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1. 品牌
互联网这个销售行为和销售方式，更要求这个品牌有记忆性和互动性。在互联网时代，每天接触信息太多了，一闪而过，记不住。而互联网主流群体是85后，非常年轻。所以互联网化的品牌，要好记忆，并且好玩些。这两者合为一体，我们就想到动物，这就是三只松鼠名称的由来。
一开始的时候，三只松鼠形象也是通过网络，找到一些漫画的爱好者，来帮我们完成的。而现在我们已经有专门团队，并且在创作动漫，已拍到第六集。互联网快速发展变化，但有一些核心的东西还是不会去改变它。三只松鼠的主品牌主要是定位于坚果。通过坚果这个项目的操作，获得各方面的资源以后，会延生出以松鼠形象为代表的若干个子品牌。
我们做传统企业，在创立伊始一切问题都考虑得很清楚，而互联网没有办法去考虑清楚很多问题。互联网不怕做错，就怕不做。错了我们可以改，不做我们就没有机会。互联网很多时候是一个时间差的东西。因为它是一个新的竞技体系，新的销售形势和行为。往往对新的东西，比别人更早了解一点，你就抓住了一个机会。目前来讲，互联网是带有机会型的，这也警醒我们去反思，2013年三只松鼠做到3个亿，这也并不是什么令人兴奋的事情，这仅仅是一个开始和起点。因为互联网来得快，去得也快。目前三只松鼠基本能做到盈亏平衡。
一个品牌，一个形象如果深入人心之后，如果供应链能跟得上的话，消费者是会爱屋及乌的，因为互联网跟传统最大的不同是，互联网只要你能做得出来，顾客喜欢你，就有无限化的可能。而一个互联网的品牌，用户是具有粘度的，2次购买率是较高的。我们2次购买率超过30%。我们有一个子品牌叫“松鼠口袋”，专门做衍生品。我们给它定位为，围绕我们消费者年轻一代的生活半径，去做那些小玩意。小玩意不会太大。比如说我可以为你做一个拖鞋，也可以为你做一个口罩。也可以为你做一个收纳盒，一个玩具，一个手机套。你的办公桌上面，小家里头，床头摆的东西。用营销的话语来说，就是我要包围消费者的生活半径。
对“松鼠口袋，我们会采取零利润的模式，即通过规模化的采购，通过我的设计，把松鼠形象融入进去；但是我卖给你一分钱不赚。我们是卖零食的，卖学生食品的，在这个地方是有利润的，但这个衍生品没有任何利润。顾客很爱我们的品牌，他身边这些东西，每一个我会根据他的需求帮你造出来，并且以成本价的方式提供给他，那么他的生活圈都是“松鼠”，在未来可以替代一个什么费用呢？广告费用。
互联网不是你想让它怎么样就怎么样，消费者有很强的话语权。互联网跟传统企业很大一个不同的地方，我认为是话语权发生转移，不再是企业说了算，而是消费者说了算。这就导致企业在互联网发展过程中，没有办法把很多东西做一个定义型和标准型，而是根据用户的需求适时调整去迎合他们。
以前我们过去做一个品牌，一看某某企业定位哪个群体，我们也去定位。我觉得这是一种错误的思维。为什么非要这样呢？人也是一个更新迭代的过程，下一代人迟早会来。所以你为何不服侍好下一代人呢？我们就这么想问题，所以我们将客户群体定位在85到90这个年龄阶段，我们只要服务好这一群人，陪伴他们一起成长，再过五年，他们将是消费能力最强的个群体。
我们公司的人很年轻。我们年轻也是基于我们互联网的一种行为，因为我们的群体很年轻，我们了解用户。谁最了解用户？我们的年轻人最了解。
老一代人要吃坚果，难道新一代人不吃坚果吗？但是新一代人有一个特点，就是他之前可能并没有吃坚果的欲望，或者并不知道坚果为何物。其实很多学生开始并不吃坚果，所以某种角度讲，这是一个蓝海市场。只不过这个蓝海是一个零消费市场。你不去想的时候，你想不到。
3. 供应链
举个例子，你到超市去买一袋坚果，肯定生产日期是3、4个月以前的，甚至更长。因为传统的模式，这个产品我要卖给你，要通过代理商，通过这个仓库那个仓库，通过商超，积压，各方面，等等，它的货龄会比较长。第二个，在整个物体的运输过程当中，它会失去一定的控制。
