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那些希望在中国获得成功的跨国公司再也不能将其当作一场有趣的豪赌;它们需要像对待其本土市场那样,认真地对待中国市场。
过去的两年凸显出了中国的恢复力和活力。在全球经济停滞不前的背景下,中国经济一直在蓬勃发展。特别明显的是,中国的商业环境一直在快速发生变化,新的监管政策和不断上涨的业务成本,正在影响跨国公司的竞争环境(参见附文“谨慎情绪”)。
附文 谨慎情绪
中国美国商会1 2010年3月公布的一项调查结果显示,现在有38%的美国企业感到,外国企业在中国“不受欢迎”,这一比例比仅仅两个月前的26%有所提高,而且这是自中国美国商会四年前开始进行此项调查以来的最高比例。中国欧盟商会的成员企业也表示了类似的担忧。对这些谨慎情绪的解释,已经超出了对最近中国与谷歌公司紧张关系的担忧,或者对人民币估值和中国在2009年哥本哈根气候变化大会上所起作用的关切。
首先,人们有一种感觉:中国正在采取措施,限制外国企业进入中国市场。2009年,中国公布了“国家自主创新产品(NIIP)”认定政策,它将赋予被认定为包含“自主创新”的产品在政府采购中的优势地位。在最近接受调查的外国科技型企业中,有57%的企业表示,这项政策将会损害它们今后的业务,并有37%的企业表示,它们已经感受到了这种冲击,尽管该政策尚未正式实施。与此类似,2009年,为了防止任何企业获得将影响中国市场竞争格局的主导地位,中国出台了一部新的反垄断法,该法规的首次使用阻止了可口可乐公司收购中国的汇源果汁。
此外,开展业务活动的成本在不断上涨。自2000年以来,员工工资平均每年增长15%。人民币已经升值,而且大多数跨国公司预计这一趋势将会持续下去。2008年,税法的变革减少了一些投资优惠措施,并对外企回国人员的分红征收10%的预扣税。所有这些因素都缩小了中国相对于其他低成本国家的成本优势,同时,中资企业在股票市场较高的估值也使通过收购实现增长的成本变得更为昂贵。
尽管我们不知道这些趋势将会如何演变,但我们的经验——以及在中国长期运营的企业高管的私下反映——表明,跨国公司应该采用一种长远的、有比较的观点来看待最近发生的一系列事件。例如,某些新的税收法规在一定程度上代表了竞争环境的公平化,而以前的法规对跨国公司有更多的优惠。同样,一些新的法规,如反垄断法,在欧盟和美国早就有类似法规,实际上,这代表了中国向发达市场的规范靠拢的自我努力。最近,一位大型跨国公司的高管若有所思地说,中国现在的许多政策使她回想起30年前法国的一些产业政策——而当时德国和美国的企业并未放弃法国市场。
再次重申:一些新法规的出台或实施似乎对一些外资企业非常不利,对此已形成了广泛共识。但似乎同样清楚的是,中国的商业环境正在经历一种变化,而且其结局很难确定。鉴于中国市场的重要性,谨慎告诫我们,不要轻言放弃,而应该努力寻找驾驭这种不断演变的商业格局的各种办法。
但是,在我们看来,真正的原因并不在于中国持续、快速的发展。在更多的情况下,企业高管们实际上仍然没有像本来应该的那样,将中国作为其全球战略的中心。在各个行业,从汽车零部件到消费电子产品、半导体、飞机制造和输电设备,中国都正在迅速成为竞争的战场,在中国的竞争将决定谁是全球赢家。即使当企业并不在中国竞争时,它们的中国和外国竞争对手也可能会将在中国获得的优势很快应用于全球市场竞争。
