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“知识型员工”是由彼得·德鲁克首先提出来的。当时主要指经理或执行经理，现在这个概念的涵义已经扩展到了大多数白领阶层，指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。21世纪的今天，企业只有拥有优秀的知识型员工并充分激发他们的工作潜能，方能在竞争中立于不败之地。
知识型员工的特点
知识型员工是一种追求自主性、个性化、多样化并拥有创新精神的群体。他们的特点突出的表现于两个方面：即员工的个性特点和需求特点。就个性方面来说，知识型员工多半才华横溢，但由于个性强一般难以驾御。一般说来他们有较强的自主意识，不愿受制于人或物而是倾向于自主的工作环境。他们一般还有独立的价值观，流动的意愿也很强。需求方面主要表现于：第一，他们重视从工作中得到内部满足，工作带来的内部报酬远大于外部物质的激励。第二，他们需要专业上的不断进步，对专业的忠诚度远大于对企业的忠诚度。第三，他们重视相互尊重及和谐的工作环境，希望在工作中得到足够的支持。第四，他们希望有较高的薪酬，对他们来说薪酬更主要的作用是衡量自我价值的尺度。
知识型员工激励的基本要求
第一，激励重点要突出。许多企业的管理者过分的强调金钱的激励作用，忽视工作的内报酬，在对知识型员工的激励过程中仍以物质激励为主，尽管金钱激励是一种强大的激励武器，能满足个人多层次的需求，但对知识型员工而言，其收效甚微。一般而言，知识型员工都有较高的薪酬，金钱的边际效用相对较低，而成就动机相对较强，主要表现于知识型员工更倾向于在能为自己提供一定自主性和挑战性的环境中工作，实现个人成长发展需求。因此，要将个人成就与成长作为知识型员工的激励重点。
第二，激励层次要分明。当今，团队工作日趋流行，知识型员工的工作方式变化巨大。他们不再以个体形式工作，其工作成果只是表现为团队成效的一部分。因此，知识型员工在工作中除了要有相对的独立性，还要有良好的协作精神。与之对应的是，对知识型员工的激励方案在设计上既要强调个人激励也要强调团队激励。此外，企业还应注重对某些部门和单位甚至企业本身进行激励，这种激励表现于个人、团队和组织三个层次。而且要注意三个激励层面的有机结合。
第三，激励的形式要多样。激励知识型员工的激励因子很多，主要包括工作激励、培训激励、薪酬激励、文化激励、荣誉激励等等。尽管每种激励因素相对知识型员工特别是对某一个体员工而言，其重要性差异较大。然而，如果只关注一两种激励因素也无法达到激励效果。因为各种激励因素都相互制约相互补充。所以，企业应根据知识型员工的个性特点以及本企业的其它特点设计一个科学合理的激励组合，采用多种激励形式，既要让物质激励与精神激励相结合，又要使短期激励与长期激励相结合。
第四，激励实施要灵活。激励不仅是一门科学更是一门艺术。要保证激励实施的灵活性，企业的管理者要充分了解知识型员工的个人、家庭及成长背景等信息，客观的评价员工个人的需求结构，从而设计出个性化的激励措施。还可以通过员工的参与共同开发出激励方案。此外，由于知识型员工的工作性质差异大，工作效果难以衡量，所以对知识型员工绩效衡量标准也要采用灵活的个性化操作。最后，企业管理者对知识型员工实施激励时要选择恰当的时间和地点，保持激励的灵活性。
激励知识型员工的主要策略
第一，新型的工作激励策略。由于知识型员工对工作的内报酬很注重，所以工作激励十分重要。一方面要使员工的特点与工作的特性有机的结合起来，这样方可激发员工的工作热情，增加工作的投入。另一方面，人事匹配要动态平衡。一般来说，人事匹配是人力资源管理的一个基本原则。哈克曼与奥德海姆德的工作特性模型指出，任何工作都可以用五个核心维度来描述。它们分别是技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。准确的工作定位就是要将各种工作职位的五种特性与知识型的特点结合起来，从而激励员工。其中特别要注重知识型员工对任务同一性、工作自主性及工作反馈的要求。此外，随着知识型员工知识的积累和能力的不断增强，企业应及时调整知识型员工的职位等级，给他们提供更好的发展平台和更广阔的发展空间，并赋予他们更大的权力和责任，从而使人事处于一种相对平衡的状态之中。当然，在平衡过程中要让知识型员工参与决策。在规划自己未来在公司的工作性质方面有实际的发言权，以保证工作激励的长期性和有效性。
第二，以职业生涯规划为指导的培训激励策略。目前，面向未来的人力资源投资机制越来越受青睐，企业通过对知识型员工进行职业生涯设计，然后以此为依据有步骤有计划的对员工进行培训是企业新的凝聚力之所在。由于知识型员工对自己专业十分忠诚，企业应该在他们的职业发展历程中及时给予面向未来的职业培训。只有这样才能获取企业所需的人才，才能不断地提高企业员工的素质，才能使知识型员工产生归属感提高他们对企业的忠诚度。在实施培训激励策略时，管理者要做好知识型员工职业生涯特定阶段的培训需求分析。采用适当的培训方式及时对员工进行培训。当然，在制定培训计划时还要从工作和组织层面对培训需求予以分析，然后与知识型员工的培训需求相结合。