相对于传统企业，我们会控制得更好一点。因为我们的反馈系统很实时，供应链响应很快速。互联网是直销模式，是我的仓库发给你，而且我的仓库夏天的时候会有空调，可以起到保鲜作用。第二个，对上游供应商的管控，我们能够实现快速的响应。这个快速的响应是指，我的数据是实时发的，每个消费者买过之后，好不好他会做出评价。对于消费者评价，我们的反应是迅速型的。我们会实时改进。以前叫持续改进计划。
同时，我们现在开始试点，为上游的供应商提供金融担保（应该叫互联网金融）。基于我们做电子商务良好的现金流水，因为现金流水每天都会回到银行账户上，银行能看得到，所以它很放心的。于是以一定额度，在我们的基础上贷给我们上游的供应商，银行收取供应商利息。
4. 食品安全&口味
我们通过这些数据的打通，可以掌握到上游供应商一系列制造的信息。当然，现在没有完全做到位。但是我们现在已经在进行信息化技术的开发。也就是在不久的将来，供应商的一举一动我们一清二楚。
从模式上来讲，在中国有几种：一种就是恰恰模式，它自己收购瓜子的原料，然后自己进行加工，通过超市销售；来伊份的模式，它自己不加工，而是制定要求和标准让它的供应商帮它包裹最后送到仓库销售；我们的模式是这两者的综合。我们不做上游的初加工，但是我们会制定要求和标准，然后送到我们芜湖的分装工厂。分装工厂会对它进行品质的检测，合格之后我们自己包装，自己分装。我的食品的安全度，肯定比来伊份那种完全的外包模式更好。我们是核心环节自主完成，非核心环节以外包的方式。这样做的结果跟好处就是能够支撑我们快速的发展。
恰恰与消费者是断层的。恰恰一年卖30个亿，卖给谁他知道吗？肯定不知道。超市又不是他家开的，顾客在买过之后又不会登一个记。互联网呢？我们做3个亿的产值，有将近160、175万的客户。160万人买过多少次，是男是女，家住在什么地方，在我们这里评价过什么，我都知道。 如果一个产品在网上一放，咸了，顾客马上会写评价。这其实是对于我们这个产业最大的一种改变。人们可以购买这个产品，并且对这个产品提出意见和改善。而企业获取这个数据之后，对品质和服务实时调整。我们说打造一个互联网时代的新农业生态链，其实这个新就新在这个地方——是以互联网这个主线为主，来改变了过去这个产业的构成。
口味和品质，实时改进的，这是传统企业做不到的。
还有更好的一种服务。我们的服务是一对一的。传统的销售方式不可能一对一。
更有杀伤力是更低的价格。传统坚果行业毛利在45%-50%，线上毛利在30%，平均降低了15%到20%。专卖店直销模式是这样一个毛利，商超的毛利基本上会突破55%。传统企业到沃尔玛、家乐福要交进场费，或者找中间商有中间商的费用，开专卖店有专卖店的费用，我们这里都没有。所以我们的产品比传统模式下，要便宜20%。就是它实际成本是40多块钱，到超市可能100块钱，在我们这里可能70块就卖给你。
5.核心竞争力
电子商务我觉得没有什么核心不核心，真正的核心就是你应该看不到短板。
就是一个系统化的东西来组成你的核心。举个例子来讲，过去的推荐式营销在互联网不行，你两头都要好。首先在互联网上，你产品不好，就不要做互联网了，顾客会反馈出来。过去你在超市买个东西不好你没有办法去告诉别人，但在互联网买的东西不好，你马上可以评价。所以产品好是个标配，是基础性的工作。现在超市那些坚果，要放到互联网上去卖要给骂死。你有没有注意像洽洽、来伊份等，线下好一点的企业，在网上天猫的评分最低？证明它们在互联网上根本不受欢迎。这就是我们觉得传统企业被颠覆的原因——他们不了解用户。
目前为止，我们的核心是形成了一个基于互联网的体系，包括稍具健全的产品的开发，工厂，物流体系，信息化系统。
