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摘要：近年来，随着我国城镇化快速发展，并且在 “一带一路”倡议纵深发展的背景下，我国建筑业市场呈现出崭新的气象。同时，随着国家对建筑质量、节能环保日趋重视，新型建筑理念和技术转型已成为建筑业发展的必然趋势。建筑设计作为工程建设的首要环节，在迎来突破性发展机遇的同时，其经营管理与内部控制也面临巨大的挑战，管理运作模式复杂的集团化公司更是如此。文章在分析建筑设计集团公司内部控制体系建设及优化的重要性基础上，深入探讨了建筑设计集团公司内部控制体系建设现状和存在的问题，并针对性的提出了建筑设计集团公司内部控制体系优化对策措施。
关键词：建筑设计集团公司;内部控制;内控体系建设
一、引言
近年来，随着我国城镇化的快速发展和基础设施的逐渐完善，并且在“一带一路”倡议纵深发展背景的推动下，我国建筑业市场迎来了广阔的发展空间;与此同时，我国社会对建筑质量、节能环保的重视程度与日俱增，装配式建筑、BIM技术和绿色建筑等新型建筑理念和技术逐渐普及，工程总承包、全过程工程咨询等业态和商业模式受到政府大力鼓励和支持。建筑设计作为工程建设的首要环节，建筑业未来市场空间和理念创新转型的趋势，为建筑设计行业及企业的发展创造了新的市场和机遇，同时也对建筑设计行业的设计理念、技术手段和组织结构进行转型和升级提出了迫切的需求。想要在快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中求得生存和发展，提高经营效率和效果，最终促进企业实现长远发展战略，就必须通过强化内部控制能力来提升带动内部管理能力和综合竞争力。
建筑设计企业一般具有项目多、周期长、资金周转慢等特性，一旦运营管理存在偏差，必将会给企业造成严峻损失，进而影响企业未来发展。建筑设计企业必须对内部控制体系建设给予充分重视，尤其是管理运作模式复杂的集团化公司。
二、建筑设计集团公司内部控制体系建设现状和存在的问题
我国内部控制和西方发达国家相比虽起步较晚，但是近些年来无论从理论建设还是在企业中的实际应用方面都有了很大程度的提升。在经济多元化和市场激烈竞争等外部环境因素的驱动下，为了实现企业价值创造和战略规划目标等内部需求，建筑设计集团化管理模式公司已逐渐将内部控制体系建设作为重点工作来进行，依据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求和框架，结合自身管理实际和发展需求建立并积极完善内部控制体系，但是在实际运用过程中仍存在诸多不足，主要体现在以下几个方面。
（一）内部控制环境基础薄弱
1. 治理结构、机构设置与权责分配不规范
我国建筑设计集团公司在迅速发展的进程中更注重获取效益，而对内部控制体系建设缺乏了解，公司各级领导缺乏对内部控制管理的高度重视，董事会、监事会、经理层及其他高管在进行决策、执行、监督和反馈等各个环节中存在职责权限边界模糊，分权制衡作用发挥受限。一般情况下，公司的总经理是由董事会决定聘任的，此种方式可能会影响董事会和总经理的独立性，导致监管难以实施而无法起到相互制约的作用。另一种常见情况是机构设置未结合业务特点和内部控制的要求明确职责分工，导致职能交叉、缺失或权责集中，没有起到相互制约和相互协调的工作机制。最后，各机构内部职责分解不够科学细化，在不相容职务相互分离方面做的不到位。
2. 文化建设意识缺乏
内部控制体系的建设不仅针对董事、监事、经理及其他高管，更应是全员参与的过程，而文化建设在公司的日常运营中容易被忽视，领导层对员工的文化意识和积极价值观培养方面重视不够，未形成良好的人文氛围，致使员工缺乏责任感和使命感，团队协作精神不足，内部控制意识淡薄，对内部控制的本质和作用缺乏理解，即便已经落实了内部控制工作，也仅是形式化而无法在实际工作中有效实施，进而影响建筑设计集团公司内部控制水平的提升。
（二）风险评估与控制能力不足
