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1983年的7月1日，中央军委一声令下，基建工程兵某部5000余名官兵脱下戎装，组成了一支首都建设的生力军。从此，北京城建五公司诞生了。
20年间，北京城建五公司发展成长为一家能承接各类建筑安装工程、装饰工程和市政工程的综合性建筑施工企业，跻身于国内500家最大建筑施工企业和国内500家最佳经济效益企业的行列，并获得多个荣誉称号。
改 革 篇
北京城建五公司的发展史，是一部从速度型向效益型、从劳动密集型向智力型、从粗放型经营向集约型经营转变的改革史。
创业之初，城建五的管理工作处于比较原始、粗放的状态，在技术力量、施工能力等方面都落后于同行企业。面对严峻的形势，他们以军旅生涯练就的战斗作风，义无返顾地扛起改革的大旗，投身于激烈的市场竞争。
他们以“敢为天下先”的气魄，提出了“一年打基础，二年求发展，三年赶上同行业先进水平”的奋斗目标，开始了向旧管理体制开刀的果敢行动。实行经济责任承包、百元产值工资含量包干，变三级管理为两极管理，实行全额计件工资制，一仗接一仗，仗仗打得都漂亮。
进入90年代，面对飞速发展的经济形势，面对日趋激烈的市场竞争，他们重拳出击，大胆突破，打破了依靠行政手段管理施工生产的传统模式，全面推行“项目法施工”，分离管理层和劳务层，优化人、财、物资源的配置，把项目经理部推向了市场竞争的风口浪尖。
在改革的征途上，城建五的进军速度越来越快。他们仅用五个月的时间，就完成了企业改制调研分析、起草改制方案和公司章程、资产评估、组建职工持股会、建立新的法人治理结构等工作。2000年3月16日，企业重新注册更名为北京城建五建设工程有限公司，实现了由国有独资向多元投资的转变，成为了适应市场经济体制的法人实体和竞争主体。
质 量 篇
城建五尊崇的质量法则是：“今天的质量，就是明天的市场”。
他们把全面质量管理贯穿于施工生产的全过程，在职工中牢固树立优质意识，实行质量责任制、一票否决制和优质优价，确保“决不生产一平方米的不合格工程”。他们通过目标设计、方案交底、样板引路、挂牌施工、三检制、细部做法、追根会诊等措施，把“过程精品”真正落到实处，实现了“要我创优”到“我要创优”的转变。
中国剧院是城建五接到的第一个重点工程，工期要求紧，质量要求高。他们连续奋战199天，交出了兵改工后的第一份优秀答卷。1988年，中国剧院被评为北京八十年代十大建筑之一。
中国康复研究中心，这座亚洲最大、中国第一，集康复、医疗、科研为一体，面积近6万平方米的现代化医用建筑，是国家“七五”期间重点工程。城建五以提前工期16个月的施工速度，为残疾人献上了一份厚爱。该工程获得了国家优质工程“银质奖”，并摘取了建筑业的最高荣誉——“鲁班奖”。
1988年，他们在三家强劲对手的竞争中脱颖而出，一举中标承建了突尼斯青年之家工程。此项工程获得了突尼斯总统奖，在异国的土地上打出了城建五的品牌。
在跨世纪的历史时刻，城建五用双手捧出了他们的又一杰作——中华世纪坛，并再次荣获“鲁班奖”。
建一项工程，树一座丰碑。20年来举不胜举的各式建筑，浸透着城建五全体员工的汗水和智慧的结晶，饱含了他们对工程质量的不懈追求！
据统计，截止到2002年底，城建五累计完成总产值86亿元；全员劳动生产率由1983年的4480元/人，上升到2002年的142416元/人；先后建成了719个工程，累计竣工477万平方米，相当于兴建了一座中等城市；工程质量合格率始终保持在100%，竣工工程优良品率年年飙升，2002年高达88%；相继创出国优、部优、市优和长城杯工程65项，总优工程百余项，其中，“鲁班奖”工程4项，国优工程2项，“全国用户质量满意工程”1项。