由于这种利害关系,其影响显而易见:对于大多数企业来说,如果将在中国的运营仅仅当作一场有趣的豪赌,它们就不再可能在中国获得成功。与此相反,它们需要开始在中国营造“第二故乡”。从本质上看,这就意味着,要认真对待一家企业在中国的成功,就像对待其在本土市场的成功那样。首先,要按照与在本土市场相同的标准来制定在中国的绩效目标:企业需要提出自己的各种目标愿景,并严格地对其进行测评。其中有些目标(如高管人员为中国市场花费了多少时间,以及他们对中国客户的情况了解多少)很难量化,但其重要性并不逊于一些更直接的指标(如在中国的市场份额或采购量)。然后,企业需要将其在整个价值链上的全球最佳实践带到中国,使其适应当地条件的需要,并根据当地条件实施执行,从而实现这些目标。这听起来很容易,但却很少有企业将其作为一种强有力的差异化竞争优势。
为什么需要将中国当作“第二故乡”
为了简单说明中国的长期重要性,让我们考察一个比较不起眼的行业:钢琴制造业。根据一些评估,在中国的6.5亿城镇居民中,至少有5,000万学习钢琴的学生。随着中国每年新增2,000万城镇居民,以及城镇居民平均收入的不断提高,学习钢琴的学生人数肯定会同步增长。不难想象,在不久的将来,中国将会拥有一亿学习钢琴的学生。
尽管这些琴童的家长都希望为自己的孩子购买钢琴,但许多北美或欧洲家庭使用的、价格昂贵的大型钢琴未必适合居住面积较小、几代同堂的中国家庭。一些企业将会开发和上市一种按价值定价、尺寸大小更合适的钢琴,这种钢琴在中国将十分畅销。总会有企业去做这件事,可能是珠江钢琴厂 ,可能是长城乐器厂 ,也可能是施坦威父子公司或雅马哈公司。一旦该企业的钢琴产品在中国赢得了市场,并获得了规模优势,它将会拥有在其他一些国家也获得成功的良机——首先在其他新兴市场国家(如巴西、印度和土耳其)获得成功,然后,很快打入德国和美国。虽然这听起来可能有些牵强,但全世界2/3的小提琴已经是在中国制造。
钢琴制造业作为一个例子,体现了中国对许多产业结构的影响,中国在全球经济中的作用不断扩大,已经远远超出了低成本制造业的范畴。现在,在从乐器到半导体,到汽车零部件,到输电设备的各行各业,在中国市场的竞争正导致有潜力在全球市场赢得竞争的各种新产品被开发出来——而且,重要的是,赢家既可能是中国企业,也可能是外国企业。一家美国公司发现,为了在中国开展竞争,它必须重新设计一种半导体产品,使其成本大幅度下降。一旦该公司能够提供这种具有吸引力的价值导向产品,它在中国的生产工厂——原来是为供应中国国内市场而建立的——最终有将近80%的产品出口。
2009年,中国成为世界上最大的汽车市场。同样,最初的竞争只是争夺中国本土市场。但一旦目前在中国销售的“物有所值”的汽车达到了一定的质量水平,全球汽车产业将很可能会发生深刻变革。这只是一个时间问题:例如,考虑一下中国企业对西方汽车资产的不懈追求——吉利汽车最近对沃尔沃的收购就是一个典型例子——以及为提高产能而进行的合资(如涉及中资企业和通用汽车公司的两个合资项目,今年的汽车销售量加起来有望超过200万辆)。同时,比亚迪汽车——一家一直潜心于制造电动汽车的中国电池生产商——最近宣布,将在2011年为美国市场生产一款电动车。沃伦·巴菲特对比亚迪信心十足:他于去年秋天斥资2.3亿美元购买了该公司10%的股份。
当然,建议每个企业或产品线都必须把中国当作“第二故乡”,或者认为在所有情况下,都有可能在中国获得巨大的市场份额和规模优势,并在全球范围加以利用,这种想法将是天真可笑的。在某些已被现有企业占据优势地位、或监管厉害的行业(如发电或输配电行业),在可以预见的将来,要想在中国获得巨大的市场份额,是不切实际的。
不过,即使中国本土市场机会有限,也仍然有可能通过有效地利用中国而获得全球优势。例如,一家企业可以制定一项在中国的采购计划,通过在中国采购价格最低廉的高质量零部件,而在其他市场中获得超过竞争对手的优势。或者,它可以建立一个技术领先的研发中心,成为一个非常理想的雇主,并充分利用中国丰富的低成本、高素质工程技术人才库,进行全球产品开发。
