲，中国人建造的公共设施往往成为一个国家的地标。
但是，“中资企业在海外经营中的一个大问题，就是和当地文化不够融合。”中地海外集团有限公司（以下称“中地海外”）战略发展总监黄世毅驻扎非洲多年，对此深有体会。
中地海外是中国最早实行股权混合所有制并最早实施国际化战略的国有控股企业之一。1983年一批中国人辗转到达大西洋东岸尼日利亚，执行援助尼日利亚的打井供水工程。原地矿部为方便执行后续援外项目，在此基础上成立了中国地质工程尼日利亚公司，这就是今天中地海外的雏形。
黄世毅认为，能否对所在国员工进行有效的跨文化管理，是中国企业做好海外属地化经营的关键。“从大环境来讲，目前非洲大多数国家经济不够发达，对外开放程度较低，当地普通民众对包括中国在内的世界其他经济体的发展情况，跨国公司经营理念等，还没有全面、足够的了解。”
“此外，由于历史、地理、宗教、政治等因素，中非双方人员在思维与行为方式上存在较大差异。”他总结，各种因素所导致的劳资纠纷，已成为中资企业属地化经营所面临的严峻挑战。
“劳资纠纷其实是包括中资企业在内的全球性跨国公司都需面临与解决的课题，文化差异给中资公司的跨文化管理带来很大的挑战。”黄世毅说。
解决办法是：非洲工会对当地员工具有很强的凝聚力与说服力，就重点用工问题提前与工会组织沟通、达成共识，可充分发挥工会的过渡衔接作用。
“此外，中地海外已经形成中方管理层与当地员工的定期沟通交流机制，管理人员积极了解员工的工作状态、日常需求，对合理的诉求会主动解决，加强对当地员工的人文关怀。 截至2013年末，中国境外企业员工总数196.7万人，其中直接雇用外方员工96.7万人，占49.2%。但与中国“走出去”的历史布局相比，人数仍然不多。
中地海外目前海外项目总计约有2.5万名员工，其中2.2万人为当地雇员。黄世毅表示：“目前在用工属地化方面，我们与西方成熟的跨国公司相比还有一定的差距。”
一家一直在尼日利亚与中地海外竞争的德国公司，在当地工作的德国员工只有5～10人。他们对当地雇员已有成熟的培养体系，比如将高级员工送到德国培训。
“目前，中地海外正在建立全球干部储备体系，积极培养各驻在国高端人才。”黄世毅说。
为了稳固劳资关系，德国企业甚至还会参与制定工会规则。中地海外则一直期望在中非员工之间形成共同的价值观和企业文化。
社会责任让谁受益
与中地海外不同，中国路桥是一家老国企，很多代表国家友谊的大项目都出自这家公司之手。
卢山告诉《瞭望东方周刊》：“我们在早期还是交过学费的。那时大部分项目都是世界银行、亚洲银行、非洲银行给的扶贫项目，处于产业链最低端，利润微薄。你只是一个承包商，没有设计的话语权，更谈不上营运。”
那时的一个“惯例”是：无论出什么问题，外国监理都会觉得是中方没达到要求。
卢山认为，现在新一代的工程师，无论是语言、技术都已成熟。具备了与监理、业主交流、争论、捍卫权利的能力。
积极履行社会责任，在他看来，是中国路桥在属地化过程中最重要的工作。比如在2010年吉尔吉斯斯坦暴乱中赞助款项购买医疗设备，2011年捐助刚果（布）政府用于全民接种疫苗，以及在巴基斯坦主动承担疏通河道、修建水渠、参与水电站建设、修建板球场等。
“你能想象吗？汶川地震时，尼日利亚人排着队给我们捐款。对人好是互相的。”黄世毅说，“在非洲呆久了，你知道当地、本届政府什么需求最迫切，本着对中国资源的了解，我们会整合一些资源来满足解决他们的需求。”
在他看来，工程承包企业是中国“走出去”平台的搭建者。
有一个例子是关于尼日利亚农业发展的。时任尼日利亚总统奥巴桑乔想发展农业，但苦于没有门路。
“这原本和中地海外没什么关系，但我们还是多方牵线找到了国内的袁隆平农业高科技股份有限公司，出资70%，一起帮尼日利亚发展农业。尼日利亚给了我们2000公顷土地，培育水稻、玉米、高粱、花生。”黄世毅说。
目前，这家农业公司已拥有尼日利亚全国水稻原种供应量的60%。而世界银行也在采购这家公司的种子，卖给西非国家扶贫，盖茨基金会也准备投资以支持良种的培养。
