论文部分内容阅读
面临成熟市场业绩下滑的困境时，如何突破——找出一个支点，以点带线，以线带面，再造成熟市场新优势。
在销售行业有一种现象：营销新人多愿意开拓空白市场，应对挑战，营销老将却宁愿守着成熟市场，因为他们觉得成熟市场的业绩稳定，守着自己的“一亩三分地”，日子会更舒服。
然而，在市场环境变幻莫测、行业竞争激烈的当下，随着各个品牌的投入不断加大，成熟市场也并非固若金汤，营销老将面临成熟市场业绩下滑的困境时，更是难以突破。
面对这种情形，业务员该怎样进一步提升销售呢？下面的案例为我们提供了一个新的思路。
张华由于业务能力强、开渠成功率高，一直是某公司销售部有名的“救火队员”，前段时间他被调往华东市场。华东市场的销售占该公司销售部的30%,是所有区域中做的最好的，也一直是该公司销售重镇。
张华的调动让周围同事艳羡不已，只是两个月过去，张华就有苦说不出了——原来公司早就发现华东市场销售出现下滑趋势，让张华到华东市场，目的是让他“救火”。
张华对此已经司空见惯，于是，他调整心态，认真分析华东市场之后，终于找出销售下滑的原因：
一是华东市场经销商的问题：产品政策力度越做越大，费用开支也随之增加，利润得不到保证；每月销售压力越来越大，仓库库存积压越来越多，除几个主销规格流速快，其他规格产品库存数量累月增加。
二是经销商业务人员的问题：这个月政策促销力度没有上个月大，估计零售店老板也不会压货，这个月任务肯定完成不了，何必弄得那么辛苦，能混就混，拿个基本工资再说。
三是零售店店主的问题：这个月厂家政策力度都没有小厂家大，那就多压点小厂家的货，少进点这个厂家的好了。
针对上述问题，张华通过自己多年来的销售经验，找出了问题症结：经销商首先要保证自己的利润，同时能顺利完成公司任务；业务人员要能完成月度销售任务，拿到销售提成；零售店要求产品流速够快，同时保证自己利润最大化。只有解决好这三方的利益，才能保证公司产品顺利流到消费者手里。
如何才能满足这三方的要求？张华想到了标准店的打造和维护。这需要从以下几个层面来做工作：
首先，从经销商层面来说：
第一是标准店的打造：利用公司每年常规费用和标准店打造特殊支持费用，在每个区域选择2～3个门店投入费用，分销相应的产品，陈列表现做到最佳，争取2～3个特殊陈列，用来陈列促销活动单品（常规促销活动针对竞争品牌的促销）。在助销方面，有活动产品必须张贴爆炸星、POP海报，同时悬挂横幅帷幔等，做好生动化陈列。
第二是标准店的维护：成立户外促销物流队伍，在标准店开展户外促销活动：如*＊系列买满*＊元送*＊精美礼品一份，主要目的是宣传和推广公司品牌及主推单品，拉动重点品类销售；进行畅销单品的促销活动，尽量使用市场铺货率高的单品做特价或买赠，其主要目的是提升门店销售人气，增加零售店对这些产品的信心，坚定自己成为标准店的信念；针对业务团队薪资考核进行变革，增加标准店打造和维护的激励措施，做到奖罚分明。
第三是对核心标准店的掌控：一是费用按月投入，经销商亲自检查，中间商不配合或未达标的门店，费用不予支付；二是备胎掌控，当一家门店中间商不配合时，可以在他旁边的门店开展高密度、高力度的促销手段，争夺人气和销量，迫使其他门店配合；三是客情的利用，经销商要定期走访大客户，逢年过节送些礼品，从人情上笼络核心客户。
第四是促销政策的转变：渠道促销政策主要针对主销规格，每次做1～2个规格，每隔一周轮番进行，严禁拿主销规格产品做消费者促销活动；消费者促销政策主要针对新品和铺市率较低的规格，分为常规促销和针对竞品的促销。（户外促销时可以通过畅销单品来凝聚人气，拉动销售；而在平常的促销活动中，由于畅销品或主销品自然销售就会很好，这时促销就要针对新品或铺市率低的单品。）
其次，从经销商业务员层面来说：
进行薪资结构的考核和标准店的打造、维护和考核相挂钩，促使业务员在日常工作中达到以下目标：通过标准店的打造和维护，下游零售店店内分销进一步得到增加。并且由于标准店费用的投入和户外促销，正常货架上补货基本上不再花费额外的费用。这样一来，每个标准店每个周期、每个月4个周期可以贡献固定的销量，业务员可以轻松完成任务，拿到提成，工作积极性得到提升，工作热情也会明显提高。
最后，从下游零售店层面来说：
通过户外促销互动，解决了产品流速问题，同时也增加了店内人气，每月投入的费用保证了利润。最重要的是公司定期的消费者促销提升了门店形象，零售店老板也会愈加重视公司的产品。
需要注意的是，标准店的打造并非简单的投入费用，或者将单品陈列在货架，任其自然流通，更多的是需要用制度和策略进行保障，让经销商、业务人员和零售店坚定打造标准店这个方向，并逐级形成习惯。
