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拥有北京大学信息管理系学士与硕士学位以及耶鲁大学的MBA学位，曾在Microsoft、IBM等公司工作过的陶宁是谷歌中国的第一批员工，并在谷歌中国从1人成长为700人的团队过程中扮演着首席运营官的职责，相较于其他女性，关于理财的精力，陶宁更多的放在了帮公司理财上面，个人理财相对简单和粗放了些。
“能够在任何环境下都能对人际关系、对管理模式快刀斩乱麻地解决问题，又能够把公司做成规模化。”这是创新工厂董事长李开复对她的评价，在谷歌中国逐渐走向正轨后，陶宁放手去了美国耶鲁读书，她当时给自己定下目标：学成回国，要找一家中国企业上班。
在李开复的邀请下，陶宁最终决定加盟创新工场，出任首席运营官兼合伙人，与工友们一同创业。以陶宁的条件，如果选择熟悉的工作，回归的位置可能更高，但她没有这样做。
“在积累与实践过后，我更在意所处平台的价值，创新工场是一项新事物，谁也不懂，正是因此，我们才被需要。相比较20%和80%的挑战空间，我会选择后者；因为时间是无法倒退和复制的，我期待能在相同的时间内做到更多的产出和贡献。”基于对共同价值的认同，陶宁走向了创新工场这个创业团队。
和她约定的采访地正好在创新工场鼎好大厦的新家，一身淡雅的正装，刚刚开完会的陶宁，端着茶杯微笑着快步地向我走来，满满的工作内容令时间非常紧张，但她的热情与专注却丝毫未减。
财富需要经营
“理财需要经营。我曾以为钱不需要经营，大概中国的知识分子都会有这个特点，认为钱财的铜臭味太重，不重视私人财产；从计划经济的福利分房，到市场经济的花钱买房，坦率地讲，我们这代对金钱的概念没有从爸爸妈妈那里学来，大多是很晚才接触到，但是，财富教育的缺失实际是个危险的信号。”陶宁开门见山地说道。
那么，如何管理好公司的钱呢？在过去多年全球领先企业的工作中，陶宁的职责涉及产品市场、战略规划、营销运营等，领导过近20款新产品在中国和亚太地区的发布上市，创立过100多人销售团队的软硬件销售新模式和国际公司国内投资的合作模式，管理过近千人的团队营销运营，陶宁对于计算机和互联网界的用户、产品、市场和管理有丰富的经验。
从IT纯实业到金融和实业的结合，陶宁管钱的模式也在不断地变化。“原先管钱，管的是公司划拨的预算，只要做好计划、负责花好，理论上钱会源源不断。由于去的都是大公司，我从不认为哪天公司会没钱，况且我负责的仅仅是公司钱的一小部分。但是，今天的创新工场不一样，所有的钱都在我们手上，钱是投资人的钱，通过募集而来。我们日常花费的是基金的管理费，非常有限，所以一定要盯紧。”
在微软的时候，陶宁负责中国市场的产品和推广，紧握全公司最大的推广团队，每年最大的资金就是市场费用。“市场费主做推广用途，没办法垫钱，也不会用作理财，而如何让全中国的用户认识并使用正版Windows，钱如何花得更有效率、更节省，这是我所在意的。”
“首先是钱款清晰。手头有多少经费，不论什么时候问，我都一清二楚，不能有任何模糊的地方；其次是怎么花有效率，我每天都在琢磨，资金有限，想做的事情却很多，怎样才能达到效果的最大化，如何选择、关联、互动，这是我最想知道的事；再者，有没有什么方法，能让别人为了我的事情共同花钱，将钱聚集在一起，达到最佳状态。”
当年，在Windows 98的中国巡展之前，公司给陶宁团队批下来的专项市场费仅50万美元，既要做广告，又要做发布会，还要做巡展。“什么都要做，一个也不能少；事情要做好，产品要推广出去，这点儿预算就太捉襟见肘了。”为了将效用扩大，陶宁找到了英特尔、惠普、康柏等硬件厂商，说服他们一起做，将新型号、新机器和Windows的升级结合在一起，人力、物力、财力多管齐下。作为牵头人，陶宁的整个项目最终由50万美元花到了近120万美元，通过和经销商、合作伙伴一起运作，使得各地的广告、巡展效果比各自单做高出十几倍。