当然,爱迪德公司在使其“双核心”总部有效运行方面也面临一些实际的挑战。并不是每个高管人员都能够而且愿意签约到北京工作,在北京召开执委会会议也比过去更难安排。但是,对Graham Kill来说,这些都是该公司完全能够解决的问题。而且,随着越来越多的亚洲高管就任高级管理职位,维系这种管理模式也变得更为容易。
让“第二故乡”与“第一故乡”一样强大
企业应该将其最佳实践带到中国,虽然这听起来可能理所当然,但在太多情况下,这只是个别现象,并没有形成常规。很少有跨国公司在中国进行的基本客户研究能达到它在欧洲或美国此类研究的相同水平。很多企业的销售系统对市场缺乏充分研究,或者完全基于成本或便于组织的考虑,将销售业务外包给第三方分销商。跨国公司在中国市场的售后服务很少能做到与其在本土市场一样好。在生产和产品开发领域,也常常出现同样的问题。
一种常见的解释是,中国是一个欠发达国家,因此,并不需要在那里采用与在其他国家同样的先进方法。另一种解释是,尽管中国拥有巨大的潜力,但按照目前的市场规模,投资于(比如说)最先进的市场研究或售后服务技术很不经济。对这两种观点,最善意的评价也应该是“目光短浅”。的确,大多数跨国公司在各种职能能力上都要强于许多中国竞争对手。但是,中国企业正在奋起直追,而且其他跨国公司也在参与竞争。那些等待别人去开发中国市场的企业很可能会发现,当它们决定全力以赴参与竞争时,“比赛”已经结束。
以下是跨国公司为了将自己天生的优势应用于四个关键领域——技术与产品战略、市场营销、分销与服务和供应链管理——而采取的一些简单步骤的例子。这些业务领域,加上人力资源和政府关系,都为跨国公司使自己变得不同凡响提供了成熟的机会(请参阅附文“你在‘第二故乡’是否与在‘第一故乡’一样强大?”该文就上述每个领域对跨国公司进行了一系列诊断式提问)。
附文 你在“第二故乡”是否与在“第一故乡”一样强大?
技术与产品战略
你在中国提供的产品品种是否与在自己的本土市场一样多?这些产品是根据中国客户的需求专门设计的,还是把为西方客户设计的产品原封不动或“削减功能”后进口到中国?你的产品价位是否与本地乃至外国竞争对手的同类产品处于同一水平?
市场营销
你的公司为了解自己的中国客户而进行的投入是否与在本土市场一样多?你在中国的市场商情团队是否与在本土市场的商情团队规模一样大?你在中国是否会开展与在本土市场一样多的基本市场研究?你对客户群体的细分是否精确——或者你只是照搬在其他市场使用的客户细分方法?
运营
你是否期望在中国市场达到与在本土市场相同的运营绩效水平?与在欧盟和美国的运营相比,你在建立和完善自己在中国的制造、分销、供应链和服务模式上是否投入了同样多的资源或专门技术?你的客户服务中心与中国客户的接近程度是否与本土市场的客服中心与其客户的距离一样近?或者你因为“中国国情不同”而采取了“走捷径”的方式——如通过第三方分销商代销产品,虽然你在世界其他地方都是采用直接销售方式?
人力资源
你在中国的人力资源团队是否与在欧盟或美国的人力资源团队规模相当?你在考察潜在的雇佣对象上,是否也遵循同样严格的流程——或者你更多地依赖中介介绍?你在专业培训与职业发展计划、同等资质员工教育上的投资是否与在本土市场一样多?你是否会为有晋升希望的中国高管提供与其他市场的高管相同类型的全球轮换计划?你的首席执行官是否知道在深圳分公司的一位有前途的“明星员工”,就像他知道圣路易斯或慕尼黑分公司的某位“明星员工”一样?
政府关系
你在中国是否拥有与在本土市场数量一样多、能力一样强的处理政府关系的员工?你在中国是否与在其他市场一样,也有一个考虑周全的、与中央及省市各级监管机构进行沟通的流程?你在中国是否也采用与在其他国家相同的方式,来努力影响监管法规的制定?