科 技 篇
创业初期，由于企业缺乏技术实力，职工文化素质偏低，技能单一，在承揽任务的过程中，也曾吃到过“闭门羹”。他们从挫折中警醒：空有一腔热血和十足的干劲，是无法敲开市场大门的；没有先进的技术，是不可能揽到现代化大型工程的。
思路一变天地宽。他们制定了“科技兴企”战略，逐步形成了科技、教育与生产经营相结合的科技运行机制。企业每年对职工进行大规模的专业培训，多层次、多渠道、多途径地培养高、精、尖人才，鼓励职工自学成才、岗位成才；每年按企业总产值的千分之二提取科技开发基金，普遍开展群众性QC技术创新活动，坚持用科技创新解决施工难点，不断提高企业对科技成果的消化、吸收和转化能力；成立了职工技术协作委员会，发挥职工提合理化建议和技术革新、挖潜改造的积极性，有力地推动了企业技术进步。
截至2002年底，他们共获得集团以上科技成果奖84项，推广新技术、新工艺近600项，大大减轻了职工的劳动强度，提高了工程质量，降低了工程成本，为抢占市场制高点提供了有力的保障。他们在中华世纪坛施工中采用的结构混凝土技术、乾体工程施工技术、甬道施工技术、防水施工技术、大型构件吊装技术以及石材施工技术，在国内具有先进性和新颖性，综合施工技术经过对国内外25个最新资料库的检索，已达到国际领先水平。中华世纪坛综合施工技术参加了“国有企业技术创新展览”，成为城建五史册上炫目的一页。
管 理 篇
城建五能够在多变的经济环境里高效率运作，离不开他们日臻科学的管理。他们在秉承部队优良管理传统的基础上，着重建立健全了项目工程管理、工程技术管理、工程质量管理、安全文明施工管理、成本管理、外施队伍管理等方面的规章制度，将科学的管理体系与企业运营机制有机地融会在一起。
他们形成了一套适应建筑市场要求的项目施工管理模式，编制了内部十大业务系统和五大市场的管理手册，运用规范化管理、标准管理、全面质量管理、系统目标管理等手段，加强施工生产、技术和质量控制，实现了企业总部服务控制、项目授权管理、专业市场保障的高效运行机制。
1996年，他们率先在行业内通过了ISO9002国际质量管理标准认证，随后又相继通过了ISO14001国际环境保护标准认证和OHSMS18000职业安全管理标准认证，并对三个体系进行整合，成功实现了管理体系同时策划、同时实施、同时审核、协调改进，使企业管理体系更趋于规范化、标准化。
凭借先进科学的管理，他们先后创出北京市文明安全工地110个，不仅在三次全国建筑业安全大检查中受到好评，而且创立了“绿色工地”和“无烟、无硫、无尘”环保型工地的典范。
人 才 篇
城建五在建设高楼大厦的同时，还在精心打造一支高素质的职工队伍。
人才的培养是企业发展的根本。他们把职工教育列入企业发展规划，每年按照工资总额的百分之五提取教育培训基金，采取脱产半脱产学习、短期培训、岗位培训、技术练兵等方式，不断提高职工队伍的文化和技术水平。广大职工纷纷走进课堂，求知若渴，由“要我学”到“我要学”，形成了职工自我提升的良好氛围。2000年，城建五被全国总工会授予“全国职工读书自学活动先进集体”称号。
20年来，他们先后招收大、中专毕业生585人，其中研究生6人，双学士4人，极大地改善了职工队伍的知识结构、专业结构和年龄结构。他们摒弃“论资排辈”的旧观念，通过推荐上岗、自荐上岗、竞争上岗三种方法，公开聘任干部，使大量青年人才脱颖而出。目前，有47名35岁以下的青年走上了中层以上管理岗位，为企业发展注入强劲的活力。