将各个PC厂商摆在一起同场宣传，是陶宁最大的尝试，因为彼此是竞争对手。作为组织者，陶宁率领公司市场部，在安排中也做了充足的调查和设计。“让各方得到回报，力求公平待遇，嘉宾排名、发言时间、展牌位置、广告时间等等，都要精心平衡，既要一起做大，又要保持各自的独立性而不吃亏，最后的效果很棒，大家都很happy！”
最终，Windows 98的全国巡展取得了巨大的成功，先广告，再培训，经销商的铺货，卖场的推广，将小钱汇聚做大，陶宁也实现了产品的全套推广计划。
不断回顾总结
在同事眼里，陶宁的人格魅力往往能够令复杂问题简单化，坦诚地面对、切实地执行、清晰的思维能力，作为出色的女性IT代表，陶宁是工作狂，又是热心的邻家大姐。
创新工场成立3年来，已经孵化了50个项目和公司，其中18家公司顺利进入A轮融资，分别获得顶尖VC千万美元级别的融资。因为创新工场创造的“嵌入式投资+服务”的模式，初创团队早期和创新工场一同办公。随着项目的增多，工位成为紧缺资源。为了解决工位需求，2012年的创新工场北京总部不得不启动了第三次搬家，如今的创新工场位于中关村商圈鼎好电子大厦的9层和10层，办公面积从其初建时的600平方米扩容到如今的7000平方米。
两年三易址，搬家是陶宁最头痛的事情。“为什么搬三次家，确切地说，在创业之初，大家都不知要做成什么样子，商业模式未确定，能走多远也不知道。”
陶宁回忆道，“在第一个家，我们自己做产品，招工友，出来了一批如点心、豌豆荚、友盟等企业；在第二个家，2000平方米、330个工位，搬家的第一天就坐满了。此前开复和汪华曾提过要不要租两层，我看着账上的钱，仔细算了三天，最后决定不租，可搬家那天我就后悔了。”
“我反思，什么叫占不占便宜呢？平生之中，做一个创业企业，对未来的预测不是特别准确，又要把钱利用得非常高效，中间的纠结会很大。”而在三次搬家之中，创新工场商业模式的快速进步和取得的成果亦有目共睹。 “所有的发展是我们原来没有想到的，而今天的7000平方米，目前看来有些大，却也不得已。”两年来，陶宁看着中关村日益成熟的商业区，能够租赁的空间和便宜的地方越来越少，“创新工场的模式决定了要离人才和大学近，无法简单地说搬到更远更便宜的地方，至少现在还做不到。而依据公司发展、中关村的限制、我们和创业者的距离，搬到鼎好可能是未来我们能够选择的不多的几个大地方。”
作为风投和创业服务机构，陶宁也在不断回顾、总结和分析资金运营的模式。“即便同是领先企业，微软和IBM也不一样。当年微软的利润率非常的高，我们并不在乎成本的问题，而在意如何拿到更多的订单、销售额，销售额越大，利润也越多，所以一味往前冲；可一到IBM，这个具有百年历史的全球企业，公司大、利润率低、成本高，省钱变得更重要，50万人每人每天省1元，一天就是50万。不同公司的理财和管理方式不一样，与公司业态、业务模式有关。”
保持现金流健康
在创新工场的两年里，身在首席运营官的位置，陶宁最大的压力来自于现金流。“花钱和收钱的中间有较长的间隔，最大问题是保持现金流健康。创业有周期，而创新工场的投资计划却一步不能停顿；创业企业的成长有规律，不能拔苗助长，无法快速将投入的资金收回来。因此开源的机会不多，所以，我更重视节流。”
“一点一滴地省。比如面巾纸，原来公司买，每人桌上一盒，工友们用起来很随意。我说面巾纸对创业公司来说是奢侈品，停了，自己买。这件小物件一年最多省两万，对于创业公司，两万就是不小的数目了。再看纸杯，原来到处都有，大家随意使用，我说收了，一不环保，二还浪费，现在大家自备喝水的杯子，纸杯只给客人用。创业艰苦，想要更多的福利，就要自己去挣，这与Google等大公司的环境不能比。”陶宁的抠门不无道理，她深知，作为创投服务一体的机构，和创业一样，活下去才是硬道理。
陶宁形容当下状态，一切都在摸索中前进。提到公司理财，陶宁认为财务管理是关键。
