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作为三次挽救全球电子游戏产业的功臣，任天堂曾一度是这个产业当仁不让的霸主。然而，多年的良好表现使其固步自封，漠视了移动平台游戏迅速增长的事实，任天堂和其所在的主机游戏行业都不可避免地走向了衰亡。转型，谈何容易，而即便转型成功，能否在其中安身立命还是一个很大的问号。
2014年底，全球三大电子游戏巨头之一的任天堂宣布正在开发下一代硬件系统，采用AMD APU架构，预计将于2016年底上市。虽然依然在努力创新，但近年来，任天堂的表现未尽如人意。这个游戏机产业的传奇企业在Interbrand全球百强品牌榜上曾一度高居第38位，此后却逐年下滑，2014年只排到第100位，差点跌出榜单。
从花牌生产商到电子游戏霸主
曾几何时，任天堂就是电子游戏的同义词。它在上世纪80年代初横空出世，推出了红白机（Famicom）等一系列大受欢迎的电子游戏产品，竟然使彼时已经彻底萎缩的日美游戏产业得以重振，单枪匹马挽救了整个行业。到1990年，在任天堂的全力推动下，全球电子游戏市场蓬勃发展，规模高达50亿美元，而任天堂则是无可争议的领袖。虽然它的销售额只有索尼的1/4，但利润却和索尼相仿。
2007年，任天堂以区区5000名员工的规模，单靠电子游戏产品就高居日企市值排名的第二位，仅次于丰田汽车。在2009年《商业周刊》全球最佳企业排行榜上，任天堂荣登榜首，傲视群雄。统计显示，虽然任天堂近年来表现不佳，但截至2014年底，它总计售出了6.7亿台游戏硬件及42亿件游戏软件，是电子游戏产业无可置疑的巨无霸。
成就辉煌的任天堂，出身却甚为平凡。1889年诞生之时，它只是一家生产日式花牌的家族企业。上世纪60年代初，任天堂开始进行多元化扩张，尝试进入出租车、电视、食品和酒店等生意，却都未能取得成功，只在玩具领域有所斩获。
从上世纪70年代起，任天堂开始专注于电子游戏，从此一发不可收拾。它于80年代初率先推出掌上游戏机，让老布什总统都甘为其粉丝。其后陆续推出的超级玛丽、俄罗斯方块和萨尔达传说等多个游戏，更是风靡全球，打造了一个业界的传奇。进入新千年后，任天堂再创辉煌，于2006年推出带有动作感应功能的第七代机领袖Wii，再度在全球掀起主流群体参与游戏机娱乐的浪潮。但其后，任天堂开始出现疲态，业绩逐年下滑。2013年公司的利润下滑高达30%。虽然总裁岩田聪自降一半薪水以谢罪，但也难挽任天堂的颓势。
强大果敢的领袖，实现企业再造
任何企业成功最为核心的原因，都是因为拥有一个强大而睿智的领袖，在风云变幻的高科技产业，更是如此。任天堂的成功完全是由其前任总裁、创始人的曾孙山内浦一手奠定。在游戏机产业，山内浦是一个教父级人物。他特立独行，个性鲜明，且固执而强悍，认准目标后绝不放弃，是一个卓越的铁腕型领袖。他率领的任天堂军团曾三次力挽狂澜，将整个产业重新振兴。
山内浦早年在早稻田大学研读法律。1949年，在父亲突然去世时，他临危受命，辍学接管家族企业，在22岁时就出任公司总裁，几乎是日企历史上最年轻的总裁。山内浦执掌任天堂的江山长达半个世纪之久，直到2002年卸任，他作为总裁的任期之长在全球大企业中是颇为罕见的。
山内浦很早就显现出卓越的领导才能。他接手时，任天堂千疮百孔，濒于倒闭。显然，如不进行彻底的变革，企业将无法生存。敢于冒天下之大不韪的山内浦，首先坚决而果断地解雇了保守怠惰的高工龄员工和家族成员，然后斥资引进先进技术，对产品进行大幅改良。这些大刀阔斧的改革让任天堂绝地重生。