他们坚持思想导向与利益导向相结合的原则，注重情感投资，下大力为职工办好事、办实事，例如：解决职工住房问题、提高职工工资待遇、保证职工年度体检、实施“送温暖”工程等等，从而提高了企业的感召力。
他们本着“用好现有人才，培养关键人才，引进急需人才，储备未来人才”的原则，逐步完善了企业人才资源开发和培训机制，以“爱护人才、关心人才、尊重人才”为宗旨，打造了一支团结、精干、务实、与企业心连心的高素质职工队伍。
文 化 篇
城建五公司认为：紧握的拳头打出去才更有力。他们从引导职工“爱企”入手，着手建设具有本企业特色的企业文化，激发和调动职工的主人翁责任感和工作积极性，把职工的智慧和力量凝聚到“兴企”的目标上来。
他们坚持以人为主线，以企业的工作重心为载体，企业文化建设年年都有新思路，岁岁都有新招数。“同心图治，唯实创新，追求卓越”的企业精神潜移默化地铭刻在职工心中，激发调动了他们的主人翁责任感和工作积极性；“重信兴利，服务社会”的企业宗旨，塑造了良好的企业形象；职工的情感、命运与企业的兴衰紧密联系在一起，构筑了企业强大的核心竞争力。
多年来，企业文化建设硕果累累，一批又一批先进人物层出不穷，各类社会公益活动都有城建五的广泛参与。2001年7月31日，华普大厦工地 “英雄救一人，众人救英雄”的感人事迹，向全社会展示了城建五公司崇高的精神风貌。他们深入开展的创建“文明四区”活动，把文化与文明融入到企业各项活动之中，突破了企业与社会、企业与职工、企业与民工之间的“真空带”，有效地促进了经济效益和社会效益的提高。他们还成功导入以“塑魂工程”为核心的城建集团CIS战略，使企业文化建设得到了进一步加强，为企业的持续发展注入了无形的动力。
20岁的年龄，洋溢着青春的活力；20年的历程，展示了成熟的美丽。北京城建五公司将乘着新世纪的东风，以运筹帷幄、决胜千里的宏伟气魄，在万里长空续写更加灿烂辉煌的明天！
20年间，北京城建五公司发展成长为一家能承接各类建筑安装工程、装饰工程和市政工程的综合性建筑施工企业，跻身于国内500家最大建筑施工企业和国内500家最佳经济效益企业的行列，并获得多个荣誉称号。
改 革 篇
北京城建五公司的发展史，是一部从速度型向效益型、从劳动密集型向智力型、从粗放型经营向集约型经营转变的改革史。
创业之初，城建五的管理工作处于比较原始、粗放的状态，在技术力量、施工能力等方面都落后于同行企业。面对严峻的形势，他们以军旅生涯练就的战斗作风，义无返顾地扛起改革的大旗，投身于激烈的市场竞争。
他们以“敢为天下先”的气魄，提出了“一年打基础，二年求发展，三年赶上同行业先进水平”的奋斗目标，开始了向旧管理体制开刀的果敢行动。实行经济责任承包、百元产值工资含量包干，变三级管理为两极管理，实行全额计件工资制，一仗接一仗，仗仗打得都漂亮。
进入90年代，面对飞速发展的经济形势，面对日趋激烈的市场竞争，他们重拳出击，大胆突破，打破了依靠行政手段管理施工生产的传统模式，全面推行“项目法施工”，分离管理层和劳务层，优化人、财、物资源的配置，把项目经理部推向了市场竞争的风口浪尖。
在改革的征途上，城建五的进军速度越来越快。他们仅用五个月的时间，就完成了企业改制调研分析、起草改制方案和公司章程、资产评估、组建职工持股会、建立新的法人治理结构等工作。2000年3月16日，企业重新注册更名为北京城建五建设工程有限公司，实现了由国有独资向多元投资的转变，成为了适应市场经济体制的法人实体和竞争主体。
质 量 篇
城建五尊崇的质量法则是：“今天的质量，就是明天的市场”。