“我和很多上市公司CEO聊，我说如果可以重头再来，有什么地方可以做得更好？几乎异口同声地回答是财务。很多创业公司将产品、运营、市场放在重要位置，惟独对财务不太重视，等到快要上市的时候才雇用专业的财务，太晚了。”
在陶宁眼里，财务人员是企业的重中之重，财务部门并不是成本部门，而是业务部门。“财务的早一点介入，会对公司整个财务状况进行调理，提高资金的利用率和使用率，例如最缺现金流的小公司，有很多应收账款，现金流不健康，当下的工资发不出，市场无法开展，怎么活下去？好的财务会帮你梳理计划，未来几个月怎么省钱、怎么找钱、如何讨债等等，否则等CEO意识到严重性再解决，通常已到了无法解决的境地。”
重视财务产出效应
“公司财务的投资运营一旦做好，不仅省钱，而且赚钱，甚至比卖产品都管用。”对此，陶宁的经验有三点，第一是严格规范财务制度和流程，设置与执行完整、清晰、透明，不得有混淆不清的地方。“很多创业公司在成长过程中不注意，结果在寻求贷款或二次融资的时候，因为财务管理问题而错失机会，投资人给钱首要是放心，绝不能因为所谓的怕麻烦、省点钱将制度和流程省掉，胡乱谁签字都行，这样就乱掉了！”
第二是研究各类政策，协助企业减负。陶宁认为，应该把财务当做业务部一样去操作，比如关注国家政策，学习研究扶持、奖励、减税措施等，协助所在企业申请专利、获得认证、取得税收优惠，“对于创业小公司，这里省的可比赚的多！”陶宁说。
第三是运用公司闲置资金制作理财计划。“怎么去做理财，组合理财期限，运用银行等理财机构，将闲置基金充分利用起来，让钱生钱。”数清楚钱的同时，早早配备财务制度，重视产出效应，这是陶宁的一个重要运营理念。
陶宁向我介绍，在创业公司早期的服务中，创新工场会为各个在孵化的公司定期出具财务报告，并和类似公司做分析比较，什么地方花钱多了，什么地方花钱少了，目前的钱能支撑几个月，融资速度如何，怎么去申请贷款，什么时候要招聘财务人员等等。
“投资+嵌入式创业服务，创新工场的模式在全球独一份，没有成熟的对象可以参考，我们是先行的实践者，必须不停地学习和求证：市场需要什么，创业者需要什么，我们能够提供什么。” 未来会怎样？走过了三年，作为创新工场的首席运营官，陶宁谨慎而乐观，“心里有底，就好过日子！”
“能够在任何环境下都能对人际关系、对管理模式快刀斩乱麻地解决问题，又能够把公司做成规模化。”这是创新工厂董事长李开复对她的评价，在谷歌中国逐渐走向正轨后，陶宁放手去了美国耶鲁读书，她当时给自己定下目标：学成回国，要找一家中国企业上班。
在李开复的邀请下，陶宁最终决定加盟创新工场，出任首席运营官兼合伙人，与工友们一同创业。以陶宁的条件，如果选择熟悉的工作，回归的位置可能更高，但她没有这样做。
“在积累与实践过后，我更在意所处平台的价值，创新工场是一项新事物，谁也不懂，正是因此，我们才被需要。相比较20%和80%的挑战空间，我会选择后者；因为时间是无法倒退和复制的，我期待能在相同的时间内做到更多的产出和贡献。”基于对共同价值的认同，陶宁走向了创新工场这个创业团队。
和她约定的采访地正好在创新工场鼎好大厦的新家，一身淡雅的正装，刚刚开完会的陶宁，端着茶杯微笑着快步地向我走来，满满的工作内容令时间非常紧张，但她的热情与专注却丝毫未减。
财富需要经营
“理财需要经营。我曾以为钱不需要经营，大概中国的知识分子都会有这个特点，认为钱财的铜臭味太重，不重视私人财产；从计划经济的福利分房，到市场经济的花钱买房，坦率地讲，我们这代对金钱的概念没有从爸爸妈妈那里学来，大多是很晚才接触到，但是，财富教育的缺失实际是个危险的信号。”陶宁开门见山地说道。
那么，如何管理好公司的钱呢？在过去多年全球领先企业的工作中，陶宁的职责涉及产品市场、战略规划、营销运营等，领导过近20款新产品在中国和亚太地区的发布上市，创立过100多人销售团队的软硬件销售新模式和国际公司国内投资的合作模式，管理过近千人的团队营销运营，陶宁对于计算机和互联网界的用户、产品、市场和管理有丰富的经验。
