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摘要：在当今全球及区域经济一体化的进程中，平衡计分卡的问世给企业管理带来了巨大作用。平衡积分卡是一个全面的战略管理业绩评估系统，从战略层面分解出四个基本指标，有效的调动和调整各种管理要素，保障企业战略的有效实施和落实，提升战略执行力。文章结合A房地产项目咨询公司实例以进一步说明平衡记分卡在战略执行过程中的应用及其重要作用。
关键词：战略执行力；平衡记分卡；战略目标
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）14-0005-02
1企业战略执行力问题
随着全球及区域经济一体化进程的不断推进，我国企业特别是民营企业面临着更为动荡的外部环境和更为激烈的市场竞争，这对企业执行力提出了更高的要求。而现实中企业战略深度和高度与企业执行力提高程度却出现了剪刀差态势，企业战略执行力不足是现在中国民营企业普遍面临而又亟待解决的重要问题。企业的发展靠规范的管理，管理的力度有赖于企业对战略执行的程度，而平衡计分卡的问世为这一课题的探讨提供了重要的研究视角。
日前，很多民营企业尚未对战略执行力给予足够的重视，也没有将战略在组织内部进行全面贯彻落实，经常会出现战略得以较好地制定但无法有效执行的状况，或者由于高层缺乏与中、基层管理者的有效战略沟通，企业核心资源不能按照战略方向进行优化配置，导致企业日常运作偏离既定轨道。因此，如果中、基层管理者执行力不足，会造成信息流的断层，最终使得企业的日常运作与战略偏离。
2平衡计分卡的提出
1992年，管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨询企业总裁大卫·诺顿在总结十二加大型企业绩效评价体系成功经验的基础上，第一次提出了“平衡计分卡”（Balanced Score Crad,BSC）的概念。平衡计分卡主要通过测量企业的财务（financial）、学习与成长（learning and growth）、内部经营过程（internal business progress）以及客户（customer）业绩指标等四个基本方面，向企业各层级传达公司战略以及每一步骤中各自的使命和远景。平衡计分卡强调把企业的战略分解到组织的各个层面，使个人目标和组织的目标更好结合，并且定期对战略进行系统性评估，通过不断的反馈保证战略的不断改进和持续进行。它通过财务、学习与成长、内部经营过程与客户四个方面的指标之间相互驱动（drive）进而达到帮助员工加深对公司战略的理解，进一步保证公司日常的运作与经营战略保持一致，最终实现长期目标与短期目标、个人和部门（团队）目标与企业战略目标、绩效驱动因素与最终结果之间的动态平衡。
3平衡计分卡在战略执行过程中的应用
结合卡普兰、诺顿和国内外众多学者对BSC的阐述以及结合研究者进行的相关实证研究，BSC实施时应遵循以下程序和步骤：第一，内外部环境分析, 对企业进行SWOT分析；第二，做好企业的价值定位。企业的成功关键因素之一是在目标客户群中树立独特的价值定位，可从三个方面来确定企业的价值：产品优势、公司高效的内部运转流程和客户的亲密度；第三，根据公司战略设定BSC四个角度的战略绩效目标。提炼出企业的战略目标要素, 明确企业的战略目标要素之间的驱动和因果关系, 并将战略绩效目标与公司日常的运作联系起来，这是企业战略实施的关键环节；第四，通过对实现战略的关键绩效目标逐级分解，层层落实，最终形成部门和个人绩效考核指标。在实现部门绩效指标过程中，中层管理者（部门经理）起着关键的作用；在实现个人绩效考核指标中，员工对自己的指标完成情况负完全责任。第五，将企业的发展和个人的能力及绩效薪酬相挂钩充分发挥出绩效考核的驱动作用。在这一步骤，要首先确定员工的胜任力模型，通过胜任力模型提高员工的能力。同时要把人力资源管理的几大板块（如员工招募、培训和发展、绩效管理、薪酬体系、职业发展等）和能力指标结合起来, 把员工能力提高作为一个考核指标计入员工的综合绩效评分中，并使其与薪酬直接挂钩，达到激励员工完善自己的目的；第六，使用平衡计分卡系统，定期的对部门及员工进行绩效考核、汇总，将实际考核结果与BSC四个角度的指标完成期望进行比较，分析日常的运作是否偏离企业的战略，从而进行相应的调整。