我认为我们现在做到了60分，因为我的信息化系统开发还不是很健全，这是追求极致的过程。但已经比传统线下企业领先了一两年。我们的60分，相对传统线下企业已经是一百多分了，因为别人还没有做。我们这个行业连ERP系统还是去买标准化的产品，而我们是自己开发的。对客户的购买，一次两次，我们会对行为进行分析的。一个顾客在我这里买了多少次，什么评价，我们一清二楚。而且我们在中国已经有三个物流发货仓，很多企业没有做到这些的。这套系统构建了我们一个核心的竞争力。
一个互联网企业真正的核心竞争力，不是你今天看到了什么，他应该是一个内在的竞争力，就是一种持续创新的能力。一招鲜，吃遍天，在传统企业有用，但在电子商务里面无效，模仿太快。全网的包装都跟我们一样了，全网都是动物为名字的品牌，所以我们不是靠一两个点来取胜，而是靠持续的创新。
再过两年，我们的信息系统能够监控上游的情况；然后我们物流仓持续的建设，送货的速度更快；然后我们物流周转速度更好，成本控制价格更低；我们还有松鼠口袋这种衍生品，以及松鼠动画片。假如两三年以后我们把这些都做成熟，就是一个壁垒。
现在很多企业，在包裹里放一袋湿巾，一个袋子，一个开箱器，所有厂商都在放，互联网上你今天做的什么事情明天就被模仿了，而且被标准化了，大家都在做。以前创新，一年一次够了，现在每个星期都要创新，你每个星期都要变化。有个创新的基因在，这是我们的竞争力。
跟目前在互联网上卖坚果的其他企业相比，首先在硬件上，肯定是有差异的。信息化建设、仓库、健全的物流体系，现在没有哪一家能做到跟我们一样的。第二，在品牌和用户理解上，我们比他们强。而我认为，真正的竞争应该是2014年，在应对传统企业集体的上线。传统企业的这些企业家们比较可爱，以前看不起互联网，觉得电子商务小打小闹，现在坐不住了。一天看到三只松鼠在报道，他们疯了，所以在2014年他们会到互联网上来。真正的竞争是跟传统的这些大佬竞争，因为他们有实力，有供应链，有钱，这会是我们面临的更大竞争。
互联网这个销售行为和销售方式，更要求这个品牌有记忆性和互动性。在互联网时代，每天接触信息太多了，一闪而过，记不住。而互联网主流群体是85后，非常年轻。所以互联网化的品牌，要好记忆，并且好玩些。这两者合为一体，我们就想到动物，这就是三只松鼠名称的由来。
一开始的时候，三只松鼠形象也是通过网络，找到一些漫画的爱好者，来帮我们完成的。而现在我们已经有专门团队，并且在创作动漫，已拍到第六集。互联网快速发展变化，但有一些核心的东西还是不会去改变它。三只松鼠的主品牌主要是定位于坚果。通过坚果这个项目的操作，获得各方面的资源以后，会延生出以松鼠形象为代表的若干个子品牌。
我们做传统企业，在创立伊始一切问题都考虑得很清楚，而互联网没有办法去考虑清楚很多问题。互联网不怕做错，就怕不做。错了我们可以改，不做我们就没有机会。互联网很多时候是一个时间差的东西。因为它是一个新的竞技体系，新的销售形势和行为。往往对新的东西，比别人更早了解一点，你就抓住了一个机会。目前来讲，互联网是带有机会型的，这也警醒我们去反思，2013年三只松鼠做到3个亿，这也并不是什么令人兴奋的事情，这仅仅是一个开始和起点。因为互联网来得快，去得也快。目前三只松鼠基本能做到盈亏平衡。
一个品牌，一个形象如果深入人心之后，如果供应链能跟得上的话，消费者是会爱屋及乌的，因为互联网跟传统最大的不同是，互联网只要你能做得出来，顾客喜欢你，就有无限化的可能。而一个互联网的品牌，用户是具有粘度的，2次购买率是较高的。我们2次购买率超过30%。我们有一个子品牌叫“松鼠口袋”，专门做衍生品。我们给它定位为，围绕我们消费者年轻一代的生活半径，去做那些小玩意。小玩意不会太大。比如说我可以为你做一个拖鞋，也可以为你做一个口罩。也可以为你做一个收纳盒，一个玩具，一个手机套。你的办公桌上面，小家里头，床头摆的东西。用营销的话语来说，就是我要包围消费者的生活半径。