以下是跨国公司为了将自己天生的优势应用于四个关键领域——技术与产品战略、市场营销、分销与服务和供应链管理——而采取的一些简单步骤的例子。这些业务领域,加上人力资源和政府关系,都为跨国公司使自己变得不同凡响提供了成熟的机会(请参阅附文“你在‘第二故乡’是否与在‘第一故乡’一样强大?”该文就上述每个领域对跨国公司进行了一系列诊断式提问)。
技术与产品战略
在很多(虽然肯定不是全部)产品门类中,西方和日本的企业仍然拥有强于当地中国竞争对手的技术优势。此外,我们对中国消费者(也包括企业和政府客户)的研究和经验表明,某些客户群体——甚至是以价值导向的客户群体——愿意为质量更高的产品支付溢价。在产品利润与定价水平之间进行合理的平衡,往往需要企业打破以欧洲或美国为中心的单一产品战略。
例如,一家一流的全球基础设施公司由于无法赢得中国的大型招标项目而感到沮丧,尽管与其它国内或国际竞争对手相比,它拥有最好的技术,以及随着时间推移会越来越低的运营成本。然而,对这家基础设施公司客户的采访揭示出,它们的采购流程鼓励更低的资本支出;而对拥有的总成本则是次要的考虑因素。作为回应措施,该公司决定向市场推出两款产品:一款是现有的顶级进口产品,它将保持对一小部分客户的吸引力;另一款是价值导向型新产品,特色是其技术优于任何竞争对手所能提供的技术,但产品是在中国生产的,而且其定价与该公司的中国竞争对手的产品价格类似。这种对产品设计的简单细分方法是建立在直接的客户调研基础之上,如果欧盟国家或美国的市场有此需求,该跨国公司可能早就会采用这种方法。但是,由于在美国的管理人员仍然拥有产品决策权,因此,在中国屡屡错失良机——直到该公司对中国市场给予了更多关注,才扭转了这种局面。
市场营销
早已被领先的西方企业熟练掌握的市场营销方法在中国还是一个新兴概念。大多数中国企业主要是根据直觉和基于经验的客户需求见解,来为本地市场开发产品。它们在进行市场调研时,很少深入探讨客户需求的各种细微差别,而在发达市场,正是这些需求差异推动了产品创新。可口可乐公司、高露洁棕榄公司、宝洁公司以及其他全球性包装商品企业,正在利用其在市场调研、产品开发以及品牌管理上的成熟技能,在许多产品门类上进行有效竞争。与此相反,迄今为止,还很少有中国企业具备开发高档品牌广告词和品牌形象的丰富经验。
然而,根据我们的经验,许多跨国公司——甚至一些领军企业——也会犯错误,如按照自己在发达市场采用的方法来细分中国市场,而当实际上进行了深入的消费者调研,证明自己的基本假设错得离谱时,它们才大吃一惊。例如,当一家大型消费品生产企业将成熟的消费者调研技术应用于制定一种新产品的分销策略时,完全修改了该产品首次公开面市的计划。它不是优先面向广泛散布于大城市和富裕城市的高端消费者,而是转而采用一种更具针对性的方法,重点面向那些显示出类似的偏好,但居住在相邻地区一些规模较小的“城市群”中的消费者。这样做可以“一箭双雕”:第一,平均来看,这些消费者更愿意接纳该品牌;第二,这种区域营销方式使该企业更容易确保在每个地方的一家分销合作伙伴能够协调一致地、高质量地分销产品。
分销与服务
在一个像中国这样有着许多分散的、难以到达的市场的国家中,第三方分销商有时是必不可少的。但是,依赖这些分销商的跨国公司必须确保它们不会在服务水平和质量上偷工减料——这是许多中国企业的通病。一家试图以最低投资水平获得快速增长的跨国公司选择了通过一些缺乏训练的第三方分销商来分销自己产品的做法,这些分销商按照每公斤基本单价销售这些产品,同时也在销售竞争对手的产品。该公司在运营业绩受挫——在该市场中远远落后于领先的跨国公司竞争对手而屈居第二,而其中国同行也在迅速迎头赶上——的情况下,开始建立一只规模庞大的直接销售队伍,培训销售人员帮助解决客户遇到的问题。对于其他一些企业而言,如果有可能精心打造出能根据客户需求定制销售和服务的合作伙伴关系,利用分销商可能仍然不失为一种正确的解决方案。
供应链管理