现任尼日利亚总统乔纳森依然和中地海外保持了良好关系。他曾公开表示中地海外有两点让他印象深刻：“第一，与尼日利亚合作了32年，风雨同舟。第二，谁都不愿去碰农业，你们愿意去做。我很感动。”
“我们的企业精神是长期扎根海外，在一个国家就要做好一个国家，不能打一枪换一个地方。”黄世毅说。
事实上，虽然企业社会责任在属地化中具有重要影响，但是选择目标有很大不同。如果只注重经营与当地政府官员的关系，一旦政党更替，很可能努力落空。改善民生的大型基础项目，通常能赢得更广泛的肯定。
第三方的角色
“企业在海外经营，难免遇到税务风险、政策风险和法律风险等。解决问题的方式，一般是与其他中资企业互相取经，但这留下了很多隐患。”中地海外集团副总裁袁锋钧告诉本刊记者。
在处理法律、税务、劳资纠纷问题时，中地海外一方面尽力了解当地的税务、法律体系;另一方面借助当地的律师行和会计师事务所帮助筹划。
然而，由于对外承包工程企业本身利润微薄，许多企业并不愿意在这方面投入。
这被总结为管理层缺乏跨国界的法律思维。
有一个例子：一家国内上市公司转让在境外与东道国政府共同设立的电信公司，由于投资结构过于简单，出手时遇到了诸多问题。
项目转让必须得到东道国电信部批准，费时费力，大大延缓了交易时间;该东道国对投资的资本溢价征收20%的资本利得税，这一转让项目的税额高达4000万美元;由于转让主体是国内上市公司，涉及复杂的披露问题。
如果筹建项目时设立一层或者二层离岸公司，直接转让中间的离岸公司，就可节省资本利得税。
如果合作方是外国政府，中资企业还容易忽略签署“国家合同”的特殊性，而东道国政府所作的承诺可能因为违反本国宪法而不能兑现。
为规避一系列风险和竞争，除了第三方专业机构，中资企业应在必要时以各种方式与其他企业联营。
“这样可以使企业间资质互通，优势互补，增强综合竞争能力;也有利于减少我国承包工程企业在国际市场上互相压价的恶性竞争，提高中标率，降低经营风险和交易成本。”卢山说。
格力集团董事长董明珠以自己在巴西建厂的故事举例：“你在那儿怎么能活下去，那个国家法律法规、人文文化、习惯等等太多！首先你要让当地人接受你的文化，我觉得这个很重要。”
北京大学校务委员会副主任、汇丰商学院院长海闻的说法是：“走出去不光要考虑自己的利益，还要考虑人家的利益，否则只想着拿资源，不想能给人家带来什么，不考虑文化法律的问题，将来矛盾就会越来越大。”
与可以利用外国渠道商、经销商、代理商解决的贸易事务不同，这一轮以基础设施建设为先行，“一带一路”、“互联互通”为框架的新开放，会遭遇更为艰难的属地化挑战。
一个远在千万里外的基建工地，往往是一个复杂的系统工程：涉及不同主权国家和利益主体，面临自然环境、安全威胁、边贸互补性与均衡问题、地缘政治风险等挑战。
众多要素，被中铁国际集团董事长甘百先总结为：“海外经营，‘红旗到底能扛多久’，关键在于属地化经营的深入与否。”他对《瞭望东方周刊》说。
经历了30多年以“引进来”为主的国际化之后，“走出去”的中国人终于开始面对一场真正融入世界的尝试。
学会适应，懂得生存
中国路桥工程有限责任公司（以下简称“中国路桥”）承建的蒙内铁路——从肯尼亚首都内罗毕到重要城市蒙巴萨，是目前中资企业在海外实施的最大单体基建项目。
这是肯尼亚100年来新建的第一条铁路，尽管如此重要，但在这个“动物王国”，任何有可能危及野生动物自由活动的项目，都会在议会受到严苛质询。
蒙内铁路有140公里穿越野生动物园。中国路桥在规划路线时就决定，这些路段全部采取高架桥建设，尽管会为此增加成本。
“我们专门制作了动物穿行桥下的动画片，给当地民众播放，解释我们的设计是如何兼顾环境保护的，使他们相信我们可以做到保护环境、爱护动物。”中国路桥总经理卢山告诉《瞭望东方周刊》，这是能够获得该项目的重要原因之一，“事先规划远远好过事后补救”。