通过以上六个步骤，我们可以看到平衡计分卡的具体操作流程（见图1）。
在应用平衡计分来促进企业战略的执行应注意以下问题。首先，BSC是以企业的战略为出发点。在分析战略成功的关键要素基础上，依此设计出公司级的BSC（具体到若干个关键绩效指标），各部门（团队）以及个人BSC的制定有赖于公司级BSC的逐层分解。在种方式下，公司中的各层级和部门、个人都对公司战略有了较为清楚的认识和理解，使得公司战略在公司内部全面和系统展开。其次，部门、个人绩效的考核依据是其在BSC四个方面的关键指标有效完成程度。如果他们都能较好地完成各个指标，那么就可认为其取得了良好的绩效；反之亦然。值得说明的一点就是，BSC四个方面的关键指标在不同的部门、个人之间所赋予的权重是不一样的，营销部门、人员在考核时可能更注重财务和客户方面的指标，而生产部门可能更注重学习与成长和内部经营流程方面的指标。然后，反馈在BSC体系下具有重要的作用。通过反馈（不断循环）使得BSC实施形成一个闭环、循环系统，使得企业战略能够得到持续改善和调整。在这种情况下企业应该建立健全相应制度，保证对该闭环系统的管理控制进而提升循环系统的作用。再次，在实施BSC过程中，要注意保持战略的横向一致性（同一等级的职能部门达成一致）和纵向一致性（高层决策者、中层管理者、基层操作者的一致性）。最后，如果企业已经有了清晰的愿景及战略，在实施平衡计分卡时，可以跳过第一和第二步骤，直接进入第三步骤。
4A房地产项目咨询公司应用BSC实例
A房地产项目咨询公司是一家创业至今已有10年历史的公司，通过为开发商提供房地产开发咨询建议来培育市场。房地产开发公司有三个业务：前期工作（市场调研、拿地、产品定位）、建设环境（发包给建筑工程及监理机构）和房产销售。而A房地产项目咨询公司主要负责第三个环节。靠着领导者的智慧与拼劲，公司规模扩大，业务量、客户与员工人数逐渐增多，公司问题逐渐暴露：缺乏规范的管理系统，执行力弱，战略意图传达不到基层。A房地产项目咨询公司的高级管理团队把公司的愿景和战略转化成平衡记分卡，见图2。
四个角度的详细指标如下：①财务层面：成本费用利润率、总资产报酬率、销售利润/增长率、回款率；②客户层面：市场份额、新客户开发率、客户维持率（旧顾客）、顾客满意度指数（通过回访）；③内部流程：新品推出能力（新楼盘承接率）、策划能力（楼盘包装宣传能力）、售后服务指标（顾客满意度、成本、速度）、部门之间的满意度、团队合作指标；④创新与学习：员工能力（员工专项能力、培训次数）、员工流动性、员工合理化建议数。
A房地产项目咨询公司从战略目标出发，全面动态地评估企业、部门、个人绩效，将那些有助于增强公司竞争力的事项如顾客导向、提高质量、重视团队合作等结合起来，有效整合资源，逐步实现战略发展和长远竞争优势目的。值得注意的是，平衡计分卡不一定要将战略分解到岗位层次或者期望其涵盖部门所有的指标，因为其无法涉及部门某些工作或者引导员工的日常工作，对此，可以引入GS指标（工作目标设定）作为对平衡计分卡的一个必要补充。
5结语
文章在对企业战略执行力分析的基础上，提出运用平衡计分卡来提升企业战略执行力，并结合案例对该内容进行了简要介绍，对理论研究和企业实践有一定程度的帮助。作为一个战略管理框架，平衡计分卡通过四个维度帮助企业将工作重点放在那些对公司经营的成功关键因素上，将战略在企业上下左右进行沟通，保证了企业战略与日常运作的一致性，提高了企业的战略执行力。
参考文献：
[1] 罗伯特·卡普兰.自上而下打造战略地图[J].哈佛商业评论,
2004,(8).
[2] 孙永玲.如何成功运用平衡计分卡[J].企业研究,2003,(4).
[3] 王成吉,王娟.如何提升企业的战略执行力[J].现代管理科
学,2005,(11).
[4] 刘植培.平衡计分卡:一种战略性的企业经营业绩评价方
法[J].现代管理科学,2003,(6).