近年来,随着跨国公司在中国的销售量及其波动性增大,许多跨国公司都发现,它们的传统做法——将核心规划职能部门仍然留在全球总部,单纯依赖生产和发货要求来指导在中国的供应链运营——已经不再有效。一家生产电子产品的一流跨国公司发现产品库存激增,而规划人员发现无法协调生产流程。该公司首先将3名经验丰富的高管派往中国,以稳定局面,然后开始重组其全球规划职能,大幅增加本地规划人员的数量和提高其技能水平,并投资建立更先进的IT支持系统。这些将中国的供应链提升到全球标准的努力如此成功,以至于该公司决定对横跨其14家中国工厂和30多个外部供应商的整个供应链进行全面改造。
中国正成为世界上最重要的竞争战场,许多企业在中国成功地奠定了作为全球领军企业的基础。那些希望在这场竞争中取胜的跨国公司必须认识到,它们不仅需要将中国看作一个迅猛增长的市场;更需要使中国成为自己的“第二故乡”。
过去的两年凸显出了中国的恢复力和活力。在全球经济停滞不前的背景下,中国经济一直在蓬勃发展。特别明显的是,中国的商业环境一直在快速发生变化,新的监管政策和不断上涨的业务成本,正在影响跨国公司的竞争环境(参见附文“谨慎情绪”)。
附文 谨慎情绪
中国美国商会1 2010年3月公布的一项调查结果显示,现在有38%的美国企业感到,外国企业在中国“不受欢迎”,这一比例比仅仅两个月前的26%有所提高,而且这是自中国美国商会四年前开始进行此项调查以来的最高比例。中国欧盟商会的成员企业也表示了类似的担忧。对这些谨慎情绪的解释,已经超出了对最近中国与谷歌公司紧张关系的担忧,或者对人民币估值和中国在2009年哥本哈根气候变化大会上所起作用的关切。
首先,人们有一种感觉:中国正在采取措施,限制外国企业进入中国市场。2009年,中国公布了“国家自主创新产品(NIIP)”认定政策,它将赋予被认定为包含“自主创新”的产品在政府采购中的优势地位。在最近接受调查的外国科技型企业中,有57%的企业表示,这项政策将会损害它们今后的业务,并有37%的企业表示,它们已经感受到了这种冲击,尽管该政策尚未正式实施。与此类似,2009年,为了防止任何企业获得将影响中国市场竞争格局的主导地位,中国出台了一部新的反垄断法,该法规的首次使用阻止了可口可乐公司收购中国的汇源果汁。
此外,开展业务活动的成本在不断上涨。自2000年以来,员工工资平均每年增长15%。人民币已经升值,而且大多数跨国公司预计这一趋势将会持续下去。2008年,税法的变革减少了一些投资优惠措施,并对外企回国人员的分红征收10%的预扣税。所有这些因素都缩小了中国相对于其他低成本国家的成本优势,同时,中资企业在股票市场较高的估值也使通过收购实现增长的成本变得更为昂贵。
尽管我们不知道这些趋势将会如何演变,但我们的经验——以及在中国长期运营的企业高管的私下反映——表明,跨国公司应该采用一种长远的、有比较的观点来看待最近发生的一系列事件。例如,某些新的税收法规在一定程度上代表了竞争环境的公平化,而以前的法规对跨国公司有更多的优惠。同样,一些新的法规,如反垄断法,在欧盟和美国早就有类似法规,实际上,这代表了中国向发达市场的规范靠拢的自我努力。最近,一位大型跨国公司的高管若有所思地说,中国现在的许多政策使她回想起30年前法国的一些产业政策——而当时德国和美国的企业并未放弃法国市场。
再次重申:一些新法规的出台或实施似乎对一些外资企业非常不利,对此已形成了广泛共识。但似乎同样清楚的是,中国的商业环境正在经历一种变化,而且其结局很难确定。鉴于中国市场的重要性,谨慎告诫我们,不要轻言放弃,而应该努力寻找驾驭这种不断演变的商业格局的各种办法。
但是,在我们看来,真正的原因并不在于中国持续、快速的发展。在更多的情况下,企业高管们实际上仍然没有像本来应该的那样,将中国作为其全球战略的中心。在各个行业,从汽车零部件到消费电子产品、半导体、飞机制造和输电设备,中国都正在迅速成为竞争的战场,在中国的竞争将决定谁是全球赢家。即使当企业并不在中国竞争时,它们的中国和外国竞争对手也可能会将在中国获得的优势很快应用于全球市场竞争。