1956年，在访问了美国当时最大的纸牌公司后，山内浦茅塞顿开，意识到纸牌行业太过狭窄，必须进行多元扩张。因此，从上世纪60年代起，他主导了一系列多元化经营的尝试。经过若干次失败后，最终锁定电子游戏机领域，从而完成了企业从低端、低科技到高端、高科技的战略转型。同时，他开始将创新文化注入到公司基因中，组建了精干高效的研发团队。任天堂就此脱胎换骨，焕然一新，走上了腾飞之路。
高瞻远瞩的山内浦不但彻底重塑了任天堂，而且他敏锐地意识到了建立商业生态系统的重要性，开始着手从两方面打造以任天堂为核心的生态系统。在山内浦看来，在电子游戏机行业，完善的营销体系甚至比产品本身更重要。
首先，山内浦全力组建了由日本50家主要玩具和游戏批发商加入的销售联盟（Shoshinkai）。这个联盟大力支持任天堂的产品，同时限制其竞争对手的进入，为任天堂在电子游戏产业取得辉煌战绩起到了极其关键作用，至今仍然是任天堂在日本本土对抗竞争对手的最重要壁垒。
其次，他很早就洞察到顾客需要的是好玩的游戏，比起硬件，游戏软件在决定胜负时将起到更为关键的作用，因此独立开发远远无法满足需求。为此，他大胆摒弃行业惯例，很早就授权其他厂家开发游戏，形成任天堂和游戏软件开发商的紧密战略联盟。
其后，这一战略联盟扩展到电影、杂志、书籍、电视节目、影像制品、玩具和家居产品等其他领域。任天堂知名主人公形象如超级玛丽在这些媒介上大量出现，极大地提高了品牌的全球知名度。这个横跨产业上下游的庞大企业生态系统对任天堂的成功极其重要，也是雄才大略的山内浦成功打造任天堂帝国的另一个重大战略决策，体现出他超人的远见卓识。
深刻洞察用户需求
可能是因为任天堂出身于大众消费品行业，和其他更具有高科技特征的电子游戏企业相比，它更加注重市场和用户需求。这种对用户需求的极度关注使得任天堂具备了其他偏重于技术的电子游戏企业所缺乏的用户洞察力。如大获成功的掌上游戏机游戏小子，就是因为看到了成年顾客的隐性需求而迅速做出的反应，其一经推出即刻大行其道，连时任美国总统的老布什在参加重要的军情会议都随身携带。这款让其他竞争产品黯然失色的游戏机引发了索尼的羡慕嫉妒恨，并因此解雇了自家一批不得力的兵将。 任天堂对用户需求的深刻洞察还反映在它独特的产品理念上。首先，它意识到顾客需要的是更多、更好玩的游戏，而非更复杂昂贵的硬件。因此，它将软件作为产品的战略核心和获利重点，并如苹果一样，坚持软硬兼顾的经营哲学。任天堂一手包办了自家60%的游戏软件，而微软作为全球首屈一指的软件霸主，自主开发的游戏比例仅为30%，索尼就更少，还不到15%。这种重软件、轻硬件及软硬整合的产品策略，不但使得任天堂的利润率远超竞争对手，而且提供了更为优异的用户体验。
其次，山内浦独具慧眼地看到了家庭游戏机的发展前景和普通用户的真实需求，即轻松地享受游戏的乐趣—用户不需要一个复杂的多功能电脑式游戏机，而只想要一个简单易用的高科技玩具。因此，他把任天堂游戏机定义为一个有趣的玩具而非一个能打游戏的电脑。这个定位深刻地影响了任天堂的战略。当其他厂商夸耀自己的游戏机不但可以玩游戏，而且还具有学习和其他多种功能时，山内浦反其道而行，公开宣称任天堂游戏机的唯一功能就是游戏，从而把自己定义为一个玩具制造商，而非电脑商。所以，短小轻薄、简单廉价和容易上手，成为其产品的开发理念。并且，任天堂的游戏无一例外地体现出创意和轻松娱乐的精神，使得越来越多的非玩家走入任天堂的世界，体验着游戏的乐趣。