从IT纯实业到金融和实业的结合，陶宁管钱的模式也在不断地变化。“原先管钱，管的是公司划拨的预算，只要做好计划、负责花好，理论上钱会源源不断。由于去的都是大公司，我从不认为哪天公司会没钱，况且我负责的仅仅是公司钱的一小部分。但是，今天的创新工场不一样，所有的钱都在我们手上，钱是投资人的钱，通过募集而来。我们日常花费的是基金的管理费，非常有限，所以一定要盯紧。”
在微软的时候，陶宁负责中国市场的产品和推广，紧握全公司最大的推广团队，每年最大的资金就是市场费用。“市场费主做推广用途，没办法垫钱，也不会用作理财，而如何让全中国的用户认识并使用正版Windows，钱如何花得更有效率、更节省，这是我所在意的。”
“首先是钱款清晰。手头有多少经费，不论什么时候问，我都一清二楚，不能有任何模糊的地方；其次是怎么花有效率，我每天都在琢磨，资金有限，想做的事情却很多，怎样才能达到效果的最大化，如何选择、关联、互动，这是我最想知道的事；再者，有没有什么方法，能让别人为了我的事情共同花钱，将钱聚集在一起，达到最佳状态。”
当年，在Windows 98的中国巡展之前，公司给陶宁团队批下来的专项市场费仅50万美元，既要做广告，又要做发布会，还要做巡展。“什么都要做，一个也不能少；事情要做好，产品要推广出去，这点儿预算就太捉襟见肘了。”为了将效用扩大，陶宁找到了英特尔、惠普、康柏等硬件厂商，说服他们一起做，将新型号、新机器和Windows的升级结合在一起，人力、物力、财力多管齐下。作为牵头人，陶宁的整个项目最终由50万美元花到了近120万美元，通过和经销商、合作伙伴一起运作，使得各地的广告、巡展效果比各自单做高出十几倍。
将各个PC厂商摆在一起同场宣传，是陶宁最大的尝试，因为彼此是竞争对手。作为组织者，陶宁率领公司市场部，在安排中也做了充足的调查和设计。“让各方得到回报，力求公平待遇，嘉宾排名、发言时间、展牌位置、广告时间等等，都要精心平衡，既要一起做大，又要保持各自的独立性而不吃亏，最后的效果很棒，大家都很happy！”
最终，Windows 98的全国巡展取得了巨大的成功，先广告，再培训，经销商的铺货，卖场的推广，将小钱汇聚做大，陶宁也实现了产品的全套推广计划。
不断回顾总结
在同事眼里，陶宁的人格魅力往往能够令复杂问题简单化，坦诚地面对、切实地执行、清晰的思维能力，作为出色的女性IT代表，陶宁是工作狂，又是热心的邻家大姐。
创新工场成立3年来，已经孵化了50个项目和公司，其中18家公司顺利进入A轮融资，分别获得顶尖VC千万美元级别的融资。因为创新工场创造的“嵌入式投资+服务”的模式，初创团队早期和创新工场一同办公。随着项目的增多，工位成为紧缺资源。为了解决工位需求，2012年的创新工场北京总部不得不启动了第三次搬家，如今的创新工场位于中关村商圈鼎好电子大厦的9层和10层，办公面积从其初建时的600平方米扩容到如今的7000平方米。
两年三易址，搬家是陶宁最头痛的事情。“为什么搬三次家，确切地说，在创业之初，大家都不知要做成什么样子，商业模式未确定，能走多远也不知道。”
陶宁回忆道，“在第一个家，我们自己做产品，招工友，出来了一批如点心、豌豆荚、友盟等企业；在第二个家，2000平方米、330个工位，搬家的第一天就坐满了。此前开复和汪华曾提过要不要租两层，我看着账上的钱，仔细算了三天，最后决定不租，可搬家那天我就后悔了。”
“我反思，什么叫占不占便宜呢？平生之中，做一个创业企业，对未来的预测不是特别准确，又要把钱利用得非常高效，中间的纠结会很大。”而在三次搬家之中，创新工场商业模式的快速进步和取得的成果亦有目共睹。 “所有的发展是我们原来没有想到的，而今天的7000平方米，目前看来有些大，却也不得已。”两年来，陶宁看着中关村日益成熟的商业区，能够租赁的空间和便宜的地方越来越少，“创新工场的模式决定了要离人才和大学近，无法简单地说搬到更远更便宜的地方，至少现在还做不到。而依据公司发展、中关村的限制、我们和创业者的距离，搬到鼎好可能是未来我们能够选择的不多的几个大地方。”