由于这种利害关系,其影响显而易见:对于大多数企业来说,如果将在中国的运营仅仅当作一场有趣的豪赌,它们就不再可能在中国获得成功。与此相反,它们需要开始在中国营造“第二故乡”。从本质上看,这就意味着,要认真对待一家企业在中国的成功,就像对待其在本土市场的成功那样。首先,要按照与在本土市场相同的标准来制定在中国的绩效目标:企业需要提出自己的各种目标愿景,并严格地对其进行测评。其中有些目标(如高管人员为中国市场花费了多少时间,以及他们对中国客户的情况了解多少)很难量化,但其重要性并不逊于一些更直接的指标(如在中国的市场份额或采购量)。然后,企业需要将其在整个价值链上的全球最佳实践带到中国,使其适应当地条件的需要,并根据当地条件实施执行,从而实现这些目标。这听起来很容易,但却很少有企业将其作为一种强有力的差异化竞争优势。
为什么需要将中国当作“第二故乡”
为了简单说明中国的长期重要性,让我们考察一个比较不起眼的行业:钢琴制造业。根据一些评估,在中国的6.5亿城镇居民中,至少有5,000万学习钢琴的学生。随着中国每年新增2,000万城镇居民,以及城镇居民平均收入的不断提高,学习钢琴的学生人数肯定会同步增长。不难想象,在不久的将来,中国将会拥有一亿学习钢琴的学生。
尽管这些琴童的家长都希望为自己的孩子购买钢琴,但许多北美或欧洲家庭使用的、价格昂贵的大型钢琴未必适合居住面积较小、几代同堂的中国家庭。一些企业将会开发和上市一种按价值定价、尺寸大小更合适的钢琴,这种钢琴在中国将十分畅销。总会有企业去做这件事,可能是珠江钢琴厂 ,可能是长城乐器厂 ,也可能是施坦威父子公司或雅马哈公司。一旦该企业的钢琴产品在中国赢得了市场,并获得了规模优势,它将会拥有在其他一些国家也获得成功的良机——首先在其他新兴市场国家(如巴西、印度和土耳其)获得成功,然后,很快打入德国和美国。虽然这听起来可能有些牵强,但全世界2/3的小提琴已经是在中国制造。
钢琴制造业作为一个例子,体现了中国对许多产业结构的影响,中国在全球经济中的作用不断扩大,已经远远超出了低成本制造业的范畴。现在,在从乐器到半导体,到汽车零部件,到输电设备的各行各业,在中国市场的竞争正导致有潜力在全球市场赢得竞争的各种新产品被开发出来——而且,重要的是,赢家既可能是中国企业,也可能是外国企业。一家美国公司发现,为了在中国开展竞争,它必须重新设计一种半导体产品,使其成本大幅度下降。一旦该公司能够提供这种具有吸引力的价值导向产品,它在中国的生产工厂——原来是为供应中国国内市场而建立的——最终有将近80%的产品出口。
2009年,中国成为世界上最大的汽车市场。同样,最初的竞争只是争夺中国本土市场。但一旦目前在中国销售的“物有所值”的汽车达到了一定的质量水平,全球汽车产业将很可能会发生深刻变革。这只是一个时间问题:例如,考虑一下中国企业对西方汽车资产的不懈追求——吉利汽车最近对沃尔沃的收购就是一个典型例子——以及为提高产能而进行的合资(如涉及中资企业和通用汽车公司的两个合资项目,今年的汽车销售量加起来有望超过200万辆)。同时,比亚迪汽车——一家一直潜心于制造电动汽车的中国电池生产商——最近宣布,将在2011年为美国市场生产一款电动车。沃伦·巴菲特对比亚迪信心十足:他于去年秋天斥资2.3亿美元购买了该公司10%的股份。
当然,建议每个企业或产品线都必须把中国当作“第二故乡”,或者认为在所有情况下,都有可能在中国获得巨大的市场份额和规模优势,并在全球范围加以利用,这种想法将是天真可笑的。在某些已被现有企业占据优势地位、或监管厉害的行业(如发电或输配电行业),在可以预见的将来,要想在中国获得巨大的市场份额,是不切实际的。
