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成都传媒集团2006年11月成立，至今已有三年多的时间。设若从考核传媒企业绩效的社会效益和经济效益两大指标来看，成都传媒集团是成功的。从社会效益来看，三年多来，集团不仅打造了一些在全国有较高知名度的企业品牌，如成都传媒集团获“2008中国创意产业领军企业奖”，2007年《成都商报》品牌价值高达19.34亿元，位列中西部上榜品牌第一，等等，而且也创作和生产了大批优秀作品，如在全国反响很好的影视剧《赤壁》、《女人泪》、《死水微澜》、《张居正》，等等。从经济指标来看，三年来，截至2009年底，成都传媒集团资产总值从集团整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66％；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8％；三年来集团总计缴纳税收近10亿元。仅三年多的时问，成都传媒集团便能取得如此骄人的成绩，分析个中原因，找其成功的核心要素，并概括出其成功的模式，不仅对其自身，而且对其它传媒集团的发展都有着很好的借鉴意义。
战略眼光：使集团赢得先机
翻阅成都传媒集团的成长历史，发现其在发展规划中非常具有战略眼光，在许多领域总能先人一步，而这一步在其跨出的那一刻，或者国内同行还没想到，或者想到了却担心风险，或者想到了并认为应该做却没有做。而最令同行所称道的是，成都传媒集团的每一关键步基本都踩到了点子上。梳理其历史，有三大关键步助力了其现在全国的显赫地位。
第一步，集团母体《成都商报》成立时完全企业化管理的选择。《成都商报》创刊于1994年，创刊之初，就完全采取了企业化的管理方式：报社员工除总编、副总编之外全是企业身份；内部实行全员招聘制，全社员工能进能出，干部能上能下；在分配上完全采取按劳分配、多劳多得的分配制度，一线出色员工的收入待遇要比总编、副总编高出许多。《成都商报》当时这种主动与事业体制告别、将自己抛向市场的做法在当时显得非常前卫。虽然早在20世纪80年代末，“事业单位，企业化管理”就已经得到官方正式认可和业界的推崇，但真正完全采取企业化管理的报业并不多见。
之所以如此早地选择与市场充分接轨的企业化管理，《成都商报》常务副社长陈海泉这样说到：“当时我们认为，自改革开放后进行的中国传媒改革，在很大程度上就是一场如何引入市场机制、解放传媒生产力的改革。因此，对于传媒企业个体来说，谁引入市场机制越早，谁就越可能在激烈的市场竞争中最先胜出。”正应验柳斌杰署长对传媒改制所做出的“早改早主动”的判断，利用这种完全企业化的管理制度，《成都商报》不仅最先从竞争激烈的成都报业市场中杀出，在四川报业中“独领风骚”，而且在日后的许多竞争也常常能赢得先手。如今，企业化管理已不仅是一种制度，已演化为商报延及整个传媒集团的“信仰”。
第二，“中国报业第一股”博瑞传播的上市。现代社会，一个企业要想“立志高远”，一方面使自己拥有最规范的现代企业管理制度，另一方面又想迅速将自己盘大、做强，上市无疑是最优的选择。然而，这种现代企业成长模式，20世纪90年代末的中国传媒企业，能认识其重要性的并不太多，这样去做的就更是少之又少。截至1999年的成都博瑞传播上市之时，我国上市传媒股，仅有东方明珠等少数几家。研判20世纪90年代中后期的中国传媒行业，“事业单位，企业化管理”制度的逐步推广带来了传媒生产力发展的一次井喷，绝大多数传媒单位正处在某个圈定的地区内极力“跑马圈地”的亢奋发展期，“小日子”过得都不错，向内没有建立现代企业制度的时间和精力，向外也没有发展资金短缺的压力，更重要的是，当时国家对传媒上市的态度并不明朗，潜存着一定的政策风险。然而，“立志高远”，不仅希望成为成都、四川、西部的“第一报业”，当时已成为中国报业旗舰的《成都商报》，充分认识到了上市对自身当前发展尤其是未来布局的重要意义。
第三，跨媒体全媒体集团的组建。要想真正做强做大传媒集团，不进行跨媒体，仅是局限于某一媒体行业如图书出版、报业或广播领域的集团组建，这样的“单打选手”式的传媒集团既不能将不同行业媒体资源进行最大限度地整合，也无法实现政府希望传媒集团的组建与国外媒体巨鳄抗衡的意愿。正是基于对这样大势的高瞻远瞩，2006年，成都传媒集团顶住了方方面面的压力，冒着违规之嫌，毅然成为我国副省级城市中第一家媒体种类最多、真正跨越多种媒体行业的全媒体传媒集团。以现在的眼光来看，当时的“冒险之举”再次证明是正确的。集团合并后不仅原有的核心主业报业取得非常漂亮的业绩，而且成都电视台的收益也有了很大提升。也正因为自身的事业有成，原来的看客、阻力也改变了原来的态度，甚至阻力变成了助力。从国家政策层面来看，那些束缚传媒跨媒体发展的政策条文正逐步退出历史舞台，跨媒体组建集团已得到了中央相关领导的肯定和支持，相关部委也将支持媒体跨行业发展写进了十一五规划。“早起的鸟儿有食吃”，已有四年全媒体传媒集团运作经验，在日后与其它全媒体传媒集团的竞争中，成都传媒集团只要稳扎稳打，先发优势定将使其更加主动。