[5] 齐闯.运用平衡计分卡成功实施企业战略[J].商业研究,
2006,(14).
[6] 毕意文,孙永林.平衡计分卡——中国战略实践[M].北京:机
械工业出版社,2003.
“本文中所涉及到的图表、公式、注解等请以PDF格式阅读”
关键词：战略执行力；平衡记分卡；战略目标
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）14-0005-02
1企业战略执行力问题
随着全球及区域经济一体化进程的不断推进，我国企业特别是民营企业面临着更为动荡的外部环境和更为激烈的市场竞争，这对企业执行力提出了更高的要求。而现实中企业战略深度和高度与企业执行力提高程度却出现了剪刀差态势，企业战略执行力不足是现在中国民营企业普遍面临而又亟待解决的重要问题。企业的发展靠规范的管理，管理的力度有赖于企业对战略执行的程度，而平衡计分卡的问世为这一课题的探讨提供了重要的研究视角。
日前，很多民营企业尚未对战略执行力给予足够的重视，也没有将战略在组织内部进行全面贯彻落实，经常会出现战略得以较好地制定但无法有效执行的状况，或者由于高层缺乏与中、基层管理者的有效战略沟通，企业核心资源不能按照战略方向进行优化配置，导致企业日常运作偏离既定轨道。因此，如果中、基层管理者执行力不足，会造成信息流的断层，最终使得企业的日常运作与战略偏离。
2平衡计分卡的提出
1992年，管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨询企业总裁大卫·诺顿在总结十二加大型企业绩效评价体系成功经验的基础上，第一次提出了“平衡计分卡”（Balanced Score Crad,BSC）的概念。平衡计分卡主要通过测量企业的财务（financial）、学习与成长（learning and growth）、内部经营过程（internal business progress）以及客户（customer）业绩指标等四个基本方面，向企业各层级传达公司战略以及每一步骤中各自的使命和远景。平衡计分卡强调把企业的战略分解到组织的各个层面，使个人目标和组织的目标更好结合，并且定期对战略进行系统性评估，通过不断的反馈保证战略的不断改进和持续进行。它通过财务、学习与成长、内部经营过程与客户四个方面的指标之间相互驱动（drive）进而达到帮助员工加深对公司战略的理解，进一步保证公司日常的运作与经营战略保持一致，最终实现长期目标与短期目标、个人和部门（团队）目标与企业战略目标、绩效驱动因素与最终结果之间的动态平衡。
3平衡计分卡在战略执行过程中的应用
结合卡普兰、诺顿和国内外众多学者对BSC的阐述以及结合研究者进行的相关实证研究，BSC实施时应遵循以下程序和步骤：第一，内外部环境分析, 对企业进行SWOT分析；第二，做好企业的价值定位。企业的成功关键因素之一是在目标客户群中树立独特的价值定位，可从三个方面来确定企业的价值：产品优势、公司高效的内部运转流程和客户的亲密度；第三，根据公司战略设定BSC四个角度的战略绩效目标。提炼出企业的战略目标要素, 明确企业的战略目标要素之间的驱动和因果关系, 并将战略绩效目标与公司日常的运作联系起来，这是企业战略实施的关键环节；第四，通过对实现战略的关键绩效目标逐级分解，层层落实，最终形成部门和个人绩效考核指标。在实现部门绩效指标过程中，中层管理者（部门经理）起着关键的作用；在实现个人绩效考核指标中，员工对自己的指标完成情况负完全责任。第五，将企业的发展和个人的能力及绩效薪酬相挂钩充分发挥出绩效考核的驱动作用。在这一步骤，要首先确定员工的胜任力模型，通过胜任力模型提高员工的能力。同时要把人力资源管理的几大板块（如员工招募、培训和发展、绩效管理、薪酬体系、职业发展等）和能力指标结合起来, 把员工能力提高作为一个考核指标计入员工的综合绩效评分中，并使其与薪酬直接挂钩，达到激励员工完善自己的目的；第六，使用平衡计分卡系统，定期的对部门及员工进行绩效考核、汇总，将实际考核结果与BSC四个角度的指标完成期望进行比较，分析日常的运作是否偏离企业的战略，从而进行相应的调整。
通过以上六个步骤，我们可以看到平衡计分卡的具体操作流程（见图1）。