第三，有竞争性的薪酬激励策略。尽管薪酬对知识型员工来说已不是最重要的激励因素，但是它对于吸引和留住知识型员工仍然是非常重要的。首先，随着市场经济的不断完善，薪酬的激励作用已经超出了物质激励的范畴。对知识型员工来说薪酬是衡量自我价值的尺度。它既是企业对其工作能力和成绩的肯定，更是社会地位的表示。它能满足许多知识型员工高层次的需求。所以企业在实施有竞争性的薪酬激励策略时，先要做好充分的薪酬调查，了解市场的薪酬水平，确定竞争性的总体薪资。其次，要做好知识型员工的工作考核，并将薪资与考核结果紧密联系在一起，增加透明度，确保薪资激励的公平性。另外，知识型员工作为知识资本的出资者有参与企业剩余价值索取的要求，剩余索取权能将员工的贡献效益与企业的发展前景紧密捆绑在一起。要尝试购股权激励、知识参与分配等方式，使知识型员工的知识资本合理的参与分配。
第四，建立一个有利于员工成长的良好的生态环境。知识型员工的激励是受多种因素影响的。因为他们重视自己的成长尤其在专业上的提高，所以，培养良好的生态环境对他们来说极为重要。培养良好的生态环境主要包括以下几方面的内容：1.造就学习型组织。彼得·圣吉在《第五项修炼》中写到：“学习型组织是一个不断创新进步的组织。在其中，大家不断的突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现自己的抱负，以及不断学习如何共同学习”。这种学习型组织的管理模式与知识型员工对本专业的终生学习需求是一致的。2．营造相互尊重、和谐的工作环境，建立新型的企业人际关系。知识型员工多从事思维性工作，快乐的心情影响员工的工作质量。只有向员工提供富有张力的工作、弹性工作制、灵活的工作安排并强调员工之间的友谊等等时才能使员工从工作中得到一种享受，发挥其工作积极性和创造性。3．倡导一种自主创新和团队合作的企业文化氛围。企业不仅要为知识型员工提供一个施展才华的舞台，更应培养一种自主与协作并存的企业文化，以提高员工的活力和凝聚力。
总之，知识型员工的激励受许多因素影响，十分复杂，所以不可能建立一个统一的激励模式。管理者只有充分考虑各企业自身的生命周期、市场环境、组织和技术创新水平、人员结构等因素构建一个个性化的激励组合，使本企业的知识型员工达到最佳的激励状态。
(作者单位：湖南科技大学)
知识型员工的特点
知识型员工是一种追求自主性、个性化、多样化并拥有创新精神的群体。他们的特点突出的表现于两个方面：即员工的个性特点和需求特点。就个性方面来说，知识型员工多半才华横溢，但由于个性强一般难以驾御。一般说来他们有较强的自主意识，不愿受制于人或物而是倾向于自主的工作环境。他们一般还有独立的价值观，流动的意愿也很强。需求方面主要表现于：第一，他们重视从工作中得到内部满足，工作带来的内部报酬远大于外部物质的激励。第二，他们需要专业上的不断进步，对专业的忠诚度远大于对企业的忠诚度。第三，他们重视相互尊重及和谐的工作环境，希望在工作中得到足够的支持。第四，他们希望有较高的薪酬，对他们来说薪酬更主要的作用是衡量自我价值的尺度。
知识型员工激励的基本要求
第一，激励重点要突出。许多企业的管理者过分的强调金钱的激励作用，忽视工作的内报酬，在对知识型员工的激励过程中仍以物质激励为主，尽管金钱激励是一种强大的激励武器，能满足个人多层次的需求，但对知识型员工而言，其收效甚微。一般而言，知识型员工都有较高的薪酬，金钱的边际效用相对较低，而成就动机相对较强，主要表现于知识型员工更倾向于在能为自己提供一定自主性和挑战性的环境中工作，实现个人成长发展需求。因此，要将个人成就与成长作为知识型员工的激励重点。
第二，激励层次要分明。当今，团队工作日趋流行，知识型员工的工作方式变化巨大。他们不再以个体形式工作，其工作成果只是表现为团队成效的一部分。因此，知识型员工在工作中除了要有相对的独立性，还要有良好的协作精神。与之对应的是，对知识型员工的激励方案在设计上既要强调个人激励也要强调团队激励。此外，企业还应注重对某些部门和单位甚至企业本身进行激励，这种激励表现于个人、团队和组织三个层次。而且要注意三个激励层面的有机结合。
第三，激励的形式要多样。激励知识型员工的激励因子很多，主要包括工作激励、培训激励、薪酬激励、文化激励、荣誉激励等等。尽管每种激励因素相对知识型员工特别是对某一个体员工而言，其重要性差异较大。然而，如果只关注一两种激励因素也无法达到激励效果。因为各种激励因素都相互制约相互补充。所以，企业应根据知识型员工的个性特点以及本企业的其它特点设计一个科学合理的激励组合，采用多种激励形式，既要让物质激励与精神激励相结合，又要使短期激励与长期激励相结合。