他们把全面质量管理贯穿于施工生产的全过程，在职工中牢固树立优质意识，实行质量责任制、一票否决制和优质优价，确保“决不生产一平方米的不合格工程”。他们通过目标设计、方案交底、样板引路、挂牌施工、三检制、细部做法、追根会诊等措施，把“过程精品”真正落到实处，实现了“要我创优”到“我要创优”的转变。
中国剧院是城建五接到的第一个重点工程，工期要求紧，质量要求高。他们连续奋战199天，交出了兵改工后的第一份优秀答卷。1988年，中国剧院被评为北京八十年代十大建筑之一。
中国康复研究中心，这座亚洲最大、中国第一，集康复、医疗、科研为一体，面积近6万平方米的现代化医用建筑，是国家“七五”期间重点工程。城建五以提前工期16个月的施工速度，为残疾人献上了一份厚爱。该工程获得了国家优质工程“银质奖”，并摘取了建筑业的最高荣誉——“鲁班奖”。
1988年，他们在三家强劲对手的竞争中脱颖而出，一举中标承建了突尼斯青年之家工程。此项工程获得了突尼斯总统奖，在异国的土地上打出了城建五的品牌。
在跨世纪的历史时刻，城建五用双手捧出了他们的又一杰作——中华世纪坛，并再次荣获“鲁班奖”。
建一项工程，树一座丰碑。20年来举不胜举的各式建筑，浸透着城建五全体员工的汗水和智慧的结晶，饱含了他们对工程质量的不懈追求！
据统计，截止到2002年底，城建五累计完成总产值86亿元；全员劳动生产率由1983年的4480元/人，上升到2002年的142416元/人；先后建成了719个工程，累计竣工477万平方米，相当于兴建了一座中等城市；工程质量合格率始终保持在100%，竣工工程优良品率年年飙升，2002年高达88%；相继创出国优、部优、市优和长城杯工程65项，总优工程百余项，其中，“鲁班奖”工程4项，国优工程2项，“全国用户质量满意工程”1项。
科 技 篇
创业初期，由于企业缺乏技术实力，职工文化素质偏低，技能单一，在承揽任务的过程中，也曾吃到过“闭门羹”。他们从挫折中警醒：空有一腔热血和十足的干劲，是无法敲开市场大门的；没有先进的技术，是不可能揽到现代化大型工程的。
思路一变天地宽。他们制定了“科技兴企”战略，逐步形成了科技、教育与生产经营相结合的科技运行机制。企业每年对职工进行大规模的专业培训，多层次、多渠道、多途径地培养高、精、尖人才，鼓励职工自学成才、岗位成才；每年按企业总产值的千分之二提取科技开发基金，普遍开展群众性QC技术创新活动，坚持用科技创新解决施工难点，不断提高企业对科技成果的消化、吸收和转化能力；成立了职工技术协作委员会，发挥职工提合理化建议和技术革新、挖潜改造的积极性，有力地推动了企业技术进步。
截至2002年底，他们共获得集团以上科技成果奖84项，推广新技术、新工艺近600项，大大减轻了职工的劳动强度，提高了工程质量，降低了工程成本，为抢占市场制高点提供了有力的保障。他们在中华世纪坛施工中采用的结构混凝土技术、乾体工程施工技术、甬道施工技术、防水施工技术、大型构件吊装技术以及石材施工技术，在国内具有先进性和新颖性，综合施工技术经过对国内外25个最新资料库的检索，已达到国际领先水平。中华世纪坛综合施工技术参加了“国有企业技术创新展览”，成为城建五史册上炫目的一页。
管 理 篇
城建五能够在多变的经济环境里高效率运作，离不开他们日臻科学的管理。他们在秉承部队优良管理传统的基础上，着重建立健全了项目工程管理、工程技术管理、工程质量管理、安全文明施工管理、成本管理、外施队伍管理等方面的规章制度，将科学的管理体系与企业运营机制有机地融会在一起。