不断的制度创新：竭力释放集团的传媒生产潜能
在中国传媒领域，制度为当前传媒发展的最大束缚，已为学界和业界之共识，谈及传媒问题，从制度层面追根溯因成了大家的惯性思维。此处，对于制度，本文依然要老调重弹。令人欣慰的是，经过一周的实地采访和近一年多的跟踪研究，笔者发现与其它许多传媒单位所不同的是，成都传媒集团对现有传媒制度没有一味埋怨和消极对待，而是不断进行制度创新，在既定的宏观传媒制度下，将集团内部微观体制机制创新的限度发挥之最大，和在不触犯刚性法律法规的前提下，对既定不合理的宏观传媒制度进行试探性的制度创新，竭力废除和革新所有阻碍自身发展的制度，使集团之生产潜能得以最大释放。
“螺蛳壳里做道场”式的制度创新。现有中国传媒制度存在许多不足，但并非一无是处，并非就没有可供传媒生产力发展的积极因素，其实只要沉下心，勤于和勇于进行微观体制机制的创新，在现有传媒制度的这个“螺蛳壳”里，同样可以将其所蕴藏的传媒生产潜能发挥出来。从成都传媒集团近四年的实际经验来看，其主要的制度创新便是在不触犯现有宏观传媒制度的前提下，将精力集中于集团内部微观运行机制的创新和革性。以其最为出彩也是在外名声最大的“新闻联动制度”为例，该制度开创了一种将传媒集团不同形态媒体内容进行整合的全新模式。这种模式即使在世界上都是先进并独一无二的，国家新闻管理部门的领导誉其为“得全国风气之先”。成都传媒集团诸如此类的制度创新还很多，如深度报 道课题组运行机制，“红黄牌制”，立体营销制，博瑞传播的配股制，等等。
敢于对当前不合理的传媒管理制度进行有策略的修正。从制度主义的视角来看，组织微观制度的创新并非可以无止境进行下去，它有阈值、极限。如何才能冲破阈值，突破口往往只能从其所存在的母系统宏观制度来寻找。对于一个组织个体来说，在与竞争对手的较量中，谁能安全找到并利用这个突破口，谁将可能最先由原来的“螺蛳壳里做道场”一下转换为“大江大河里的畅游者”。
客观地说，我国当前的诸多传媒管理制度已严重阻碍传媒生产力的发展，对此，党中央和国务院已经认识到，当前如火如荼的传媒转企改制便是国家对原有落后传媒制度的回应。然而，传媒制度的改革的确非常复杂、敏感，如何才能进行成功的制度改革，需要时间，但也更考验制度安排者的智慧。对于传媒企业而言，设若寄希望于国家传媒管理制度改革都到位，再来进行所谓的制度建构，这样既会让自己失去许多发展的机会，也不符合制度优化的规律。从制度的变迁路径来看，新制度的产生和推广，既有由上往下的推进模式，同样也有由下往上的推动模式。因此，中国传媒制度的改革，对于传媒企业尤其是有较大影响力的传媒企业或集团，有责任、也有义务去帮助国家进行较优传媒制度的设计出谋划策，实践摸索。对于这样的制度建构，成都传媒集团既愿意主动承担，而且也从中获益很大。
做精做强主业：夯实集团向外扩张的基石
从世界主要传媒集团的成长经历来看，发展中不轻易改变主业的地位，始终不放松主业的发展已成惯例。以新闻集团为例。新闻集团几乎涉及所有媒体行业，业务的地理范围遍及世界各主要国家，但其战略重点始终集中于报纸、电视、电影等传统媒体业务的经营上，并使这些业务始终在同业中保持强劲的竞争力，2000年其总收入中，报纸收入占到18％，电视收入占到27％，电影收入占到26％，总额占到整个集团总收入的71％。目前，新闻集团所拥有的《泰晤士报》、《太阳报》、福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台等，都是同业中的佼佼者。
自2006年以来，成都传媒集团早已不是一个简单的涉足报纸、电视的传统媒体，其业务涉及网络、游戏、会展、房产、主题公园、酒店、旅游等多个领域。但无论其涉及的领域有多广，成都传媒集团都没有放松报纸和电视这两大核心主业的发展，而且还提出了做精做强核心主业的战略。以其核心业务中的核心业务报业为例。2007年，《成都商报》主营业务收入保持稳定增长，历史性地突破8亿大关，在全国1962张单张报纸中名列第二，在单张报纸基数超大的情况下，有14％的增幅，名列全国前三。同时，由世界品牌实验室编制的2007年《中国500最具价值品牌》显示，《成都商报》的品牌价值达高达19.34亿元，位列中西部第一。2010年7月底，新闻出版总署首次在全国开展新闻出版产业调查并发布《2009年新闻出版产业分析报告》，报告显示，在“全国报业集团总体经济规模总和评价”中，集团所属报业板块，成都日报报业集团排名位居第四，是中西部唯一一家进入前五名的报业集团，仅次于沿海发达地区的广州日报报业集团、解放日报报业集团、上海文新联合报业集团。
相关多元化战略：降低集团运营风险