不过,即使中国本土市场机会有限,也仍然有可能通过有效地利用中国而获得全球优势。例如,一家企业可以制定一项在中国的采购计划,通过在中国采购价格最低廉的高质量零部件,而在其他市场中获得超过竞争对手的优势。或者,它可以建立一个技术领先的研发中心,成为一个非常理想的雇主,并充分利用中国丰富的低成本、高素质工程技术人才库,进行全球产品开发。
当然,爱迪德公司在使其“双核心”总部有效运行方面也面临一些实际的挑战。并不是每个高管人员都能够而且愿意签约到北京工作,在北京召开执委会会议也比过去更难安排。但是,对Graham Kill来说,这些都是该公司完全能够解决的问题。而且,随着越来越多的亚洲高管就任高级管理职位,维系这种管理模式也变得更为容易。
让“第二故乡”与“第一故乡”一样强大
企业应该将其最佳实践带到中国,虽然这听起来可能理所当然,但在太多情况下,这只是个别现象,并没有形成常规。很少有跨国公司在中国进行的基本客户研究能达到它在欧洲或美国此类研究的相同水平。很多企业的销售系统对市场缺乏充分研究,或者完全基于成本或便于组织的考虑,将销售业务外包给第三方分销商。跨国公司在中国市场的售后服务很少能做到与其在本土市场一样好。在生产和产品开发领域,也常常出现同样的问题。
一种常见的解释是,中国是一个欠发达国家,因此,并不需要在那里采用与在其他国家同样的先进方法。另一种解释是,尽管中国拥有巨大的潜力,但按照目前的市场规模,投资于(比如说)最先进的市场研究或售后服务技术很不经济。对这两种观点,最善意的评价也应该是“目光短浅”。的确,大多数跨国公司在各种职能能力上都要强于许多中国竞争对手。但是,中国企业正在奋起直追,而且其他跨国公司也在参与竞争。那些等待别人去开发中国市场的企业很可能会发现,当它们决定全力以赴参与竞争时,“比赛”已经结束。
以下是跨国公司为了将自己天生的优势应用于四个关键领域——技术与产品战略、市场营销、分销与服务和供应链管理——而采取的一些简单步骤的例子。这些业务领域,加上人力资源和政府关系,都为跨国公司使自己变得不同凡响提供了成熟的机会(请参阅附文“你在‘第二故乡’是否与在‘第一故乡’一样强大?”该文就上述每个领域对跨国公司进行了一系列诊断式提问)。
附文 你在“第二故乡”是否与在“第一故乡”一样强大?
技术与产品战略
你在中国提供的产品品种是否与在自己的本土市场一样多?这些产品是根据中国客户的需求专门设计的,还是把为西方客户设计的产品原封不动或“削减功能”后进口到中国?你的产品价位是否与本地乃至外国竞争对手的同类产品处于同一水平?
市场营销
你的公司为了解自己的中国客户而进行的投入是否与在本土市场一样多?你在中国的市场商情团队是否与在本土市场的商情团队规模一样大?你在中国是否会开展与在本土市场一样多的基本市场研究?你对客户群体的细分是否精确——或者你只是照搬在其他市场使用的客户细分方法?
运营
你是否期望在中国市场达到与在本土市场相同的运营绩效水平?与在欧盟和美国的运营相比,你在建立和完善自己在中国的制造、分销、供应链和服务模式上是否投入了同样多的资源或专门技术?你的客户服务中心与中国客户的接近程度是否与本土市场的客服中心与其客户的距离一样近?或者你因为“中国国情不同”而采取了“走捷径”的方式——如通过第三方分销商代销产品,虽然你在世界其他地方都是采用直接销售方式?
人力资源
你在中国的人力资源团队是否与在欧盟或美国的人力资源团队规模相当?你在考察潜在的雇佣对象上,是否也遵循同样严格的流程——或者你更多地依赖中介介绍?你在专业培训与职业发展计划、同等资质员工教育上的投资是否与在本土市场一样多?你是否会为有晋升希望的中国高管提供与其他市场的高管相同类型的全球轮换计划?你的首席执行官是否知道在深圳分公司的一位有前途的“明星员工”,就像他知道圣路易斯或慕尼黑分公司的某位“明星员工”一样?
政府关系
你在中国是否拥有与在本土市场数量一样多、能力一样强的处理政府关系的员工?你在中国是否与在其他市场一样,也有一个考虑周全的、与中央及省市各级监管机构进行沟通的流程?你在中国是否也采用与在其他国家相同的方式,来努力影响监管法规的制定?