在应用平衡计分来促进企业战略的执行应注意以下问题。首先，BSC是以企业的战略为出发点。在分析战略成功的关键要素基础上，依此设计出公司级的BSC（具体到若干个关键绩效指标），各部门（团队）以及个人BSC的制定有赖于公司级BSC的逐层分解。在种方式下，公司中的各层级和部门、个人都对公司战略有了较为清楚的认识和理解，使得公司战略在公司内部全面和系统展开。其次，部门、个人绩效的考核依据是其在BSC四个方面的关键指标有效完成程度。如果他们都能较好地完成各个指标，那么就可认为其取得了良好的绩效；反之亦然。值得说明的一点就是，BSC四个方面的关键指标在不同的部门、个人之间所赋予的权重是不一样的，营销部门、人员在考核时可能更注重财务和客户方面的指标，而生产部门可能更注重学习与成长和内部经营流程方面的指标。然后，反馈在BSC体系下具有重要的作用。通过反馈（不断循环）使得BSC实施形成一个闭环、循环系统，使得企业战略能够得到持续改善和调整。在这种情况下企业应该建立健全相应制度，保证对该闭环系统的管理控制进而提升循环系统的作用。再次，在实施BSC过程中，要注意保持战略的横向一致性（同一等级的职能部门达成一致）和纵向一致性（高层决策者、中层管理者、基层操作者的一致性）。最后，如果企业已经有了清晰的愿景及战略，在实施平衡计分卡时，可以跳过第一和第二步骤，直接进入第三步骤。
4A房地产项目咨询公司应用BSC实例
A房地产项目咨询公司是一家创业至今已有10年历史的公司，通过为开发商提供房地产开发咨询建议来培育市场。房地产开发公司有三个业务：前期工作（市场调研、拿地、产品定位）、建设环境（发包给建筑工程及监理机构）和房产销售。而A房地产项目咨询公司主要负责第三个环节。靠着领导者的智慧与拼劲，公司规模扩大，业务量、客户与员工人数逐渐增多，公司问题逐渐暴露：缺乏规范的管理系统，执行力弱，战略意图传达不到基层。A房地产项目咨询公司的高级管理团队把公司的愿景和战略转化成平衡记分卡，见图2。
四个角度的详细指标如下：①财务层面：成本费用利润率、总资产报酬率、销售利润/增长率、回款率；②客户层面：市场份额、新客户开发率、客户维持率（旧顾客）、顾客满意度指数（通过回访）；③内部流程：新品推出能力（新楼盘承接率）、策划能力（楼盘包装宣传能力）、售后服务指标（顾客满意度、成本、速度）、部门之间的满意度、团队合作指标；④创新与学习：员工能力（员工专项能力、培训次数）、员工流动性、员工合理化建议数。
A房地产项目咨询公司从战略目标出发，全面动态地评估企业、部门、个人绩效，将那些有助于增强公司竞争力的事项如顾客导向、提高质量、重视团队合作等结合起来，有效整合资源，逐步实现战略发展和长远竞争优势目的。值得注意的是，平衡计分卡不一定要将战略分解到岗位层次或者期望其涵盖部门所有的指标，因为其无法涉及部门某些工作或者引导员工的日常工作，对此，可以引入GS指标（工作目标设定）作为对平衡计分卡的一个必要补充。
5结语
文章在对企业战略执行力分析的基础上，提出运用平衡计分卡来提升企业战略执行力，并结合案例对该内容进行了简要介绍，对理论研究和企业实践有一定程度的帮助。作为一个战略管理框架，平衡计分卡通过四个维度帮助企业将工作重点放在那些对公司经营的成功关键因素上，将战略在企业上下左右进行沟通，保证了企业战略与日常运作的一致性，提高了企业的战略执行力。
参考文献：
[1] 罗伯特·卡普兰.自上而下打造战略地图[J].哈佛商业评论,
2004,(8).
[2] 孙永玲.如何成功运用平衡计分卡[J].企业研究,2003,(4).
[3] 王成吉,王娟.如何提升企业的战略执行力[J].现代管理科
学,2005,(11).
[4] 刘植培.平衡计分卡:一种战略性的企业经营业绩评价方
法[J].现代管理科学,2003,(6).
[5] 齐闯.运用平衡计分卡成功实施企业战略[J].商业研究,
2006,(14).
[6] 毕意文,孙永林.平衡计分卡——中国战略实践[M].北京:机
械工业出版社,2003.
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