国内外有关多元化战略与企业绩效之间关系的大量研究表明，与非相关多元化战略相比，相关多元化发展战略会产生更好的绩效。其主要理论依据在于，相关多元化发展战略提供了利用和转移核心要素以及技术和管理能力的机会(Rumelt，1982)。实施相关多元化发展战略的企业还能够通过利用基于营销、研发、生产和采购等专业化职能部门之间的相关性来实现经济利益(Teece，1982)。相反，非相关多元化发展战略主要依赖财务、管理和控制能力，而这些能力并不会专门指向关键的成功因素和既定市场(Montgomery＆Singh，1984)。
虽然这样的研究结论是否适用于传媒业，至今很少有基于翔实数据对其展开定量分析的研究，但成都传媒集团的个案实践表明，经营与主业关联度较小的产业，风险很大。集团成立于2006年，其日后成长的几年，也是中国房产最热的几年。基于资本投资收益最大化的利益驱动，和国内其它许多传媒集团一样，成都传媒集团较早地涉足了房地产领域，并且对其寄予了厚望，但2008年的那场席卷全球的金融风暴，使集团地产项目进入了很大的困境：成都市房地产发展滞后于沿海地区，土地价格、房地产价格下降所带来的冲击也相应滞后，集团地产项目遭受冲击不可避免。现今，在高房价已上升为影响国家稳定的政治问题，政府房产政策日趋收紧的大背景下，对成都传媒集团而言，地产项目越来越像一把双刃剑，既可能为自己未来几年的发展中带来丰厚的收益，但也蕴藏着越来越大的风险。
“吃一堑长一智”，成都传媒集团在地产投资上已日趋谨慎，尽力使地产项目与自己的主业传媒文化产业接轨，利用主业属于优质资源的优势降低地产的风险。此外，集团还大力启动了下属公司的清理工作，将那些远离传媒主业链且经营不善的公司裁减撤并，并将按照成都市国资委的相关要求，对所属二、三级子公司及以下公司进行了整合。
现代化资本运作：将集团迅速盘大
早在100多年以前，马克思就说过这样的话：假如必须等待积累去使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路，但是通过股份制公司转瞬之间就把这件事完成了。从成都传媒集团的成长轨迹，特别是将历史的镜头推延至其母体《成都商报》的成长历程，成都传媒人不仅深知现代资本运作之重要，而且深谙其道，充分利用各种现代资本运作手段，自1994年《成都商报》成立，仅用16时间，便将自己由一张二线城市的无名西部小报迅速盘成了现今全国声名显赫的传媒集团。
开中国传媒受民间资本直接投资之先河，从书商筹得第一笔启动资金。《成都商报》1994年元月由成都财贸办公室主办创刊，创办时国家财政没有任何拨款和投入，其启动资金几乎都由书商提供，可谓开中国传媒直接利用民间资本之先河。与官方资本相比，民间资本显得没那么可靠，但其符合市场经济运作所需要的资本本性，即“投资必有回报”的逐利性。对于《成都商报》来说，民间资本给其带来的最大压力是，没有退路，担负着极大风险，必须削尖脑袋、千方百计学会在市场中生存和发展，出现任何机会，就见缝插针，勇于涉险。但这种资本给其带来的最大益处是，它让《成都商报》从诞生之起，便拥有了纯正的市场经济血统，天生的强烈市场意识。这种 血统和意识带来的收获是：仅仅经过三年的时间，《成都商报》便从当时拥有两日报《四川日报》和《成都日报》，四都市报《成都商报》、《成都晚报》、《华西部市报》、《蜀报》的竞争惨烈的成都报业市场中厮杀出来，彻底由一张四川境内无人特别关注的小报成为全国媒体同行关注的“黑马”，日发行量达40万份，在成都市二环路内覆盖率已位居各报之首；1997年广告收入上亿元，跃居川内媒体前茅；在西南报业中首家实现了无纸化办公，人手一部电脑，还为报社员工基本解决了住房。
创中国报业借壳上市之先例。从股票市场中寻找最现代的资本运作。对于《成都商报》来说，完全以书商这类民间资本为“靠山”绝非长久之计。当时严格的传媒资本准入制度，传媒引入民间资本存有很大风险，双方之间的合作非常脆弱，在《成都商报》发展的最初几年，除与书商合作外，还曾与一家商场合作，但都很快收场。进入20世纪90年末，当传媒与资本市场对接的可能性出现时，长期拥有比其他传媒更渴望获得稳定资金来源的《成都商报》将目光盯住了市场经济中最现代的资本运作，上市。1997年，《成都商报》组建成都博瑞投资有限责任公司，1999年博瑞公司成功收购上市公司——四川电器，借壳上市成功。仅经过4年时间，2001年博瑞投资有限责任公司便发展成为一个总资产近20亿涉足传媒、地产、酒店经营、药店连锁经营等多个产业领域的大型企业集团。