作为风投和创业服务机构，陶宁也在不断回顾、总结和分析资金运营的模式。“即便同是领先企业，微软和IBM也不一样。当年微软的利润率非常的高，我们并不在乎成本的问题，而在意如何拿到更多的订单、销售额，销售额越大，利润也越多，所以一味往前冲；可一到IBM，这个具有百年历史的全球企业，公司大、利润率低、成本高，省钱变得更重要，50万人每人每天省1元，一天就是50万。不同公司的理财和管理方式不一样，与公司业态、业务模式有关。”
保持现金流健康
在创新工场的两年里，身在首席运营官的位置，陶宁最大的压力来自于现金流。“花钱和收钱的中间有较长的间隔，最大问题是保持现金流健康。创业有周期，而创新工场的投资计划却一步不能停顿；创业企业的成长有规律，不能拔苗助长，无法快速将投入的资金收回来。因此开源的机会不多，所以，我更重视节流。”
“一点一滴地省。比如面巾纸，原来公司买，每人桌上一盒，工友们用起来很随意。我说面巾纸对创业公司来说是奢侈品，停了，自己买。这件小物件一年最多省两万，对于创业公司，两万就是不小的数目了。再看纸杯，原来到处都有，大家随意使用，我说收了，一不环保，二还浪费，现在大家自备喝水的杯子，纸杯只给客人用。创业艰苦，想要更多的福利，就要自己去挣，这与Google等大公司的环境不能比。”陶宁的抠门不无道理，她深知，作为创投服务一体的机构，和创业一样，活下去才是硬道理。
陶宁形容当下状态，一切都在摸索中前进。提到公司理财，陶宁认为财务管理是关键。
“我和很多上市公司CEO聊，我说如果可以重头再来，有什么地方可以做得更好？几乎异口同声地回答是财务。很多创业公司将产品、运营、市场放在重要位置，惟独对财务不太重视，等到快要上市的时候才雇用专业的财务，太晚了。”
在陶宁眼里，财务人员是企业的重中之重，财务部门并不是成本部门，而是业务部门。“财务的早一点介入，会对公司整个财务状况进行调理，提高资金的利用率和使用率，例如最缺现金流的小公司，有很多应收账款，现金流不健康，当下的工资发不出，市场无法开展，怎么活下去？好的财务会帮你梳理计划，未来几个月怎么省钱、怎么找钱、如何讨债等等，否则等CEO意识到严重性再解决，通常已到了无法解决的境地。”
重视财务产出效应
“公司财务的投资运营一旦做好，不仅省钱，而且赚钱，甚至比卖产品都管用。”对此，陶宁的经验有三点，第一是严格规范财务制度和流程，设置与执行完整、清晰、透明，不得有混淆不清的地方。“很多创业公司在成长过程中不注意，结果在寻求贷款或二次融资的时候，因为财务管理问题而错失机会，投资人给钱首要是放心，绝不能因为所谓的怕麻烦、省点钱将制度和流程省掉，胡乱谁签字都行，这样就乱掉了！”
第二是研究各类政策，协助企业减负。陶宁认为，应该把财务当做业务部一样去操作，比如关注国家政策，学习研究扶持、奖励、减税措施等，协助所在企业申请专利、获得认证、取得税收优惠，“对于创业小公司，这里省的可比赚的多！”陶宁说。
第三是运用公司闲置资金制作理财计划。“怎么去做理财，组合理财期限，运用银行等理财机构，将闲置基金充分利用起来，让钱生钱。”数清楚钱的同时，早早配备财务制度，重视产出效应，这是陶宁的一个重要运营理念。
陶宁向我介绍，在创业公司早期的服务中，创新工场会为各个在孵化的公司定期出具财务报告，并和类似公司做分析比较，什么地方花钱多了，什么地方花钱少了，目前的钱能支撑几个月，融资速度如何，怎么去申请贷款，什么时候要招聘财务人员等等。
“投资+嵌入式创业服务，创新工场的模式在全球独一份，没有成熟的对象可以参考，我们是先行的实践者，必须不停地学习和求证：市场需要什么，创业者需要什么，我们能够提供什么。” 未来会怎样？走过了三年，作为创新工场的首席运营官，陶宁谨慎而乐观，“心里有底，就好过日子！”