首先，对风险发生可能性较大的业务点把握不清，缺乏风险预见性，等风险已经发生时才加以应对和管控。建筑设计行业大多采用项目管理的方式，其中涉及项目承接、合同管理、设计分包、资金周转、质量评定等重要业务环节未明确业务风险点和关键控制点。例如对客户信用情况不做调查盲目承接项目;合同制定和履行过程中缺少对法律风险的认识导致纠纷;在进行设计与咨询分包前未对分承包方的专业设计资质和技术能力进行严格审查;项目资金周转周期较长、项目进度不确定导致应收账款账龄长，但具体催收和责任到岗制度执行不力;项目进行过程中缺乏项目进度管理和质量控制，项目竣工后未进行顾客满意度调查和工程回访，对设计质量缺乏控制和改进。
其次，没有根据影响程度对重大风险事件重点加以识别、分析与应对，对具有重大风险因素的事件缺乏警惕性和防范意识。在实践中常见管理者过分自信现象，风险意识不强或存在风险认知误区，最终导致重大风险发生。
（三）信息与沟通不畅
信息与沟通分为外部和内部。对外，建筑设计集团公司承接的项目涉及范围广，周期长，在项目开展过程中需要在多个环节与多个对象进行沟通，包括客户、分承包商、中介机构、监督机构等;同时，需要时刻对行业动态和市场趋势进行观察与了解，及时收集有效的信息，例如市场需求的转变、政策的调整、竞争对手的发展情况和发展战略。但是在实际工作中，缺少專门与外部沟通的部门与人员配置，外部信息获取不全面不顺畅，在业务往来过程中存在沟通不良的问题，进而影响到业务开展和公司发展。对内，内部重要信息在公司内传递存在层级性、滞后性和失真性等问题，导致决策和执行出现失误;没有将信息系统与内部控制流程有机结合;没有设置明确的举报与投诉通道。
（四）内部控制缺少评价与监督
纵观我国现有的各类企业，内部控制缺乏有效的评价与监督机制是较为普遍的现象，建筑设计集团公司也是如此。由于对内部控制缺乏评价与监督，建筑设计集团公司很难对内部控制实际状况、需求、内部控制建设有效性等进行客观判断，导致内部控制整体上的盲目性。 三、优化建筑设计集团公司内部控制体系的对策措施
（一）优化内部控制环境
1. 完善治理结构、机构设置与权责分配
加强内部控制的原动力是企业自身而不是外部的影响因素，内部环境的优劣直接影响企业实施内部控制的效果。公司首先应按照国家法律法规和公司章程建立规范有效的治理结构和议事规则，明确组织架构和工作程序，将权责清晰分离并相互制衡;其次，应编制科学完整的内控手册，合理界定公司各部门、各层级岗位分工与职责权限，对公司制定的内控相关制度用流程图的方式来清晰展示而不仅是文字描述，使各级领导和员工根据手册中的工作职责定义及描述约束自己，明确各个业务流程节点的相应处理岗位及处理方式，并在工作实践中严格执行，避免大权独揽权利集中或职能交叉资源浪费等现象。
2. 提升文化建设质量
作为知识密集型和技术密集型企业，员工是建筑设计企业最重要的资源。建筑设计集团公司应秉持以人为本的理念，将愿景使命、经营理念和行为准则在全体员工的心中种下一颗种子并细心浇灌，促使企业与员工共同成长，在公司实现战略目标和价值创造的同时促进员工实现个人价值，最终打造出卓越的品牌形象并推动社会文明进步。“思想决定行为，行为决定习惯”，公司各级领导层应率先垂范，带头充分重视内部控制并践行公司核心价值观，起到“身先士卒”的关键性示范作用，为遵守内部控制创造良好的环境。公司一方面要切实加强新老员工的岗位培训、继续教育和企业价值观培养，并且运用适合的激励政策提升员工重视内部控制的积极性，培养员工的归属感、自豪感与责任感;另一方面公司用人应注重德才兼备，尤其是看重道德修养，将提升员工素质与道德作为一项重要的教育培训内容。
（二）强化风险评估与控制活动
一方面，建筑设计集团公司应将风险评估与控制嵌入到业务的各领域、各层次、各环节，根据企业过往业务的经验总结、同行业标杆企业的经验和对事物的职业判断，建立详尽完善的设计业务、法务、投标、分包、项目管理、财务、内部审计和信息化管理等内部控制制度，对各业务流程中涉及的关键风险点和控制点加强授权审批管理，做到责任到人、控制到岗，并结合应用预算控制和绩效考评，建立激励机制和奖惩制度。对待很有可能引发风险的业务事项做到事前有预测、事中有控制、事后有总结，在实践中不断完善改进内部控制管理。另一方面，对待可能导致重大风险或对公司有重大影响的事项要重点关注，加强风险应对和化解能力，更要提升预防和遏制能力，按照重大风险情景—任务—处置能力的预案编制模式，事先制定和完善防范重大风险事件的预案体系，并且对于“三重一大”事项严格执行集体决策和联签制度，强化防范风险的关键能力建设。