建“资本输出”之异地办报模式，积累跨地区资本运作经验。在20世纪与21世纪之交的前后几年，中国报业在经历了20世纪90年代迅猛发展的黄金期后，国内众多实力雄厚的报纸纷纷将目光投向了异地办报，其中又以《成都商报》的热情最高，其原因，一方面节节攀升的报纸业绩和控股公司博瑞传播良好的融资能力，使其所掌控的大量极其充裕的资金亟待寻找增值的出口，另一方面，管理层的发展限制令也逼其如此——为防止《成都商报》无限发展导致报业垄断的形成，管理层以版面限制的方式来抑制其发展，广告客户要排着队上广告，在成都《成都商报》的发展空间已很小。基于此，1999年，借壳上市的当年，《成都商报》大举进军云南，投资600万接收《云南信息报》；2002年，杀进江西，持江西商报文化传播股份公司15％的股份；同年，又扎营甘肃兰州，入股《甘肃日报》子报《西部商报》，占其总股份的49％，一个月后又成立了“西部商报股份有限公司”；此后，还先后在天津、上海等地办了《天津青年报》、《上海侨报》等等，成为当时中国异地办报最多的地方报纸。虽然从最终的结果来看，在异地办报领域，《成都商报》走得很不顺，基本上可说是不成功的，但其最大的价值在于，在跨地区办报模式上，其创办了与当时的“内容输出”的《华西都市报》模式和“一张报纸两个城市”的《南方都市报》模式不同的“资本输出”模式。《成都商报》的异地办报不成功的原因不在其办报模式上，更多是诸多政策风险等外在传媒生态环境所造成，而且从长远来看，这种“资本输出”式的异地办报模式，不仅对报业而且对其它传媒行业的跨地区资本经营都将提供非常好的范本。
借政府之力解跨媒体资本运作之政策壁垒。组建全媒体集团。在跨地区资本运作困难重重的情况下，成都传媒集团转向让跨媒体、跨行业领域成为其资本增值的出口。从异地办报中，成都传媒集团吸取到的最大教训是，在中国，开创性的资本运作，一定要得到政府的支持。为此，在跨媒体的资本运作中，以《成都商报》为核心的成都日报报业集团竭尽全力争取政府的支持。顺利的是，在成都市委、市政府的大力支持下，一个可供成都传媒人在跨媒体、跨行业领域的资本运作大舞台上大展拳脚的全媒体集团成立。从集团成立自今，一系列跨媒体、跨行业的资本运作大手笔一一诞生：在跨媒体方面，2009年，斥资4.41亿元全资收购“梦工场”，进军极具增长潜力的网络游戏产业，成为国内A股市场“网游第一股”；在跨行业方面，“进军郫县”，“布局崇州”，“立项双流”，签约“盛世城都”、“北部崇州”、“成都美食娱乐嘉年华主题公园”三大复合文化地产项目。
“企业家精神”的传媒企业家：集团成长的核心灵魂
何谓企业家精神?所谓的企业家精神就是“一种敢于创业和创新的冒险精神”，(张军，《话说企业家精神、金融制度与制度创新》，上海人民出版社2001年版，第123页)。熊彼特把企业家精神特质总结为“存在有一种梦想与意志，要去找到一个私人王国，常常也是一个王朝；存在有征服的意识；存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人能力和智谋的欢乐(约瑟夫·熊彼特，《经济发展理论》，何畏等译，商务印书馆2000年版，第103-104页)。在熊彼特看来，拥有“企业家精神”的企业家属于国家经济中最为稀缺的“生产要素”，对于一个企业来说，是否有这样的企业家也是其能否成功以及能否持久成功的最核心要素。以此观点观照成都传媒集团，在其成长道路上之所以能不断创新，在传媒业界的许多领域始终走在全国的前列，与它拥有一批具有“企业家精神”的企业家密不可分。
何冰，成都传媒集团现任董事长，怀着要将传媒集团打造成在国际上都有一定地位的雄心，从已有不错官位的仕途走出。何华章和陈舒平，成都传媒集团母体《成都商报》的创始人，20世纪90年代中国报业叱咤风云的人物，原来都供职于四川人民出版社，后放弃旱涝保收、待遇丰厚、社会地位高的事业编制身份，抱着办一份中国真正“新闻纸”的理想，去接管一个没有刊号的内部报纸。陈海泉，一个没能进入大学门曾被当地主流大报拒之门外的“失意者”，为成为一个拥有新闻专业主义精神的一“新闻人”，从底层发行人员一直干到《成都商报》的现任常务副总编。郭漫舸，一位身残志坚内心强大的强者，从人所皆知的暴利行业房地产行业，在文化事业梦的驱动下，转投传媒行业，成为成都传媒文化投资有限公司的副总经理。罗晓，成都时代出版社副社长，在北京民营书业市场闯荡十多后，加盟成都传媒集团。像这样企业家还有一些，可以这样说，拥有这样一批具有“企业精神”的传媒企业家是成都传媒集团顺利成长的核心灵魂，也是最大财富。
成都传媒集团成功的模式是什么
成都传媒集团的成功能否成为一种模式，对此，笔者一直肯定不疑，但这一模式究竟是什么，是否可以用一句话来概括，或者用一个模型来图解，说实话，采访回来后的十多天时间里，心中一直没底，念此，常茶饭不思，但当将集团成功的所有核心要素被梳理完毕后，此模式终于“水落石出”：一批拥有熊彼特笔下企业家精神的传媒企业家，以富有战略的眼光，通过不断的制度创新，依靠现代化的资本运作手段，采取紧紧围绕主业展开相关多元经营的策略，成功打造出了中国传媒集团的成都模式。