Wii就是任天堂这一独特产品理念的最佳体现。微软及索尼一贯追求技术更为复杂高端的硬件。任天堂则基于对非核心用户的深刻洞察，独辟蹊径，采用相对低端的硬件技术，在2006年推出了这款动作感应式游戏机Wii。虽然专家们对Wii的恶评如潮，但用户却蜂拥而至，让它得以迅速击溃技术优越的Xbox 360和PlayStation3，成为第七代游戏机中无可争议的王者。Wii的成功秘诀很简单，不以硬核玩家为主要市场，而提供适合全年龄段的休闲娱乐游戏，强调简易性和轻松性，而非技术性。迄今，Wii总计售出1亿台，并定义了一个新产品类别，即体感游戏。它赢得了游戏机传统天敌母亲的青睐，使游戏机重回千家万户的客厅，再次重振了被网络游戏打击的视频游戏市场，并将其市场价值从2006年的300亿美元提升到650亿美元，成为一个在游戏机产业不折不扣的传奇。
固执的经营理念，错失重生契机
一切事物都有两面性，Wii的巨大成功彻底冲昏了任天堂的头脑，直接造成了它今天的颓势，真可谓成也萧何，败也萧何。从2009年开始到今天，任天堂没有新发布一款强有力的主机，销售业绩连续5年稳定下滑。虽然在2013年，任天堂推出Wii U，以求重振雄风，但其市场表现不尽如人意。沉浸在常年胜利的眩晕中，任天堂完全没有意识到游戏机市场已发生了深刻的朝代变革，用户需求和竞争态势都已发生了根本的变化，而它仍然固步自封，错误地坚信过去的成功秘诀仍然可以在当今所向披靡。
首先，智能移动平台的兴起使得游戏变得更为简单而便宜，而且用户可以不受时间和空间限制地体验游戏的快乐，这是传统的游戏机无法做到的。苹果iPad的横空出世，更让游戏主机显得不但昂贵而复杂，而且有些古旧过时。可惜的是，任天堂的高管们继续生活在幻境中，坚信主机游戏的地位坚如磐石，拒绝变革。
总裁岩田聪固执地认为智能设备与电子游戏仍然泾渭分明，明确表示不会涉足智能设备游戏，而希望利用智能平台将用户引导去尝试其主机游戏。这种对行业发展前景的严重误判导致任天堂直到2013年年底才正式开始关注智能平台，但似乎已是为时过晚。
因为这种误判，不但用户正在远离任天堂的世界，软件开发商也渐行渐远。任天堂过去的成功很大程度上来源于它硬软整合的战略，通过将游戏和游戏机捆绑而在软件上保持绝对的优势。但时过境迁，当今的软件开发商因为成本优势更加倾向于更为开放的移动平台，而任天堂多年来对这些软件开发商的强势控制更让他们去意坚决。
另外，用户早已不再满足于传统的游戏内容和方式，社交功能成为游戏玩家的最爱。但在这方面，任天堂始终没有良好的表现，而其对手索尼却借着PlayStation3更为强大的社交功能，予以任天堂重创。Xbox 360 Kinect出现，也让动作感应功能不再是任天堂的绝招。一个让任天堂无法回避的事实是，在当今的游戏世界，越来越多的用户热衷于通过iPad及其他平台来参与具有社交功能的网络游戏，Wii U显得苍白无力。显而易见的是，移动平台上的社交游戏已成为任天堂的最大软肋。尽管岩田聪对此曾有所反思，但因为步伐缓慢，恐怕大势已去。
转型不易，前途渺茫
任天堂，这个曾三次挽救全球电游产业的功臣，完全有可能成为史上最伟大的游戏公司。可惜的是，自上世纪80年代开始的多年良好表现使其固步自封，漠视了移动平台游戏迅速增长的事实。Newzoo预计，到2017年，全球游戏市场规模将超过1000亿美元，而移动游戏将占到35%或更多。主机游戏和掌上游戏的下降是大势所趋，如今全球最大的游戏公司已非任何一家老牌企业，而是腾讯。可见，传统主机游戏市场虽然三国鼎立，依然是刀光剑影，战马嘶鸣，但这已是渐行渐远的旧梦。
在这个新时代，任天堂必须要如同当年一样，凤凰涅，不但将其经营特权开放到移动平台，而且要把自身转型为一个以互联网及移动平台为支柱的游戏企业。否则，不但复兴无望，还很可能走向灭亡。但转型并重生谈何容易。不但手游迅速崛起，而且竞争激烈，任天堂就算进入，能否在其中安身立命还是一个很大的问号。更严峻的问题是，目前的任天堂缺乏强有力的领袖，这样的转型恐怕也只是一个永远无法实现的美梦。