对“松鼠口袋，我们会采取零利润的模式，即通过规模化的采购，通过我的设计，把松鼠形象融入进去；但是我卖给你一分钱不赚。我们是卖零食的，卖学生食品的，在这个地方是有利润的，但这个衍生品没有任何利润。顾客很爱我们的品牌，他身边这些东西，每一个我会根据他的需求帮你造出来，并且以成本价的方式提供给他，那么他的生活圈都是“松鼠”，在未来可以替代一个什么费用呢？广告费用。
互联网不是你想让它怎么样就怎么样，消费者有很强的话语权。互联网跟传统企业很大一个不同的地方，我认为是话语权发生转移，不再是企业说了算，而是消费者说了算。这就导致企业在互联网发展过程中，没有办法把很多东西做一个定义型和标准型，而是根据用户的需求适时调整去迎合他们。
以前我们过去做一个品牌，一看某某企业定位哪个群体，我们也去定位。我觉得这是一种错误的思维。为什么非要这样呢？人也是一个更新迭代的过程，下一代人迟早会来。所以你为何不服侍好下一代人呢？我们就这么想问题，所以我们将客户群体定位在85到90这个年龄阶段，我们只要服务好这一群人，陪伴他们一起成长，再过五年，他们将是消费能力最强的个群体。
我们公司的人很年轻。我们年轻也是基于我们互联网的一种行为，因为我们的群体很年轻，我们了解用户。谁最了解用户？我们的年轻人最了解。
老一代人要吃坚果，难道新一代人不吃坚果吗？但是新一代人有一个特点，就是他之前可能并没有吃坚果的欲望，或者并不知道坚果为何物。其实很多学生开始并不吃坚果，所以某种角度讲，这是一个蓝海市场。只不过这个蓝海是一个零消费市场。你不去想的时候，你想不到。
3. 供应链
举个例子，你到超市去买一袋坚果，肯定生产日期是3、4个月以前的，甚至更长。因为传统的模式，这个产品我要卖给你，要通过代理商，通过这个仓库那个仓库，通过商超，积压，各方面，等等，它的货龄会比较长。第二个，在整个物体的运输过程当中，它会失去一定的控制。
相对于传统企业，我们会控制得更好一点。因为我们的反馈系统很实时，供应链响应很快速。互联网是直销模式，是我的仓库发给你，而且我的仓库夏天的时候会有空调，可以起到保鲜作用。第二个，对上游供应商的管控，我们能够实现快速的响应。这个快速的响应是指，我的数据是实时发的，每个消费者买过之后，好不好他会做出评价。对于消费者评价，我们的反应是迅速型的。我们会实时改进。以前叫持续改进计划。
同时，我们现在开始试点，为上游的供应商提供金融担保（应该叫互联网金融）。基于我们做电子商务良好的现金流水，因为现金流水每天都会回到银行账户上，银行能看得到，所以它很放心的。于是以一定额度，在我们的基础上贷给我们上游的供应商，银行收取供应商利息。
4. 食品安全&口味
我们通过这些数据的打通，可以掌握到上游供应商一系列制造的信息。当然，现在没有完全做到位。但是我们现在已经在进行信息化技术的开发。也就是在不久的将来，供应商的一举一动我们一清二楚。
从模式上来讲，在中国有几种：一种就是恰恰模式，它自己收购瓜子的原料，然后自己进行加工，通过超市销售；来伊份的模式，它自己不加工，而是制定要求和标准让它的供应商帮它包裹最后送到仓库销售；我们的模式是这两者的综合。我们不做上游的初加工，但是我们会制定要求和标准，然后送到我们芜湖的分装工厂。分装工厂会对它进行品质的检测，合格之后我们自己包装，自己分装。我的食品的安全度，肯定比来伊份那种完全的外包模式更好。我们是核心环节自主完成，非核心环节以外包的方式。这样做的结果跟好处就是能够支撑我们快速的发展。