成都传媒集团成功的模式=拥有“企业家精神”的传媒企业家+战略眼光+持续的制度创新+现代化资本运作+围绕主业的相关多元经营。从企业管理理论来看，该模式具备了现代企业集团成功所需要的核心要素。“拥有‘企业家精神’的传媒企业家”是整个传媒集团的统帅和灵魂，他们让企业永葆积极向上的活力；“战略眼光”，使集团始终具备“胜人一筹”并正确的前进方向；“持续的制度创新”，使集团被打造成始终符合现代市场竞争需要的战士；“现代化资本运作”，使集团“冲锋”时有充足的弹药；“围绕主业展开相关多元经营”，使集团“冲锋”时获取最安全、最大的胜利果实。感谢这一模式，感谢成都传媒集团，在做大做强传媒集团已上升为国家强烈意愿并急需成功典型的当口，提供了这样一个成功模式，衷心祝愿该模式今后走得很好，并为大家广泛学习。
战略眼光：使集团赢得先机
翻阅成都传媒集团的成长历史，发现其在发展规划中非常具有战略眼光，在许多领域总能先人一步，而这一步在其跨出的那一刻，或者国内同行还没想到，或者想到了却担心风险，或者想到了并认为应该做却没有做。而最令同行所称道的是，成都传媒集团的每一关键步基本都踩到了点子上。梳理其历史，有三大关键步助力了其现在全国的显赫地位。
第一步，集团母体《成都商报》成立时完全企业化管理的选择。《成都商报》创刊于1994年，创刊之初，就完全采取了企业化的管理方式：报社员工除总编、副总编之外全是企业身份；内部实行全员招聘制，全社员工能进能出，干部能上能下；在分配上完全采取按劳分配、多劳多得的分配制度，一线出色员工的收入待遇要比总编、副总编高出许多。《成都商报》当时这种主动与事业体制告别、将自己抛向市场的做法在当时显得非常前卫。虽然早在20世纪80年代末，“事业单位，企业化管理”就已经得到官方正式认可和业界的推崇，但真正完全采取企业化管理的报业并不多见。
之所以如此早地选择与市场充分接轨的企业化管理，《成都商报》常务副社长陈海泉这样说到：“当时我们认为，自改革开放后进行的中国传媒改革，在很大程度上就是一场如何引入市场机制、解放传媒生产力的改革。因此，对于传媒企业个体来说，谁引入市场机制越早，谁就越可能在激烈的市场竞争中最先胜出。”正应验柳斌杰署长对传媒改制所做出的“早改早主动”的判断，利用这种完全企业化的管理制度，《成都商报》不仅最先从竞争激烈的成都报业市场中杀出，在四川报业中“独领风骚”，而且在日后的许多竞争也常常能赢得先手。如今，企业化管理已不仅是一种制度，已演化为商报延及整个传媒集团的“信仰”。
第二，“中国报业第一股”博瑞传播的上市。现代社会，一个企业要想“立志高远”，一方面使自己拥有最规范的现代企业管理制度，另一方面又想迅速将自己盘大、做强，上市无疑是最优的选择。然而，这种现代企业成长模式，20世纪90年代末的中国传媒企业，能认识其重要性的并不太多，这样去做的就更是少之又少。截至1999年的成都博瑞传播上市之时，我国上市传媒股，仅有东方明珠等少数几家。研判20世纪90年代中后期的中国传媒行业，“事业单位，企业化管理”制度的逐步推广带来了传媒生产力发展的一次井喷，绝大多数传媒单位正处在某个圈定的地区内极力“跑马圈地”的亢奋发展期，“小日子”过得都不错，向内没有建立现代企业制度的时间和精力，向外也没有发展资金短缺的压力，更重要的是，当时国家对传媒上市的态度并不明朗，潜存着一定的政策风险。然而，“立志高远”，不仅希望成为成都、四川、西部的“第一报业”，当时已成为中国报业旗舰的《成都商报》，充分认识到了上市对自身当前发展尤其是未来布局的重要意义。
第三，跨媒体全媒体集团的组建。要想真正做强做大传媒集团，不进行跨媒体，仅是局限于某一媒体行业如图书出版、报业或广播领域的集团组建，这样的“单打选手”式的传媒集团既不能将不同行业媒体资源进行最大限度地整合，也无法实现政府希望传媒集团的组建与国外媒体巨鳄抗衡的意愿。正是基于对这样大势的高瞻远瞩，2006年，成都传媒集团顶住了方方面面的压力，冒着违规之嫌，毅然成为我国副省级城市中第一家媒体种类最多、真正跨越多种媒体行业的全媒体传媒集团。以现在的眼光来看，当时的“冒险之举”再次证明是正确的。集团合并后不仅原有的核心主业报业取得非常漂亮的业绩，而且成都电视台的收益也有了很大提升。也正因为自身的事业有成，原来的看客、阻力也改变了原来的态度，甚至阻力变成了助力。从国家政策层面来看，那些束缚传媒跨媒体发展的政策条文正逐步退出历史舞台，跨媒体组建集团已得到了中央相关领导的肯定和支持，相关部委也将支持媒体跨行业发展写进了十一五规划。“早起的鸟儿有食吃”，已有四年全媒体传媒集团运作经验，在日后与其它全媒体传媒集团的竞争中，成都传媒集团只要稳扎稳打，先发优势定将使其更加主动。
不断的制度创新：竭力释放集团的传媒生产潜能
在中国传媒领域，制度为当前传媒发展的最大束缚，已为学界和业界之共识，谈及传媒问题，从制度层面追根溯因成了大家的惯性思维。此处，对于制度，本文依然要老调重弹。令人欣慰的是，经过一周的实地采访和近一年多的跟踪研究，笔者发现与其它许多传媒单位所不同的是，成都传媒集团对现有传媒制度没有一味埋怨和消极对待，而是不断进行制度创新，在既定的宏观传媒制度下，将集团内部微观体制机制创新的限度发挥之最大，和在不触犯刚性法律法规的前提下，对既定不合理的宏观传媒制度进行试探性的制度创新，竭力废除和革新所有阻碍自身发展的制度，使集团之生产潜能得以最大释放。