（三）建立有效的信息与沟通机制
对外，公司应设置专门部门，指派专人负责信息交流工作，打造一个开放畅通的外部沟通平台，及时认识到问题所在并采取有效的应对措施，减少公司的财务和经营风险。对内，公司首先要建立长期有效的内部沟通机制，完善信息传递网络，统一使用一个制度和流程发布平台，促进上下级和平级之间的相互沟通，对于重要风险信息允许越级上报;高效利用信息系统对业务和事项实现自动控制和风险预警，保障信息传递的及时性和准确性;设立员工信箱、投诉热线等多种途径和方式并做好举报人保护工作。
（四）加强内部控制评价与监督
建筑设计集团公司应建立由管理层、内部审计部门和外部第三方的三级检查监督机制。公司应规范审计过程，明确内部审计执行范围，内部审计部门对各部门和分子公司进行定期和不定期的常态化审计监督，并对关键部门采取突击检查的方式，评价内部控制制度是否落实到决策、执行、监督、反馈等环节。同时实现内部审计与外部审计互相協作与补充，加强评价与监督的力度，通过分析存在的问题及诱发原因来对内部控制进行完善和优化，并对公司内部控制实际状况形成较好感知。制约性和促进性是内部监督的主要功能，有效的内部控制评价与监督体系，可以防止企业内部腐败和舞弊行为。一旦监督体系发现问题，企业可以及时改正、弥补过失，并将吸取的经验运用到将来的内控管理当中，培养公司各层级、各部门、各分子公司在日常经营管理过程中的自我评价和监督理念，形成自我约束机制。
四、总结
综上所述，建筑设计集团公司应加强内部控制体系建设，积极发现内控管理中存在的问题并逐一进行解决，探寻其在实践中不断完善和优化的路径。本文针对建筑设计集团公司内部控制体系建设现状和存在的问题提出了相应的优化对策与措施，希望通过对本课题的研究探索，可以将内部控制理论更好地运用于我国建筑设计集团公司，引起建筑设计集团公司在运营管理实践中对于内部控制工作的广泛重视。
参考文献：
[1]徐燕怀.建筑企业内部控制存在的常见问题及对策[J].财会学习，2018（17）.
[2]杨真琼.论建筑企业内部控制体系的构建[J].中外企业家，2019（09）.
[3]李晓峰.关于建筑企业如何完善内部控制的思考[J].财会学习，2019（14）.
【作者单位：同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司】
关键词：建筑设计集团公司;内部控制;内控体系建设
一、引言
近年来，随着我国城镇化的快速发展和基础设施的逐渐完善，并且在“一带一路”倡议纵深发展背景的推动下，我国建筑业市场迎来了广阔的发展空间;与此同时，我国社会对建筑质量、节能环保的重视程度与日俱增，装配式建筑、BIM技术和绿色建筑等新型建筑理念和技术逐渐普及，工程总承包、全过程工程咨询等业态和商业模式受到政府大力鼓励和支持。建筑设计作为工程建设的首要环节，建筑业未来市场空间和理念创新转型的趋势，为建筑设计行业及企业的发展创造了新的市场和机遇，同时也对建筑设计行业的设计理念、技术手段和组织结构进行转型和升级提出了迫切的需求。想要在快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中求得生存和发展，提高经营效率和效果，最终促进企业实现长远发展战略，就必须通过强化内部控制能力来提升带动内部管理能力和综合竞争力。
建筑设计企业一般具有项目多、周期长、资金周转慢等特性，一旦运营管理存在偏差，必将会给企业造成严峻损失，进而影响企业未来发展。建筑设计企业必须对内部控制体系建设给予充分重视，尤其是管理运作模式复杂的集团化公司。
二、建筑设计集团公司内部控制体系建设现状和存在的问题
我国内部控制和西方发达国家相比虽起步较晚，但是近些年来无论从理论建设还是在企业中的实际应用方面都有了很大程度的提升。在经济多元化和市场激烈竞争等外部环境因素的驱动下，为了实现企业价值创造和战略规划目标等内部需求，建筑设计集团化管理模式公司已逐渐将内部控制体系建设作为重点工作来进行，依据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求和框架，结合自身管理实际和发展需求建立并积极完善内部控制体系，但是在实际运用过程中仍存在诸多不足，主要体现在以下几个方面。