第四，激励实施要灵活。激励不仅是一门科学更是一门艺术。要保证激励实施的灵活性，企业的管理者要充分了解知识型员工的个人、家庭及成长背景等信息，客观的评价员工个人的需求结构，从而设计出个性化的激励措施。还可以通过员工的参与共同开发出激励方案。此外，由于知识型员工的工作性质差异大，工作效果难以衡量，所以对知识型员工绩效衡量标准也要采用灵活的个性化操作。最后，企业管理者对知识型员工实施激励时要选择恰当的时间和地点，保持激励的灵活性。
激励知识型员工的主要策略
第一，新型的工作激励策略。由于知识型员工对工作的内报酬很注重，所以工作激励十分重要。一方面要使员工的特点与工作的特性有机的结合起来，这样方可激发员工的工作热情，增加工作的投入。另一方面，人事匹配要动态平衡。一般来说，人事匹配是人力资源管理的一个基本原则。哈克曼与奥德海姆德的工作特性模型指出，任何工作都可以用五个核心维度来描述。它们分别是技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性和工作反馈。准确的工作定位就是要将各种工作职位的五种特性与知识型的特点结合起来，从而激励员工。其中特别要注重知识型员工对任务同一性、工作自主性及工作反馈的要求。此外，随着知识型员工知识的积累和能力的不断增强，企业应及时调整知识型员工的职位等级，给他们提供更好的发展平台和更广阔的发展空间，并赋予他们更大的权力和责任，从而使人事处于一种相对平衡的状态之中。当然，在平衡过程中要让知识型员工参与决策。在规划自己未来在公司的工作性质方面有实际的发言权，以保证工作激励的长期性和有效性。
第二，以职业生涯规划为指导的培训激励策略。目前，面向未来的人力资源投资机制越来越受青睐，企业通过对知识型员工进行职业生涯设计，然后以此为依据有步骤有计划的对员工进行培训是企业新的凝聚力之所在。由于知识型员工对自己专业十分忠诚，企业应该在他们的职业发展历程中及时给予面向未来的职业培训。只有这样才能获取企业所需的人才，才能不断地提高企业员工的素质，才能使知识型员工产生归属感提高他们对企业的忠诚度。在实施培训激励策略时，管理者要做好知识型员工职业生涯特定阶段的培训需求分析。采用适当的培训方式及时对员工进行培训。当然，在制定培训计划时还要从工作和组织层面对培训需求予以分析，然后与知识型员工的培训需求相结合。
第三，有竞争性的薪酬激励策略。尽管薪酬对知识型员工来说已不是最重要的激励因素，但是它对于吸引和留住知识型员工仍然是非常重要的。首先，随着市场经济的不断完善，薪酬的激励作用已经超出了物质激励的范畴。对知识型员工来说薪酬是衡量自我价值的尺度。它既是企业对其工作能力和成绩的肯定，更是社会地位的表示。它能满足许多知识型员工高层次的需求。所以企业在实施有竞争性的薪酬激励策略时，先要做好充分的薪酬调查，了解市场的薪酬水平，确定竞争性的总体薪资。其次，要做好知识型员工的工作考核，并将薪资与考核结果紧密联系在一起，增加透明度，确保薪资激励的公平性。另外，知识型员工作为知识资本的出资者有参与企业剩余价值索取的要求，剩余索取权能将员工的贡献效益与企业的发展前景紧密捆绑在一起。要尝试购股权激励、知识参与分配等方式，使知识型员工的知识资本合理的参与分配。
第四，建立一个有利于员工成长的良好的生态环境。知识型员工的激励是受多种因素影响的。因为他们重视自己的成长尤其在专业上的提高，所以，培养良好的生态环境对他们来说极为重要。培养良好的生态环境主要包括以下几方面的内容：1.造就学习型组织。彼得·圣吉在《第五项修炼》中写到：“学习型组织是一个不断创新进步的组织。在其中，大家不断的突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现自己的抱负，以及不断学习如何共同学习”。这种学习型组织的管理模式与知识型员工对本专业的终生学习需求是一致的。2．营造相互尊重、和谐的工作环境，建立新型的企业人际关系。知识型员工多从事思维性工作，快乐的心情影响员工的工作质量。只有向员工提供富有张力的工作、弹性工作制、灵活的工作安排并强调员工之间的友谊等等时才能使员工从工作中得到一种享受，发挥其工作积极性和创造性。3．倡导一种自主创新和团队合作的企业文化氛围。企业不仅要为知识型员工提供一个施展才华的舞台，更应培养一种自主与协作并存的企业文化，以提高员工的活力和凝聚力。
总之，知识型员工的激励受许多因素影响，十分复杂，所以不可能建立一个统一的激励模式。管理者只有充分考虑各企业自身的生命周期、市场环境、组织和技术创新水平、人员结构等因素构建一个个性化的激励组合，使本企业的知识型员工达到最佳的激励状态。
(作者单位：湖南科技大学)