在上个世纪六七十年代，很少有公司能像施乐帕洛阿尔托研究中心一样炫耀自己有如此多的天才工程师：第一台真正的个人电脑，第一台激光打印机就是出自于他们天才的创新。然而，在他们的种种创新中，真正能为公司赚大钱的却少之又少。
　　问题不是缺乏创造力，斯坦福商学院政治经济学和组织专业教授Jonathan Bendor表示，施乐帕洛阿尔托研究中心的工程师们真正需要的是，他们的经理能更广泛地给出建设性的批评意见。如果他们被多问问“你们非常聪明，想法也非常有创造性，可是有市场价值吗”，结果也许会更好。
　　许多人认为，批评和创造力在工作中无法相容。但在Bendor看来，创造力和批评就像中国的阴阳理论：两个互补的力量相互作用形成一个更大的整体。“我认为它们不仅可以在一起，而是必须在一起。”
　　如果一个公司有一个非常疯狂的研发部门，却没有必要的审查部门，管理者和执行者会收到好想法，但同时也可能收到坏想法。如果是一个保守坚定的公司，对于很多新项目会因种种障碍而事先放弃，那他们会避免采用坏主意，但同时也就扼杀了创新。
　　怎样来评判员工的想法是好还是坏？那就建立正式的评判准则或评分体系，从多个维度，如技术优势、市场前景等评价想法的优劣程度，而不应该只范范地给一句“这不是个好主意”。Bendor认为，评价标准可以帮助问题解决者思考，我为什么卡在这里，我能基于此做什么。
　　如果一个想法可用，经理可以根据评判准则指出：“想法可行，但需要仔细论证。”又如果一个想法非常糟糕，则通过评判准则去指出，可降低对员工的打击。Bendor建议在这种情况下则尽量缓和批评，通过幽默或友善的态度让大家明白这并非针对个人，而是不想把错误带入工作。经理可以这样说：“依照评判准则，这个想法在第3、5和6条上评分很低，仅此而已。”
　　最好的评判准则要远离针对自我和个性，而应分析问题性质本身。“就像当一名外科医生在手术台上，”Bendor说，“他脑中不能把病人作为自己的父亲、哥哥或儿子来考虑，而应专心把他当成一个需要解决的问题。”同理，当注意力转移到问题的本质而非员工，你就可以专注于需要解决的问题了。
　　Bendor补充说，公司中各个层级的人，包括CEO，都能从这种去个人化的专注反馈机制中获益，“任何人都会犯错。当你作为一个领导者，如果不能在团队中建立这样的纠错机制，你将把公司带上悬崖。”（据《商学院》）