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2014年底，全球三大电子游戏巨头之一的任天堂宣布正在开发下一代硬件系统，采用AMD APU架构，预计将于2016年底上市。虽然依然在努力创新，但近年来，任天堂的表现未尽如人意。这个游戏机产业的传奇企业在Interbrand全球百强品牌榜上曾一度高居第38位，此后却逐年下滑，2014年只排到第100位，差点跌出榜单。
从花牌生产商到电子游戏霸主
曾几何时，任天堂就是电子游戏的同义词。它在上世纪80年代初横空出世，推出了红白机（Famicom）等一系列大受欢迎的电子游戏产品，竟然使彼时已经彻底萎缩的日美游戏产业得以重振，单枪匹马挽救了整个行业。到1990年，在任天堂的全力推动下，全球电子游戏市场蓬勃发展，规模高达50亿美元，而任天堂则是无可争议的领袖。虽然它的销售额只有索尼的1/4，但利润却和索尼相仿。
2007年，任天堂以区区5000名员工的规模，单靠电子游戏产品就高居日企市值排名的第二位，仅次于丰田汽车。在2009年《商业周刊》全球最佳企业排行榜上，任天堂荣登榜首，傲视群雄。统计显示，虽然任天堂近年来表现不佳，但截至2014年底，它总计售出了6.7亿台游戏硬件及42亿件游戏软件，是电子游戏产业无可置疑的巨无霸。
成就辉煌的任天堂，出身却甚为平凡。1889年诞生之时，它只是一家生产日式花牌的家族企业。上世纪60年代初，任天堂开始进行多元化扩张，尝试进入出租车、电视、食品和酒店等生意，却都未能取得成功，只在玩具领域有所斩获。
从上世纪70年代起，任天堂开始专注于电子游戏，从此一发不可收拾。它于80年代初率先推出掌上游戏机，让老布什总统都甘为其粉丝。其后陆续推出的超级玛丽、俄罗斯方块和萨尔达传说等多个游戏，更是风靡全球，打造了一个业界的传奇。进入新千年后，任天堂再创辉煌，于2006年推出带有动作感应功能的第七代机领袖Wii，再度在全球掀起主流群体参与游戏机娱乐的浪潮。但其后，任天堂开始出现疲态，业绩逐年下滑。2013年公司的利润下滑高达30%。虽然总裁岩田聪自降一半薪水以谢罪，但也难挽任天堂的颓势。
强大果敢的领袖，实现企业再造
任何企业成功最为核心的原因，都是因为拥有一个强大而睿智的领袖，在风云变幻的高科技产业，更是如此。任天堂的成功完全是由其前任总裁、创始人的曾孙山内浦一手奠定。在游戏机产业，山内浦是一个教父级人物。他特立独行，个性鲜明，且固执而强悍，认准目标后绝不放弃，是一个卓越的铁腕型领袖。他率领的任天堂军团曾三次力挽狂澜，将整个产业重新振兴。
山内浦早年在早稻田大学研读法律。1949年，在父亲突然去世时，他临危受命，辍学接管家族企业，在22岁时就出任公司总裁，几乎是日企历史上最年轻的总裁。山内浦执掌任天堂的江山长达半个世纪之久，直到2002年卸任，他作为总裁的任期之长在全球大企业中是颇为罕见的。
山内浦很早就显现出卓越的领导才能。他接手时，任天堂千疮百孔，濒于倒闭。显然，如不进行彻底的变革，企业将无法生存。敢于冒天下之大不韪的山内浦，首先坚决而果断地解雇了保守怠惰的高工龄员工和家族成员，然后斥资引进先进技术，对产品进行大幅改良。这些大刀阔斧的改革让任天堂绝地重生。
1956年，在访问了美国当时最大的纸牌公司后，山内浦茅塞顿开，意识到纸牌行业太过狭窄，必须进行多元扩张。因此，从上世纪60年代起，他主导了一系列多元化经营的尝试。经过若干次失败后，最终锁定电子游戏机领域，从而完成了企业从低端、低科技到高端、高科技的战略转型。同时，他开始将创新文化注入到公司基因中，组建了精干高效的研发团队。任天堂就此脱胎换骨，焕然一新，走上了腾飞之路。