他们形成了一套适应建筑市场要求的项目施工管理模式，编制了内部十大业务系统和五大市场的管理手册，运用规范化管理、标准管理、全面质量管理、系统目标管理等手段，加强施工生产、技术和质量控制，实现了企业总部服务控制、项目授权管理、专业市场保障的高效运行机制。
1996年，他们率先在行业内通过了ISO9002国际质量管理标准认证，随后又相继通过了ISO14001国际环境保护标准认证和OHSMS18000职业安全管理标准认证，并对三个体系进行整合，成功实现了管理体系同时策划、同时实施、同时审核、协调改进，使企业管理体系更趋于规范化、标准化。
凭借先进科学的管理，他们先后创出北京市文明安全工地110个，不仅在三次全国建筑业安全大检查中受到好评，而且创立了“绿色工地”和“无烟、无硫、无尘”环保型工地的典范。
人 才 篇
城建五在建设高楼大厦的同时，还在精心打造一支高素质的职工队伍。
人才的培养是企业发展的根本。他们把职工教育列入企业发展规划，每年按照工资总额的百分之五提取教育培训基金，采取脱产半脱产学习、短期培训、岗位培训、技术练兵等方式，不断提高职工队伍的文化和技术水平。广大职工纷纷走进课堂，求知若渴，由“要我学”到“我要学”，形成了职工自我提升的良好氛围。2000年，城建五被全国总工会授予“全国职工读书自学活动先进集体”称号。
20年来，他们先后招收大、中专毕业生585人，其中研究生6人，双学士4人，极大地改善了职工队伍的知识结构、专业结构和年龄结构。他们摒弃“论资排辈”的旧观念，通过推荐上岗、自荐上岗、竞争上岗三种方法，公开聘任干部，使大量青年人才脱颖而出。目前，有47名35岁以下的青年走上了中层以上管理岗位，为企业发展注入强劲的活力。
他们坚持思想导向与利益导向相结合的原则，注重情感投资，下大力为职工办好事、办实事，例如：解决职工住房问题、提高职工工资待遇、保证职工年度体检、实施“送温暖”工程等等，从而提高了企业的感召力。
他们本着“用好现有人才，培养关键人才，引进急需人才，储备未来人才”的原则，逐步完善了企业人才资源开发和培训机制，以“爱护人才、关心人才、尊重人才”为宗旨，打造了一支团结、精干、务实、与企业心连心的高素质职工队伍。
文 化 篇
城建五公司认为：紧握的拳头打出去才更有力。他们从引导职工“爱企”入手，着手建设具有本企业特色的企业文化，激发和调动职工的主人翁责任感和工作积极性，把职工的智慧和力量凝聚到“兴企”的目标上来。
他们坚持以人为主线，以企业的工作重心为载体，企业文化建设年年都有新思路，岁岁都有新招数。“同心图治，唯实创新，追求卓越”的企业精神潜移默化地铭刻在职工心中，激发调动了他们的主人翁责任感和工作积极性；“重信兴利，服务社会”的企业宗旨，塑造了良好的企业形象；职工的情感、命运与企业的兴衰紧密联系在一起，构筑了企业强大的核心竞争力。
多年来，企业文化建设硕果累累，一批又一批先进人物层出不穷，各类社会公益活动都有城建五的广泛参与。2001年7月31日，华普大厦工地 “英雄救一人，众人救英雄”的感人事迹，向全社会展示了城建五公司崇高的精神风貌。他们深入开展的创建“文明四区”活动，把文化与文明融入到企业各项活动之中，突破了企业与社会、企业与职工、企业与民工之间的“真空带”，有效地促进了经济效益和社会效益的提高。他们还成功导入以“塑魂工程”为核心的城建集团CIS战略，使企业文化建设得到了进一步加强，为企业的持续发展注入了无形的动力。
20岁的年龄，洋溢着青春的活力；20年的历程，展示了成熟的美丽。北京城建五公司将乘着新世纪的东风，以运筹帷幄、决胜千里的宏伟气魄，在万里长空续写更加灿烂辉煌的明天！