“螺蛳壳里做道场”式的制度创新。现有中国传媒制度存在许多不足，但并非一无是处，并非就没有可供传媒生产力发展的积极因素，其实只要沉下心，勤于和勇于进行微观体制机制的创新，在现有传媒制度的这个“螺蛳壳”里，同样可以将其所蕴藏的传媒生产潜能发挥出来。从成都传媒集团近四年的实际经验来看，其主要的制度创新便是在不触犯现有宏观传媒制度的前提下，将精力集中于集团内部微观运行机制的创新和革性。以其最为出彩也是在外名声最大的“新闻联动制度”为例，该制度开创了一种将传媒集团不同形态媒体内容进行整合的全新模式。这种模式即使在世界上都是先进并独一无二的，国家新闻管理部门的领导誉其为“得全国风气之先”。成都传媒集团诸如此类的制度创新还很多，如深度报 道课题组运行机制，“红黄牌制”，立体营销制，博瑞传播的配股制，等等。
敢于对当前不合理的传媒管理制度进行有策略的修正。从制度主义的视角来看，组织微观制度的创新并非可以无止境进行下去，它有阈值、极限。如何才能冲破阈值，突破口往往只能从其所存在的母系统宏观制度来寻找。对于一个组织个体来说，在与竞争对手的较量中，谁能安全找到并利用这个突破口，谁将可能最先由原来的“螺蛳壳里做道场”一下转换为“大江大河里的畅游者”。
客观地说，我国当前的诸多传媒管理制度已严重阻碍传媒生产力的发展，对此，党中央和国务院已经认识到，当前如火如荼的传媒转企改制便是国家对原有落后传媒制度的回应。然而，传媒制度的改革的确非常复杂、敏感，如何才能进行成功的制度改革，需要时间，但也更考验制度安排者的智慧。对于传媒企业而言，设若寄希望于国家传媒管理制度改革都到位，再来进行所谓的制度建构，这样既会让自己失去许多发展的机会，也不符合制度优化的规律。从制度的变迁路径来看，新制度的产生和推广，既有由上往下的推进模式，同样也有由下往上的推动模式。因此，中国传媒制度的改革，对于传媒企业尤其是有较大影响力的传媒企业或集团，有责任、也有义务去帮助国家进行较优传媒制度的设计出谋划策，实践摸索。对于这样的制度建构，成都传媒集团既愿意主动承担，而且也从中获益很大。
做精做强主业：夯实集团向外扩张的基石
从世界主要传媒集团的成长经历来看，发展中不轻易改变主业的地位，始终不放松主业的发展已成惯例。以新闻集团为例。新闻集团几乎涉及所有媒体行业，业务的地理范围遍及世界各主要国家，但其战略重点始终集中于报纸、电视、电影等传统媒体业务的经营上，并使这些业务始终在同业中保持强劲的竞争力，2000年其总收入中，报纸收入占到18％，电视收入占到27％，电影收入占到26％，总额占到整个集团总收入的71％。目前，新闻集团所拥有的《泰晤士报》、《太阳报》、福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台等，都是同业中的佼佼者。
自2006年以来，成都传媒集团早已不是一个简单的涉足报纸、电视的传统媒体，其业务涉及网络、游戏、会展、房产、主题公园、酒店、旅游等多个领域。但无论其涉及的领域有多广，成都传媒集团都没有放松报纸和电视这两大核心主业的发展，而且还提出了做精做强核心主业的战略。以其核心业务中的核心业务报业为例。2007年，《成都商报》主营业务收入保持稳定增长，历史性地突破8亿大关，在全国1962张单张报纸中名列第二，在单张报纸基数超大的情况下，有14％的增幅，名列全国前三。同时，由世界品牌实验室编制的2007年《中国500最具价值品牌》显示，《成都商报》的品牌价值达高达19.34亿元，位列中西部第一。2010年7月底，新闻出版总署首次在全国开展新闻出版产业调查并发布《2009年新闻出版产业分析报告》，报告显示，在“全国报业集团总体经济规模总和评价”中，集团所属报业板块，成都日报报业集团排名位居第四，是中西部唯一一家进入前五名的报业集团，仅次于沿海发达地区的广州日报报业集团、解放日报报业集团、上海文新联合报业集团。
相关多元化战略：降低集团运营风险
国内外有关多元化战略与企业绩效之间关系的大量研究表明，与非相关多元化战略相比，相关多元化发展战略会产生更好的绩效。其主要理论依据在于，相关多元化发展战略提供了利用和转移核心要素以及技术和管理能力的机会(Rumelt，1982)。实施相关多元化发展战略的企业还能够通过利用基于营销、研发、生产和采购等专业化职能部门之间的相关性来实现经济利益(Teece，1982)。相反，非相关多元化发展战略主要依赖财务、管理和控制能力，而这些能力并不会专门指向关键的成功因素和既定市场(Montgomery＆Singh，1984)。