蒙内铁路的规划、谈判前后用了5年。为了证实项目的可行性，议长曾带领18个议员来中国考察，对中国路桥铁路项目的建设规模、质量、设计标准等进行充分了解。
卢山说，中国企业在整个项目的设计、技术方案、质量保障体系和建设预算、工期安排以及生态、环保、人文关怀、经济发展、当地就业、技术提升、人力资源培育等方面，都做了非常完整的规划，这是赢得大项目的原因所在。
企业还需要关注当地的标准。一个积极的例子是2012年由中铁国际建设、合同总额约合人民币18亿元的马来西亚MRT项目。
该项目工程设计伊始，中铁国际就找到了国内隧道工程设计领域最为知名的一家设计院。其负责人认为，凭着自己的经验和技术，拿出一流的设计图纸不成问题。可前后修改十几次，图纸仍被业主丢进了垃圾桶。
原因在于，马来西亚深受欧美文化影响，建筑市场采用英标、欧标、美标混合管理体系，无法直接移植国内的工程管理模式。
设计团队从零开始学习国外标准，终于通过了业主的考核。
“挫折在所难免，关键是学会适应、懂得生存。”中铁国际集团副总经理、马来西亚项目负责人蔡泽民对《瞭望东方周刊》说。
属地化涵盖范围广泛，这就要求在进入一国市场之前，事先有详细的国别调查报告。
中国路桥副总经理刘弘告诉本刊记者，中国路桥目前制作的报告，必须包括当地的税收制度、用工制度、移民政策、进出口政策、对技术人员进出的限制，同时还要准确把握汇率的变化情况、项目所在国别及区域近几年的经济发展状况，以及当地的民族风格、习惯、习俗等等。
“征地问题一直是制约项目顺利开展的最大障碍。由于很多国家的土地私有化，每个项目都不可避免地面临征地拆迁问题。除此之外，还要注意建筑取材及运输问题、当地人力资源及技术力量水平等等。”他说。
必须跨越文化差异
不可否认，中国的大型对外承包工程企业正在重塑世界。
比如再造丝绸之路，还有在太平洋两岸打造互联互通的亚太新格局。在非洲，中国人建造的公共设施往往成为一个国家的地标。
但是，“中资企业在海外经营中的一个大问题，就是和当地文化不够融合。”中地海外集团有限公司（以下称“中地海外”）战略发展总监黄世毅驻扎非洲多年，对此深有体会。
中地海外是中国最早实行股权混合所有制并最早实施国际化战略的国有控股企业之一。1983年一批中国人辗转到达大西洋东岸尼日利亚，执行援助尼日利亚的打井供水工程。原地矿部为方便执行后续援外项目，在此基础上成立了中国地质工程尼日利亚公司，这就是今天中地海外的雏形。
黄世毅认为，能否对所在国员工进行有效的跨文化管理，是中国企业做好海外属地化经营的关键。“从大环境来讲，目前非洲大多数国家经济不够发达，对外开放程度较低，当地普通民众对包括中国在内的世界其他经济体的发展情况，跨国公司经营理念等，还没有全面、足够的了解。”
“此外，由于历史、地理、宗教、政治等因素，中非双方人员在思维与行为方式上存在较大差异。”他总结，各种因素所导致的劳资纠纷，已成为中资企业属地化经营所面临的严峻挑战。
“劳资纠纷其实是包括中资企业在内的全球性跨国公司都需面临与解决的课题，文化差异给中资公司的跨文化管理带来很大的挑战。”黄世毅说。
解决办法是：非洲工会对当地员工具有很强的凝聚力与说服力，就重点用工问题提前与工会组织沟通、达成共识，可充分发挥工会的过渡衔接作用。
“此外，中地海外已经形成中方管理层与当地员工的定期沟通交流机制，管理人员积极了解员工的工作状态、日常需求，对合理的诉求会主动解决，加强对当地员工的人文关怀。 截至2013年末，中国境外企业员工总数196.7万人，其中直接雇用外方员工96.7万人，占49.2%。但与中国“走出去”的历史布局相比，人数仍然不多。
中地海外目前海外项目总计约有2.5万名员工，其中2.2万人为当地雇员。黄世毅表示：“目前在用工属地化方面，我们与西方成熟的跨国公司相比还有一定的差距。”
一家一直在尼日利亚与中地海外竞争的德国公司，在当地工作的德国员工只有5～10人。他们对当地雇员已有成熟的培养体系，比如将高级员工送到德国培训。