高瞻远瞩的山内浦不但彻底重塑了任天堂，而且他敏锐地意识到了建立商业生态系统的重要性，开始着手从两方面打造以任天堂为核心的生态系统。在山内浦看来，在电子游戏机行业，完善的营销体系甚至比产品本身更重要。
首先，山内浦全力组建了由日本50家主要玩具和游戏批发商加入的销售联盟（Shoshinkai）。这个联盟大力支持任天堂的产品，同时限制其竞争对手的进入，为任天堂在电子游戏产业取得辉煌战绩起到了极其关键作用，至今仍然是任天堂在日本本土对抗竞争对手的最重要壁垒。
其次，他很早就洞察到顾客需要的是好玩的游戏，比起硬件，游戏软件在决定胜负时将起到更为关键的作用，因此独立开发远远无法满足需求。为此，他大胆摒弃行业惯例，很早就授权其他厂家开发游戏，形成任天堂和游戏软件开发商的紧密战略联盟。
其后，这一战略联盟扩展到电影、杂志、书籍、电视节目、影像制品、玩具和家居产品等其他领域。任天堂知名主人公形象如超级玛丽在这些媒介上大量出现，极大地提高了品牌的全球知名度。这个横跨产业上下游的庞大企业生态系统对任天堂的成功极其重要，也是雄才大略的山内浦成功打造任天堂帝国的另一个重大战略决策，体现出他超人的远见卓识。
深刻洞察用户需求
可能是因为任天堂出身于大众消费品行业，和其他更具有高科技特征的电子游戏企业相比，它更加注重市场和用户需求。这种对用户需求的极度关注使得任天堂具备了其他偏重于技术的电子游戏企业所缺乏的用户洞察力。如大获成功的掌上游戏机游戏小子，就是因为看到了成年顾客的隐性需求而迅速做出的反应，其一经推出即刻大行其道，连时任美国总统的老布什在参加重要的军情会议都随身携带。这款让其他竞争产品黯然失色的游戏机引发了索尼的羡慕嫉妒恨，并因此解雇了自家一批不得力的兵将。 任天堂对用户需求的深刻洞察还反映在它独特的产品理念上。首先，它意识到顾客需要的是更多、更好玩的游戏，而非更复杂昂贵的硬件。因此，它将软件作为产品的战略核心和获利重点，并如苹果一样，坚持软硬兼顾的经营哲学。任天堂一手包办了自家60%的游戏软件，而微软作为全球首屈一指的软件霸主，自主开发的游戏比例仅为30%，索尼就更少，还不到15%。这种重软件、轻硬件及软硬整合的产品策略，不但使得任天堂的利润率远超竞争对手，而且提供了更为优异的用户体验。
其次，山内浦独具慧眼地看到了家庭游戏机的发展前景和普通用户的真实需求，即轻松地享受游戏的乐趣—用户不需要一个复杂的多功能电脑式游戏机，而只想要一个简单易用的高科技玩具。因此，他把任天堂游戏机定义为一个有趣的玩具而非一个能打游戏的电脑。这个定位深刻地影响了任天堂的战略。当其他厂商夸耀自己的游戏机不但可以玩游戏，而且还具有学习和其他多种功能时，山内浦反其道而行，公开宣称任天堂游戏机的唯一功能就是游戏，从而把自己定义为一个玩具制造商，而非电脑商。所以，短小轻薄、简单廉价和容易上手，成为其产品的开发理念。并且，任天堂的游戏无一例外地体现出创意和轻松娱乐的精神，使得越来越多的非玩家走入任天堂的世界，体验着游戏的乐趣。
Wii就是任天堂这一独特产品理念的最佳体现。微软及索尼一贯追求技术更为复杂高端的硬件。任天堂则基于对非核心用户的深刻洞察，独辟蹊径，采用相对低端的硬件技术，在2006年推出了这款动作感应式游戏机Wii。虽然专家们对Wii的恶评如潮，但用户却蜂拥而至，让它得以迅速击溃技术优越的Xbox 360和PlayStation3，成为第七代游戏机中无可争议的王者。Wii的成功秘诀很简单，不以硬核玩家为主要市场，而提供适合全年龄段的休闲娱乐游戏，强调简易性和轻松性，而非技术性。迄今，Wii总计售出1亿台，并定义了一个新产品类别，即体感游戏。它赢得了游戏机传统天敌母亲的青睐，使游戏机重回千家万户的客厅，再次重振了被网络游戏打击的视频游戏市场，并将其市场价值从2006年的300亿美元提升到650亿美元，成为一个在游戏机产业不折不扣的传奇。