虽然这样的研究结论是否适用于传媒业，至今很少有基于翔实数据对其展开定量分析的研究，但成都传媒集团的个案实践表明，经营与主业关联度较小的产业，风险很大。集团成立于2006年，其日后成长的几年，也是中国房产最热的几年。基于资本投资收益最大化的利益驱动，和国内其它许多传媒集团一样，成都传媒集团较早地涉足了房地产领域，并且对其寄予了厚望，但2008年的那场席卷全球的金融风暴，使集团地产项目进入了很大的困境：成都市房地产发展滞后于沿海地区，土地价格、房地产价格下降所带来的冲击也相应滞后，集团地产项目遭受冲击不可避免。现今，在高房价已上升为影响国家稳定的政治问题，政府房产政策日趋收紧的大背景下，对成都传媒集团而言，地产项目越来越像一把双刃剑，既可能为自己未来几年的发展中带来丰厚的收益，但也蕴藏着越来越大的风险。
“吃一堑长一智”，成都传媒集团在地产投资上已日趋谨慎，尽力使地产项目与自己的主业传媒文化产业接轨，利用主业属于优质资源的优势降低地产的风险。此外，集团还大力启动了下属公司的清理工作，将那些远离传媒主业链且经营不善的公司裁减撤并，并将按照成都市国资委的相关要求，对所属二、三级子公司及以下公司进行了整合。
现代化资本运作：将集团迅速盘大
早在100多年以前，马克思就说过这样的话：假如必须等待积累去使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路，但是通过股份制公司转瞬之间就把这件事完成了。从成都传媒集团的成长轨迹，特别是将历史的镜头推延至其母体《成都商报》的成长历程，成都传媒人不仅深知现代资本运作之重要，而且深谙其道，充分利用各种现代资本运作手段，自1994年《成都商报》成立，仅用16时间，便将自己由一张二线城市的无名西部小报迅速盘成了现今全国声名显赫的传媒集团。
开中国传媒受民间资本直接投资之先河，从书商筹得第一笔启动资金。《成都商报》1994年元月由成都财贸办公室主办创刊，创办时国家财政没有任何拨款和投入，其启动资金几乎都由书商提供，可谓开中国传媒直接利用民间资本之先河。与官方资本相比，民间资本显得没那么可靠，但其符合市场经济运作所需要的资本本性，即“投资必有回报”的逐利性。对于《成都商报》来说，民间资本给其带来的最大压力是，没有退路，担负着极大风险，必须削尖脑袋、千方百计学会在市场中生存和发展，出现任何机会，就见缝插针，勇于涉险。但这种资本给其带来的最大益处是，它让《成都商报》从诞生之起，便拥有了纯正的市场经济血统，天生的强烈市场意识。这种 血统和意识带来的收获是：仅仅经过三年的时间，《成都商报》便从当时拥有两日报《四川日报》和《成都日报》，四都市报《成都商报》、《成都晚报》、《华西部市报》、《蜀报》的竞争惨烈的成都报业市场中厮杀出来，彻底由一张四川境内无人特别关注的小报成为全国媒体同行关注的“黑马”，日发行量达40万份，在成都市二环路内覆盖率已位居各报之首；1997年广告收入上亿元，跃居川内媒体前茅；在西南报业中首家实现了无纸化办公，人手一部电脑，还为报社员工基本解决了住房。
创中国报业借壳上市之先例。从股票市场中寻找最现代的资本运作。对于《成都商报》来说，完全以书商这类民间资本为“靠山”绝非长久之计。当时严格的传媒资本准入制度，传媒引入民间资本存有很大风险，双方之间的合作非常脆弱，在《成都商报》发展的最初几年，除与书商合作外，还曾与一家商场合作，但都很快收场。进入20世纪90年末，当传媒与资本市场对接的可能性出现时，长期拥有比其他传媒更渴望获得稳定资金来源的《成都商报》将目光盯住了市场经济中最现代的资本运作，上市。1997年，《成都商报》组建成都博瑞投资有限责任公司，1999年博瑞公司成功收购上市公司——四川电器，借壳上市成功。仅经过4年时间，2001年博瑞投资有限责任公司便发展成为一个总资产近20亿涉足传媒、地产、酒店经营、药店连锁经营等多个产业领域的大型企业集团。
建“资本输出”之异地办报模式，积累跨地区资本运作经验。在20世纪与21世纪之交的前后几年，中国报业在经历了20世纪90年代迅猛发展的黄金期后，国内众多实力雄厚的报纸纷纷将目光投向了异地办报，其中又以《成都商报》的热情最高，其原因，一方面节节攀升的报纸业绩和控股公司博瑞传播良好的融资能力，使其所掌控的大量极其充裕的资金亟待寻找增值的出口，另一方面，管理层的发展限制令也逼其如此——为防止《成都商报》无限发展导致报业垄断的形成，管理层以版面限制的方式来抑制其发展，广告客户要排着队上广告，在成都《成都商报》的发展空间已很小。基于此，1999年，借壳上市的当年，《成都商报》大举进军云南，投资600万接收《云南信息报》；2002年，杀进江西，持江西商报文化传播股份公司15％的股份；同年，又扎营甘肃兰州，入股《甘肃日报》子报《西部商报》，占其总股份的49％，一个月后又成立了“西部商报股份有限公司”；此后，还先后在天津、上海等地办了《天津青年报》、《上海侨报》等等，成为当时中国异地办报最多的地方报纸。虽然从最终的结果来看，在异地办报领域，《成都商报》走得很不顺，基本上可说是不成功的，但其最大的价值在于，在跨地区办报模式上，其创办了与当时的“内容输出”的《华西都市报》模式和“一张报纸两个城市”的《南方都市报》模式不同的“资本输出”模式。《成都商报》的异地办报不成功的原因不在其办报模式上，更多是诸多政策风险等外在传媒生态环境所造成，而且从长远来看，这种“资本输出”式的异地办报模式，不仅对报业而且对其它传媒行业的跨地区资本经营都将提供非常好的范本。
