一个公益活动是否有创意，安利衡量的标准有四个：员工能够参与，媒体有新闻点，政府支持，受助者获益。在此基础上，明确捐赠领域和受赠对象，审慎选择公益合作伙伴并与之建立良好的合作关系。对于操作公益营销，安利已经形成了一套高效的公益事业操作系统，采用项目管理模式监督资金流向，保证每年销售额千分之一点五左右的公益资金用在合适的地方。
　　
　　“南极科察队发来新年贺电，感谢安利一贯支持！”
　　“健康快车捐助进行中……”
　　“安利（中国）赞助新春慈善音乐会预告……”
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　　打开安利（中国）的官方网站，记者发现了一个有趣的现象：在与企业有关的最新资讯中，公益活动的资讯多于商业活动的报道。
　　从1995年成立至今，安利（中国）已经有11年的历史。据统计，在这11年间，安利（中国）直接投入了上亿元资金用于公益事业，开展的公益活动高达2000多项。
　　难怪有专家提出：“世界500强”企业中，营销学宝洁，公益看安利。近两年来，“企业公民行为”“公益营销”成为国内企业界关注的炙手可热的关键词，而“安利怎样做公益”也就成了众多媒体和企业关注的焦点之一。
　　在一个阳光明媚的午后，安利中国区总裁黄德荫，和记者分享了安利（中国）从事公益营销的经验与心得体会。
　　
　　本土化的使者
　　作为一种手段，在公益事业方面进行投入是跨国公司融入中国的有效途径之一。2006年11月，在《第一财经日报》评选的“最佳本土化跨国公司”名单中，安利排在第7位。对此，黄德荫毫不否认，“跨国企业要融入东道国的社会生活，获得有着民族、文化差异的大众的认同与喜爱，需要通过公益活动来树立企业形象和商誉商德。”
　　黄德荫指出，跨国公司进入一个国家，首先必须本土化，而“公益理念最容易打动人”。他还以美国最新进行的一项调查得出的数据作为佐证：“84%的消费者更愿意购买对社会有回馈的企业的产品。”
　　事实上，11年来持续不断的公益活动也让安利获益匪浅。2006年7月，著名调查公司AC尼尔森发布了一项调查报告，报告指出：在北京、上海和广州的受调查人群中，安利（中国）的美誉度高达83%。
　　自2004年9月第一届光明公益奖评选以来，安利已连续3年获此殊荣。光明公益奖评委会相关人士表示：安利对公益事业的持续投入，并积极组织、号召志愿者服务社会，真正用行动对“回馈社会”做出了诠释，这是安利多次获奖的关键。
　　
　　公益要不要回报？
　　在谈及安利因公益事业而获得了种种社会荣誉时，黄德荫表示：“还没有确切的数字统计说明公益事业对中国消费者的影响有多大。”
　　尽管如此，安利负责公益事业的总监付小明却认为，实践表明，公益投入的回报是看得见的。在他看来，回报来自四个方面：其一，间接推动销售，刺激业务拓展；其二，提升企业的品牌形象；其三，员工在公益活动中增强了凝聚力和向心力；其四，在政府关系和媒体关系中，更容易得到认可。这位总监甚至旗帜鲜明地提出：“慈善是一种投资，要有回报。”
　　然而，前一段时间，安利在上海向世界特殊奥林匹克运动会捐款650万元，安利全球总裁德•狄维士当时接受媒体采访时指出：“安利从来不在做公益事业之前做回馈效果的评估。参加公益事业是出于信念，是出于企业对社会的责任。在企业履行对社会的义务时，对企业声誉带来某种积极影响，只能视为令人高兴的副产品，但不能作为参加公益活动的目的。”
　　到底要不要回报？为什么作为负责公益事业的总监和公司老板的说法不一样呢？
　　对此，安利对外关系事务总监付小明解释说，这就是慈善家与职业经理人的不同。企业的公益理念源于慈善家，老板作为企业的拥有者，做的是纯慈善。“我是受雇于企业的职业经理人，我是帮他看这笔钱花得值不值。” 付小明坦承，这个道理也是他在实践中慢慢悟出来的。
　　安利公益事业小组的工作任务是根据企业文化理念及经营方略，评估、策划、执行有利于将企业文化理念延伸、发展、诠释出来的社会公益活动，树立回馈社会的企业公民的形象，提高企业的知名度和美誉度。