以下是跨国公司为了将自己天生的优势应用于四个关键领域——技术与产品战略、市场营销、分销与服务和供应链管理——而采取的一些简单步骤的例子。这些业务领域,加上人力资源和政府关系,都为跨国公司使自己变得不同凡响提供了成熟的机会(请参阅附文“你在‘第二故乡’是否与在‘第一故乡’一样强大?”该文就上述每个领域对跨国公司进行了一系列诊断式提问)。
技术与产品战略
在很多(虽然肯定不是全部)产品门类中,西方和日本的企业仍然拥有强于当地中国竞争对手的技术优势。此外,我们对中国消费者(也包括企业和政府客户)的研究和经验表明,某些客户群体——甚至是以价值导向的客户群体——愿意为质量更高的产品支付溢价。在产品利润与定价水平之间进行合理的平衡,往往需要企业打破以欧洲或美国为中心的单一产品战略。
例如,一家一流的全球基础设施公司由于无法赢得中国的大型招标项目而感到沮丧,尽管与其它国内或国际竞争对手相比,它拥有最好的技术,以及随着时间推移会越来越低的运营成本。然而,对这家基础设施公司客户的采访揭示出,它们的采购流程鼓励更低的资本支出;而对拥有的总成本则是次要的考虑因素。作为回应措施,该公司决定向市场推出两款产品:一款是现有的顶级进口产品,它将保持对一小部分客户的吸引力;另一款是价值导向型新产品,特色是其技术优于任何竞争对手所能提供的技术,但产品是在中国生产的,而且其定价与该公司的中国竞争对手的产品价格类似。这种对产品设计的简单细分方法是建立在直接的客户调研基础之上,如果欧盟国家或美国的市场有此需求,该跨国公司可能早就会采用这种方法。但是,由于在美国的管理人员仍然拥有产品决策权,因此,在中国屡屡错失良机——直到该公司对中国市场给予了更多关注,才扭转了这种局面。
市场营销
早已被领先的西方企业熟练掌握的市场营销方法在中国还是一个新兴概念。大多数中国企业主要是根据直觉和基于经验的客户需求见解,来为本地市场开发产品。它们在进行市场调研时,很少深入探讨客户需求的各种细微差别,而在发达市场,正是这些需求差异推动了产品创新。可口可乐公司、高露洁棕榄公司、宝洁公司以及其他全球性包装商品企业,正在利用其在市场调研、产品开发以及品牌管理上的成熟技能,在许多产品门类上进行有效竞争。与此相反,迄今为止,还很少有中国企业具备开发高档品牌广告词和品牌形象的丰富经验。
然而,根据我们的经验,许多跨国公司——甚至一些领军企业——也会犯错误,如按照自己在发达市场采用的方法来细分中国市场,而当实际上进行了深入的消费者调研,证明自己的基本假设错得离谱时,它们才大吃一惊。例如,当一家大型消费品生产企业将成熟的消费者调研技术应用于制定一种新产品的分销策略时,完全修改了该产品首次公开面市的计划。它不是优先面向广泛散布于大城市和富裕城市的高端消费者,而是转而采用一种更具针对性的方法,重点面向那些显示出类似的偏好,但居住在相邻地区一些规模较小的“城市群”中的消费者。这样做可以“一箭双雕”:第一,平均来看,这些消费者更愿意接纳该品牌;第二,这种区域营销方式使该企业更容易确保在每个地方的一家分销合作伙伴能够协调一致地、高质量地分销产品。
分销与服务
在一个像中国这样有着许多分散的、难以到达的市场的国家中,第三方分销商有时是必不可少的。但是,依赖这些分销商的跨国公司必须确保它们不会在服务水平和质量上偷工减料——这是许多中国企业的通病。一家试图以最低投资水平获得快速增长的跨国公司选择了通过一些缺乏训练的第三方分销商来分销自己产品的做法,这些分销商按照每公斤基本单价销售这些产品,同时也在销售竞争对手的产品。该公司在运营业绩受挫——在该市场中远远落后于领先的跨国公司竞争对手而屈居第二,而其中国同行也在迅速迎头赶上——的情况下,开始建立一只规模庞大的直接销售队伍,培训销售人员帮助解决客户遇到的问题。对于其他一些企业而言,如果有可能精心打造出能根据客户需求定制销售和服务的合作伙伴关系,利用分销商可能仍然不失为一种正确的解决方案。
供应链管理
近年来,随着跨国公司在中国的销售量及其波动性增大,许多跨国公司都发现,它们的传统做法——将核心规划职能部门仍然留在全球总部,单纯依赖生产和发货要求来指导在中国的供应链运营——已经不再有效。一家生产电子产品的一流跨国公司发现产品库存激增,而规划人员发现无法协调生产流程。该公司首先将3名经验丰富的高管派往中国,以稳定局面,然后开始重组其全球规划职能,大幅增加本地规划人员的数量和提高其技能水平,并投资建立更先进的IT支持系统。这些将中国的供应链提升到全球标准的努力如此成功,以至于该公司决定对横跨其14家中国工厂和30多个外部供应商的整个供应链进行全面改造。
中国正成为世界上最重要的竞争战场,许多企业在中国成功地奠定了作为全球领军企业的基础。那些希望在这场竞争中取胜的跨国公司必须认识到,它们不仅需要将中国看作一个迅猛增长的市场;更需要使中国成为自己的“第二故乡”。