“目前，中地海外正在建立全球干部储备体系，积极培养各驻在国高端人才。”黄世毅说。
为了稳固劳资关系，德国企业甚至还会参与制定工会规则。中地海外则一直期望在中非员工之间形成共同的价值观和企业文化。
社会责任让谁受益
与中地海外不同，中国路桥是一家老国企，很多代表国家友谊的大项目都出自这家公司之手。
卢山告诉《瞭望东方周刊》：“我们在早期还是交过学费的。那时大部分项目都是世界银行、亚洲银行、非洲银行给的扶贫项目，处于产业链最低端，利润微薄。你只是一个承包商，没有设计的话语权，更谈不上营运。”
那时的一个“惯例”是：无论出什么问题，外国监理都会觉得是中方没达到要求。
卢山认为，现在新一代的工程师，无论是语言、技术都已成熟。具备了与监理、业主交流、争论、捍卫权利的能力。
积极履行社会责任，在他看来，是中国路桥在属地化过程中最重要的工作。比如在2010年吉尔吉斯斯坦暴乱中赞助款项购买医疗设备，2011年捐助刚果（布）政府用于全民接种疫苗，以及在巴基斯坦主动承担疏通河道、修建水渠、参与水电站建设、修建板球场等。
“你能想象吗？汶川地震时，尼日利亚人排着队给我们捐款。对人好是互相的。”黄世毅说，“在非洲呆久了，你知道当地、本届政府什么需求最迫切，本着对中国资源的了解，我们会整合一些资源来满足解决他们的需求。”
在他看来，工程承包企业是中国“走出去”平台的搭建者。
有一个例子是关于尼日利亚农业发展的。时任尼日利亚总统奥巴桑乔想发展农业，但苦于没有门路。
“这原本和中地海外没什么关系，但我们还是多方牵线找到了国内的袁隆平农业高科技股份有限公司，出资70%，一起帮尼日利亚发展农业。尼日利亚给了我们2000公顷土地，培育水稻、玉米、高粱、花生。”黄世毅说。
目前，这家农业公司已拥有尼日利亚全国水稻原种供应量的60%。而世界银行也在采购这家公司的种子，卖给西非国家扶贫，盖茨基金会也准备投资以支持良种的培养。
现任尼日利亚总统乔纳森依然和中地海外保持了良好关系。他曾公开表示中地海外有两点让他印象深刻：“第一，与尼日利亚合作了32年，风雨同舟。第二，谁都不愿去碰农业，你们愿意去做。我很感动。”
“我们的企业精神是长期扎根海外，在一个国家就要做好一个国家，不能打一枪换一个地方。”黄世毅说。
事实上，虽然企业社会责任在属地化中具有重要影响，但是选择目标有很大不同。如果只注重经营与当地政府官员的关系，一旦政党更替，很可能努力落空。改善民生的大型基础项目，通常能赢得更广泛的肯定。
第三方的角色
“企业在海外经营，难免遇到税务风险、政策风险和法律风险等。解决问题的方式，一般是与其他中资企业互相取经，但这留下了很多隐患。”中地海外集团副总裁袁锋钧告诉本刊记者。
在处理法律、税务、劳资纠纷问题时，中地海外一方面尽力了解当地的税务、法律体系;另一方面借助当地的律师行和会计师事务所帮助筹划。
然而，由于对外承包工程企业本身利润微薄，许多企业并不愿意在这方面投入。
这被总结为管理层缺乏跨国界的法律思维。
有一个例子：一家国内上市公司转让在境外与东道国政府共同设立的电信公司，由于投资结构过于简单，出手时遇到了诸多问题。
项目转让必须得到东道国电信部批准，费时费力，大大延缓了交易时间;该东道国对投资的资本溢价征收20%的资本利得税，这一转让项目的税额高达4000万美元;由于转让主体是国内上市公司，涉及复杂的披露问题。
如果筹建项目时设立一层或者二层离岸公司，直接转让中间的离岸公司，就可节省资本利得税。
如果合作方是外国政府，中资企业还容易忽略签署“国家合同”的特殊性，而东道国政府所作的承诺可能因为违反本国宪法而不能兑现。
为规避一系列风险和竞争，除了第三方专业机构，中资企业应在必要时以各种方式与其他企业联营。
“这样可以使企业间资质互通，优势互补，增强综合竞争能力;也有利于减少我国承包工程企业在国际市场上互相压价的恶性竞争，提高中标率，降低经营风险和交易成本。”卢山说。