（一）内部控制环境基础薄弱
1. 治理结构、机构设置与权责分配不规范
我国建筑设计集团公司在迅速发展的进程中更注重获取效益，而对内部控制体系建设缺乏了解，公司各级领导缺乏对内部控制管理的高度重视，董事会、监事会、经理层及其他高管在进行决策、执行、监督和反馈等各个环节中存在职责权限边界模糊，分权制衡作用发挥受限。一般情况下，公司的总经理是由董事会决定聘任的，此种方式可能会影响董事会和总经理的独立性，导致监管难以实施而无法起到相互制约的作用。另一种常见情况是机构设置未结合业务特点和内部控制的要求明确职责分工，导致职能交叉、缺失或权责集中，没有起到相互制约和相互协调的工作机制。最后，各机构内部职责分解不够科学细化，在不相容职务相互分离方面做的不到位。
2. 文化建设意识缺乏
内部控制体系的建设不仅针对董事、监事、经理及其他高管，更应是全员参与的过程，而文化建设在公司的日常运营中容易被忽视，领导层对员工的文化意识和积极价值观培养方面重视不够，未形成良好的人文氛围，致使员工缺乏责任感和使命感，团队协作精神不足，内部控制意识淡薄，对内部控制的本质和作用缺乏理解，即便已经落实了内部控制工作，也仅是形式化而无法在实际工作中有效实施，进而影响建筑设计集团公司内部控制水平的提升。
（二）风险评估与控制能力不足
首先，对风险发生可能性较大的业务点把握不清，缺乏风险预见性，等风险已经发生时才加以应对和管控。建筑设计行业大多采用项目管理的方式，其中涉及项目承接、合同管理、设计分包、资金周转、质量评定等重要业务环节未明确业务风险点和关键控制点。例如对客户信用情况不做调查盲目承接项目;合同制定和履行过程中缺少对法律风险的认识导致纠纷;在进行设计与咨询分包前未对分承包方的专业设计资质和技术能力进行严格审查;项目资金周转周期较长、项目进度不确定导致应收账款账龄长，但具体催收和责任到岗制度执行不力;项目进行过程中缺乏项目进度管理和质量控制，项目竣工后未进行顾客满意度调查和工程回访，对设计质量缺乏控制和改进。
其次，没有根据影响程度对重大风险事件重点加以识别、分析与应对，对具有重大风险因素的事件缺乏警惕性和防范意识。在实践中常见管理者过分自信现象，风险意识不强或存在风险认知误区，最终导致重大风险发生。
（三）信息与沟通不畅
信息与沟通分为外部和内部。对外，建筑设计集团公司承接的项目涉及范围广，周期长，在项目开展过程中需要在多个环节与多个对象进行沟通，包括客户、分承包商、中介机构、监督机构等;同时，需要时刻对行业动态和市场趋势进行观察与了解，及时收集有效的信息，例如市场需求的转变、政策的调整、竞争对手的发展情况和发展战略。但是在实际工作中，缺少專门与外部沟通的部门与人员配置，外部信息获取不全面不顺畅，在业务往来过程中存在沟通不良的问题，进而影响到业务开展和公司发展。对内，内部重要信息在公司内传递存在层级性、滞后性和失真性等问题，导致决策和执行出现失误;没有将信息系统与内部控制流程有机结合;没有设置明确的举报与投诉通道。
（四）内部控制缺少评价与监督
纵观我国现有的各类企业，内部控制缺乏有效的评价与监督机制是较为普遍的现象，建筑设计集团公司也是如此。由于对内部控制缺乏评价与监督，建筑设计集团公司很难对内部控制实际状况、需求、内部控制建设有效性等进行客观判断，导致内部控制整体上的盲目性。 三、优化建筑设计集团公司内部控制体系的对策措施
（一）优化内部控制环境
1. 完善治理结构、机构设置与权责分配
加强内部控制的原动力是企业自身而不是外部的影响因素，内部环境的优劣直接影响企业实施内部控制的效果。公司首先应按照国家法律法规和公司章程建立规范有效的治理结构和议事规则，明确组织架构和工作程序，将权责清晰分离并相互制衡;其次，应编制科学完整的内控手册，合理界定公司各部门、各层级岗位分工与职责权限，对公司制定的内控相关制度用流程图的方式来清晰展示而不仅是文字描述，使各级领导和员工根据手册中的工作职责定义及描述约束自己，明确各个业务流程节点的相应处理岗位及处理方式，并在工作实践中严格执行，避免大权独揽权利集中或职能交叉资源浪费等现象。