固执的经营理念，错失重生契机
一切事物都有两面性，Wii的巨大成功彻底冲昏了任天堂的头脑，直接造成了它今天的颓势，真可谓成也萧何，败也萧何。从2009年开始到今天，任天堂没有新发布一款强有力的主机，销售业绩连续5年稳定下滑。虽然在2013年，任天堂推出Wii U，以求重振雄风，但其市场表现不尽如人意。沉浸在常年胜利的眩晕中，任天堂完全没有意识到游戏机市场已发生了深刻的朝代变革，用户需求和竞争态势都已发生了根本的变化，而它仍然固步自封，错误地坚信过去的成功秘诀仍然可以在当今所向披靡。
首先，智能移动平台的兴起使得游戏变得更为简单而便宜，而且用户可以不受时间和空间限制地体验游戏的快乐，这是传统的游戏机无法做到的。苹果iPad的横空出世，更让游戏主机显得不但昂贵而复杂，而且有些古旧过时。可惜的是，任天堂的高管们继续生活在幻境中，坚信主机游戏的地位坚如磐石，拒绝变革。
总裁岩田聪固执地认为智能设备与电子游戏仍然泾渭分明，明确表示不会涉足智能设备游戏，而希望利用智能平台将用户引导去尝试其主机游戏。这种对行业发展前景的严重误判导致任天堂直到2013年年底才正式开始关注智能平台，但似乎已是为时过晚。
因为这种误判，不但用户正在远离任天堂的世界，软件开发商也渐行渐远。任天堂过去的成功很大程度上来源于它硬软整合的战略，通过将游戏和游戏机捆绑而在软件上保持绝对的优势。但时过境迁，当今的软件开发商因为成本优势更加倾向于更为开放的移动平台，而任天堂多年来对这些软件开发商的强势控制更让他们去意坚决。
另外，用户早已不再满足于传统的游戏内容和方式，社交功能成为游戏玩家的最爱。但在这方面，任天堂始终没有良好的表现，而其对手索尼却借着PlayStation3更为强大的社交功能，予以任天堂重创。Xbox 360 Kinect出现，也让动作感应功能不再是任天堂的绝招。一个让任天堂无法回避的事实是，在当今的游戏世界，越来越多的用户热衷于通过iPad及其他平台来参与具有社交功能的网络游戏，Wii U显得苍白无力。显而易见的是，移动平台上的社交游戏已成为任天堂的最大软肋。尽管岩田聪对此曾有所反思，但因为步伐缓慢，恐怕大势已去。
转型不易，前途渺茫
任天堂，这个曾三次挽救全球电游产业的功臣，完全有可能成为史上最伟大的游戏公司。可惜的是，自上世纪80年代开始的多年良好表现使其固步自封，漠视了移动平台游戏迅速增长的事实。Newzoo预计，到2017年，全球游戏市场规模将超过1000亿美元，而移动游戏将占到35%或更多。主机游戏和掌上游戏的下降是大势所趋，如今全球最大的游戏公司已非任何一家老牌企业，而是腾讯。可见，传统主机游戏市场虽然三国鼎立，依然是刀光剑影，战马嘶鸣，但这已是渐行渐远的旧梦。
在这个新时代，任天堂必须要如同当年一样，凤凰涅，不但将其经营特权开放到移动平台，而且要把自身转型为一个以互联网及移动平台为支柱的游戏企业。否则，不但复兴无望，还很可能走向灭亡。但转型并重生谈何容易。不但手游迅速崛起，而且竞争激烈，任天堂就算进入，能否在其中安身立命还是一个很大的问号。更严峻的问题是，目前的任天堂缺乏强有力的领袖，这样的转型恐怕也只是一个永远无法实现的美梦。
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