借政府之力解跨媒体资本运作之政策壁垒。组建全媒体集团。在跨地区资本运作困难重重的情况下，成都传媒集团转向让跨媒体、跨行业领域成为其资本增值的出口。从异地办报中，成都传媒集团吸取到的最大教训是，在中国，开创性的资本运作，一定要得到政府的支持。为此，在跨媒体的资本运作中，以《成都商报》为核心的成都日报报业集团竭尽全力争取政府的支持。顺利的是，在成都市委、市政府的大力支持下，一个可供成都传媒人在跨媒体、跨行业领域的资本运作大舞台上大展拳脚的全媒体集团成立。从集团成立自今，一系列跨媒体、跨行业的资本运作大手笔一一诞生：在跨媒体方面，2009年，斥资4.41亿元全资收购“梦工场”，进军极具增长潜力的网络游戏产业，成为国内A股市场“网游第一股”；在跨行业方面，“进军郫县”，“布局崇州”，“立项双流”，签约“盛世城都”、“北部崇州”、“成都美食娱乐嘉年华主题公园”三大复合文化地产项目。
“企业家精神”的传媒企业家：集团成长的核心灵魂
何谓企业家精神?所谓的企业家精神就是“一种敢于创业和创新的冒险精神”，(张军，《话说企业家精神、金融制度与制度创新》，上海人民出版社2001年版，第123页)。熊彼特把企业家精神特质总结为“存在有一种梦想与意志，要去找到一个私人王国，常常也是一个王朝；存在有征服的意识；存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人能力和智谋的欢乐(约瑟夫·熊彼特，《经济发展理论》，何畏等译，商务印书馆2000年版，第103-104页)。在熊彼特看来，拥有“企业家精神”的企业家属于国家经济中最为稀缺的“生产要素”，对于一个企业来说，是否有这样的企业家也是其能否成功以及能否持久成功的最核心要素。以此观点观照成都传媒集团，在其成长道路上之所以能不断创新，在传媒业界的许多领域始终走在全国的前列，与它拥有一批具有“企业家精神”的企业家密不可分。
何冰，成都传媒集团现任董事长，怀着要将传媒集团打造成在国际上都有一定地位的雄心，从已有不错官位的仕途走出。何华章和陈舒平，成都传媒集团母体《成都商报》的创始人，20世纪90年代中国报业叱咤风云的人物，原来都供职于四川人民出版社，后放弃旱涝保收、待遇丰厚、社会地位高的事业编制身份，抱着办一份中国真正“新闻纸”的理想，去接管一个没有刊号的内部报纸。陈海泉，一个没能进入大学门曾被当地主流大报拒之门外的“失意者”，为成为一个拥有新闻专业主义精神的一“新闻人”，从底层发行人员一直干到《成都商报》的现任常务副总编。郭漫舸，一位身残志坚内心强大的强者，从人所皆知的暴利行业房地产行业，在文化事业梦的驱动下，转投传媒行业，成为成都传媒文化投资有限公司的副总经理。罗晓，成都时代出版社副社长，在北京民营书业市场闯荡十多后，加盟成都传媒集团。像这样企业家还有一些，可以这样说，拥有这样一批具有“企业精神”的传媒企业家是成都传媒集团顺利成长的核心灵魂，也是最大财富。
成都传媒集团成功的模式是什么
成都传媒集团的成功能否成为一种模式，对此，笔者一直肯定不疑，但这一模式究竟是什么，是否可以用一句话来概括，或者用一个模型来图解，说实话，采访回来后的十多天时间里，心中一直没底，念此，常茶饭不思，但当将集团成功的所有核心要素被梳理完毕后，此模式终于“水落石出”：一批拥有熊彼特笔下企业家精神的传媒企业家，以富有战略的眼光，通过不断的制度创新，依靠现代化的资本运作手段，采取紧紧围绕主业展开相关多元经营的策略，成功打造出了中国传媒集团的成都模式。
成都传媒集团成功的模式=拥有“企业家精神”的传媒企业家+战略眼光+持续的制度创新+现代化资本运作+围绕主业的相关多元经营。从企业管理理论来看，该模式具备了现代企业集团成功所需要的核心要素。“拥有‘企业家精神’的传媒企业家”是整个传媒集团的统帅和灵魂，他们让企业永葆积极向上的活力；“战略眼光”，使集团始终具备“胜人一筹”并正确的前进方向；“持续的制度创新”，使集团被打造成始终符合现代市场竞争需要的战士；“现代化资本运作”，使集团“冲锋”时有充足的弹药；“围绕主业展开相关多元经营”，使集团“冲锋”时获取最安全、最大的胜利果实。感谢这一模式，感谢成都传媒集团，在做大做强传媒集团已上升为国家强烈意愿并急需成功典型的当口，提供了这样一个成功模式，衷心祝愿该模式今后走得很好，并为大家广泛学习。