恰恰与消费者是断层的。恰恰一年卖30个亿，卖给谁他知道吗？肯定不知道。超市又不是他家开的，顾客在买过之后又不会登一个记。互联网呢？我们做3个亿的产值，有将近160、175万的客户。160万人买过多少次，是男是女，家住在什么地方，在我们这里评价过什么，我都知道。 如果一个产品在网上一放，咸了，顾客马上会写评价。这其实是对于我们这个产业最大的一种改变。人们可以购买这个产品，并且对这个产品提出意见和改善。而企业获取这个数据之后，对品质和服务实时调整。我们说打造一个互联网时代的新农业生态链，其实这个新就新在这个地方——是以互联网这个主线为主，来改变了过去这个产业的构成。
口味和品质，实时改进的，这是传统企业做不到的。
还有更好的一种服务。我们的服务是一对一的。传统的销售方式不可能一对一。
更有杀伤力是更低的价格。传统坚果行业毛利在45%-50%，线上毛利在30%，平均降低了15%到20%。专卖店直销模式是这样一个毛利，商超的毛利基本上会突破55%。传统企业到沃尔玛、家乐福要交进场费，或者找中间商有中间商的费用，开专卖店有专卖店的费用，我们这里都没有。所以我们的产品比传统模式下，要便宜20%。就是它实际成本是40多块钱，到超市可能100块钱，在我们这里可能70块就卖给你。
5.核心竞争力
电子商务我觉得没有什么核心不核心，真正的核心就是你应该看不到短板。
就是一个系统化的东西来组成你的核心。举个例子来讲，过去的推荐式营销在互联网不行，你两头都要好。首先在互联网上，你产品不好，就不要做互联网了，顾客会反馈出来。过去你在超市买个东西不好你没有办法去告诉别人，但在互联网买的东西不好，你马上可以评价。所以产品好是个标配，是基础性的工作。现在超市那些坚果，要放到互联网上去卖要给骂死。你有没有注意像洽洽、来伊份等，线下好一点的企业，在网上天猫的评分最低？证明它们在互联网上根本不受欢迎。这就是我们觉得传统企业被颠覆的原因——他们不了解用户。
目前为止，我们的核心是形成了一个基于互联网的体系，包括稍具健全的产品的开发，工厂，物流体系，信息化系统。
我认为我们现在做到了60分，因为我的信息化系统开发还不是很健全，这是追求极致的过程。但已经比传统线下企业领先了一两年。我们的60分，相对传统线下企业已经是一百多分了，因为别人还没有做。我们这个行业连ERP系统还是去买标准化的产品，而我们是自己开发的。对客户的购买，一次两次，我们会对行为进行分析的。一个顾客在我这里买了多少次，什么评价，我们一清二楚。而且我们在中国已经有三个物流发货仓，很多企业没有做到这些的。这套系统构建了我们一个核心的竞争力。
一个互联网企业真正的核心竞争力，不是你今天看到了什么，他应该是一个内在的竞争力，就是一种持续创新的能力。一招鲜，吃遍天，在传统企业有用，但在电子商务里面无效，模仿太快。全网的包装都跟我们一样了，全网都是动物为名字的品牌，所以我们不是靠一两个点来取胜，而是靠持续的创新。
再过两年，我们的信息系统能够监控上游的情况；然后我们物流仓持续的建设，送货的速度更快；然后我们物流周转速度更好，成本控制价格更低；我们还有松鼠口袋这种衍生品，以及松鼠动画片。假如两三年以后我们把这些都做成熟，就是一个壁垒。
现在很多企业，在包裹里放一袋湿巾，一个袋子，一个开箱器，所有厂商都在放，互联网上你今天做的什么事情明天就被模仿了，而且被标准化了，大家都在做。以前创新，一年一次够了，现在每个星期都要创新，你每个星期都要变化。有个创新的基因在，这是我们的竞争力。
跟目前在互联网上卖坚果的其他企业相比，首先在硬件上，肯定是有差异的。信息化建设、仓库、健全的物流体系，现在没有哪一家能做到跟我们一样的。第二，在品牌和用户理解上，我们比他们强。而我认为，真正的竞争应该是2014年，在应对传统企业集体的上线。传统企业的这些企业家们比较可爱，以前看不起互联网，觉得电子商务小打小闹，现在坐不住了。一天看到三只松鼠在报道，他们疯了，所以在2014年他们会到互联网上来。真正的竞争是跟传统的这些大佬竞争，因为他们有实力，有供应链，有钱，这会是我们面临的更大竞争。