　　
　　


　　是战略还是文化？
　　作为乐施好善的企业家，德•狄维士更倾向于把公益当作一种文化。他指出：“虽然操作上专业规范，但我们并没有将做慈善作为一种企业战略或者营销策略。如果是战略，就要有既定的目标，每年要衡量、统计，看看是否实现了目标。而安利几十年来热心公益，只是觉得这是应该做的正确的事，并没有上升到战略高度。可以说，我从小就从父辈那里受到积极参与社会公益、履行企业社会责任的熏陶，这是家族传统，现在已经成为每一个安利员工发自内心的意愿。”
　　用安利中国区总裁黄德荫的话来说，安利的公益理念源于两位创始人“分享”和“帮助弱者”的人生信念，多年积累下来，变成了企业文化。
　　自从1959年开业伊始，安利就持续不断地支持公益事业。德•狄维士表示：“父亲在和杰•温安洛创立安利之前，就乐善好施，这是我们家族的传统。”狄维士家族的传统就是力所能及地帮助他人，全家人参加的家庭会议往往会讨论慈善事宜，每个孩子都“列席旁听”，耳濡目染长辈的讨论和各种善举的“出炉”过程。
　　“安利的慈善理念源于家庭生活中的传统原则。”安利董事长史堤夫•温安洛也持同样的观点。他说，家庭教育使他坚信，作为家庭一员，每一个人都应该承担家庭责任；作为社会一员，每个企业都应该回馈社会。
　　
　　如何进行品牌经营？
　　虽然从创立之日起，安利就和公益事业密不可分，但真正意义上比较清晰地定位公益事业主题，是从2003年开始的。“以前虽然也投入了不少资金和资源，但并没有明确的主题。”安利公益事业小组负责人说。
　　为了寻找一个能够深入持久拓展的公益事业主题，安利特意聘请美国精通“公益事业市场”的研究专家卡罗•库纳女士对中国国情进行详细研究。从2004年开始，在中国，安利确立了“儿童、环保、健康”三大主题，并把这三大主题视为三大品牌项目进行管理。
　　黄德荫进一步阐释道，“儿童代表未来，拥有无限美好的前景”，这与安利的企业理念“为你生活添姿彩”是相吻合的。目前，安利在全球推出了旨在改善贫困地区儿童生存状况的“爱心手牵手–关爱儿童大行动”。而“健康”“环保”则属于“中国特色”。付小明指出，中国正处于高速发展阶段，“健康”“环保”成了日益突出的社会问题。
　　
　　把公益当作项目来管理
　　零点研究咨询集团董事长袁岳认为，国内企业的公益活动还很不成熟，往往是老总出面，临时决定，预算、投向统统不确定。那么，公益活动，是否可以采用项目管理的方式来进行？
　　在公益方面，以项目制推广品牌，安利公益事业小组对这方面的探索颇为自豪：“我们敢为天下先。”黄德荫说：“环保、儿童、健康，每个理念都在打造一个大品牌。健康理念有‘纽崔莱健康跑’；儿童理念打造‘安利名校支教’品牌；再比如环保理念，除种植100万棵树，打造‘哪里有安利哪里就有绿色’的‘安利林’外，我们还赞助了南北极科考和清扫珠峰的‘登峰造极促环保’活动。”
　　明确捐赠领域和受赠对象，审慎选择自己的公益合作伙伴并与之建立良好的合作关系，安利形成了一套高效的公益事业操作系统。黄德荫说：“我们采用项目管理的模式来监督这些钱的去处，这种方式有利于保证我们将每年销售额千分之一点五左右的公益资金用在合适的地方。”
　　黄德荫还透露，在安利，公益事业的创意、评估、执行、监督、回访、检讨等各个环节均有章可循。
　　关于公益活动的创意，安利公益事业小组提出了四个衡量标准：员工能够参与，媒体有新闻点，政府支持，受助者获益。
　　目前，海尔、TCL、联想、华为等一批国内领军企业致力于走出国门融入全球。记者向安利公益事业小组负责人提出了一个问题：对于本土企业全球化，在公益营销方面，你有何良策？他认为，国内企业融入国际市场，最关键的并不在于政府关系，而在于融入当地消费者。他建议说，国内企业应尽早意识到公益的重要性，把公益作为全球化战略的有机组成部分，“在国际化过程中，应尽早让公益、慈善活动把企业和消费者以及利益相关者和谐地联系起来”。