2. 提升文化建设质量
作为知识密集型和技术密集型企业，员工是建筑设计企业最重要的资源。建筑设计集团公司应秉持以人为本的理念，将愿景使命、经营理念和行为准则在全体员工的心中种下一颗种子并细心浇灌，促使企业与员工共同成长，在公司实现战略目标和价值创造的同时促进员工实现个人价值，最终打造出卓越的品牌形象并推动社会文明进步。“思想决定行为，行为决定习惯”，公司各级领导层应率先垂范，带头充分重视内部控制并践行公司核心价值观，起到“身先士卒”的关键性示范作用，为遵守内部控制创造良好的环境。公司一方面要切实加强新老员工的岗位培训、继续教育和企业价值观培养，并且运用适合的激励政策提升员工重视内部控制的积极性，培养员工的归属感、自豪感与责任感;另一方面公司用人应注重德才兼备，尤其是看重道德修养，将提升员工素质与道德作为一项重要的教育培训内容。
（二）强化风险评估与控制活动
一方面，建筑设计集团公司应将风险评估与控制嵌入到业务的各领域、各层次、各环节，根据企业过往业务的经验总结、同行业标杆企业的经验和对事物的职业判断，建立详尽完善的设计业务、法务、投标、分包、项目管理、财务、内部审计和信息化管理等内部控制制度，对各业务流程中涉及的关键风险点和控制点加强授权审批管理，做到责任到人、控制到岗，并结合应用预算控制和绩效考评，建立激励机制和奖惩制度。对待很有可能引发风险的业务事项做到事前有预测、事中有控制、事后有总结，在实践中不断完善改进内部控制管理。另一方面，对待可能导致重大风险或对公司有重大影响的事项要重点关注，加强风险应对和化解能力，更要提升预防和遏制能力，按照重大风险情景—任务—处置能力的预案编制模式，事先制定和完善防范重大风险事件的预案体系，并且对于“三重一大”事项严格执行集体决策和联签制度，强化防范风险的关键能力建设。
（三）建立有效的信息与沟通机制
对外，公司应设置专门部门，指派专人负责信息交流工作，打造一个开放畅通的外部沟通平台，及时认识到问题所在并采取有效的应对措施，减少公司的财务和经营风险。对内，公司首先要建立长期有效的内部沟通机制，完善信息传递网络，统一使用一个制度和流程发布平台，促进上下级和平级之间的相互沟通，对于重要风险信息允许越级上报;高效利用信息系统对业务和事项实现自动控制和风险预警，保障信息传递的及时性和准确性;设立员工信箱、投诉热线等多种途径和方式并做好举报人保护工作。
（四）加强内部控制评价与监督
建筑设计集团公司应建立由管理层、内部审计部门和外部第三方的三级检查监督机制。公司应规范审计过程，明确内部审计执行范围，内部审计部门对各部门和分子公司进行定期和不定期的常态化审计监督，并对关键部门采取突击检查的方式，评价内部控制制度是否落实到决策、执行、监督、反馈等环节。同时实现内部审计与外部审计互相協作与补充，加强评价与监督的力度，通过分析存在的问题及诱发原因来对内部控制进行完善和优化，并对公司内部控制实际状况形成较好感知。制约性和促进性是内部监督的主要功能，有效的内部控制评价与监督体系，可以防止企业内部腐败和舞弊行为。一旦监督体系发现问题，企业可以及时改正、弥补过失，并将吸取的经验运用到将来的内控管理当中，培养公司各层级、各部门、各分子公司在日常经营管理过程中的自我评价和监督理念，形成自我约束机制。
四、总结
综上所述，建筑设计集团公司应加强内部控制体系建设，积极发现内控管理中存在的问题并逐一进行解决，探寻其在实践中不断完善和优化的路径。本文针对建筑设计集团公司内部控制体系建设现状和存在的问题提出了相应的优化对策与措施，希望通过对本课题的研究探索，可以将内部控制理论更好地运用于我国建筑设计集团公司，引起建筑设计集团公司在运营管理实践中对于内部控制工作的广泛重视。
参考文献：
[1]徐燕怀.建筑企业内部控制存在的常见问题及对策[J].财会学习，2018（17）.
[2]杨真琼.论建筑企业内部控制体系的构建[J].中外企业家，2019（09）.
[3]李晓峰.关于建筑企业如何完善内部控制的思考[J].财会学习，2019（14）.
【作者单位：同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司】