张华通过对标准店的打造和维护，通过正常费用的投入，做到了市场上非主销规格正常补货基本上不用什么促销力度，并且可以贡献一半以上的利润；主要规格不需要跟竞品拼促销力度，同时主销规格渠道政策可以增加销量，保证了任务的完成。而标准店也保证了经销商、业务人员、零售店主三方的利益，让华东市场上了一个良性稳步发展的平台。
（编辑：陈展 [email protected]）
标准店的打造并非简单的投入费用，或者将单品陈列在货架，任其自然流通，更多的是需要用制度和策略进行保障，让经销商、业务人员和零售店坚定打造标准店这个方向，并逐级形成习惯。
在销售行业有一种现象：营销新人多愿意开拓空白市场，应对挑战，营销老将却宁愿守着成熟市场，因为他们觉得成熟市场的业绩稳定，守着自己的“一亩三分地”，日子会更舒服。
然而，在市场环境变幻莫测、行业竞争激烈的当下，随着各个品牌的投入不断加大，成熟市场也并非固若金汤，营销老将面临成熟市场业绩下滑的困境时，更是难以突破。
面对这种情形，业务员该怎样进一步提升销售呢？下面的案例为我们提供了一个新的思路。
张华由于业务能力强、开渠成功率高，一直是某公司销售部有名的“救火队员”，前段时间他被调往华东市场。华东市场的销售占该公司销售部的30%,是所有区域中做的最好的，也一直是该公司销售重镇。
张华的调动让周围同事艳羡不已，只是两个月过去，张华就有苦说不出了——原来公司早就发现华东市场销售出现下滑趋势，让张华到华东市场，目的是让他“救火”。
张华对此已经司空见惯，于是，他调整心态，认真分析华东市场之后，终于找出销售下滑的原因：
一是华东市场经销商的问题：产品政策力度越做越大，费用开支也随之增加，利润得不到保证；每月销售压力越来越大，仓库库存积压越来越多，除几个主销规格流速快，其他规格产品库存数量累月增加。
二是经销商业务人员的问题：这个月政策促销力度没有上个月大，估计零售店老板也不会压货，这个月任务肯定完成不了，何必弄得那么辛苦，能混就混，拿个基本工资再说。
三是零售店店主的问题：这个月厂家政策力度都没有小厂家大，那就多压点小厂家的货，少进点这个厂家的好了。
针对上述问题，张华通过自己多年来的销售经验，找出了问题症结：经销商首先要保证自己的利润，同时能顺利完成公司任务；业务人员要能完成月度销售任务，拿到销售提成；零售店要求产品流速够快，同时保证自己利润最大化。只有解决好这三方的利益，才能保证公司产品顺利流到消费者手里。
如何才能满足这三方的要求？张华想到了标准店的打造和维护。这需要从以下几个层面来做工作：
首先，从经销商层面来说：
第一是标准店的打造：利用公司每年常规费用和标准店打造特殊支持费用，在每个区域选择2～3个门店投入费用，分销相应的产品，陈列表现做到最佳，争取2～3个特殊陈列，用来陈列促销活动单品（常规促销活动针对竞争品牌的促销）。在助销方面，有活动产品必须张贴爆炸星、POP海报，同时悬挂横幅帷幔等，做好生动化陈列。
第二是标准店的维护：成立户外促销物流队伍，在标准店开展户外促销活动：如*＊系列买满*＊元送*＊精美礼品一份，主要目的是宣传和推广公司品牌及主推单品，拉动重点品类销售；进行畅销单品的促销活动，尽量使用市场铺货率高的单品做特价或买赠，其主要目的是提升门店销售人气，增加零售店对这些产品的信心，坚定自己成为标准店的信念；针对业务团队薪资考核进行变革，增加标准店打造和维护的激励措施，做到奖罚分明。
第三是对核心标准店的掌控：一是费用按月投入，经销商亲自检查，中间商不配合或未达标的门店，费用不予支付；二是备胎掌控，当一家门店中间商不配合时，可以在他旁边的门店开展高密度、高力度的促销手段，争夺人气和销量，迫使其他门店配合；三是客情的利用，经销商要定期走访大客户，逢年过节送些礼品，从人情上笼络核心客户。
第四是促销政策的转变：渠道促销政策主要针对主销规格，每次做1～2个规格，每隔一周轮番进行，严禁拿主销规格产品做消费者促销活动；消费者促销政策主要针对新品和铺市率较低的规格，分为常规促销和针对竞品的促销。（户外促销时可以通过畅销单品来凝聚人气，拉动销售；而在平常的促销活动中，由于畅销品或主销品自然销售就会很好，这时促销就要针对新品或铺市率低的单品。）
其次，从经销商业务员层面来说：
进行薪资结构的考核和标准店的打造、维护和考核相挂钩，促使业务员在日常工作中达到以下目标：通过标准店的打造和维护，下游零售店店内分销进一步得到增加。并且由于标准店费用的投入和户外促销，正常货架上补货基本上不再花费额外的费用。这样一来，每个标准店每个周期、每个月4个周期可以贡献固定的销量，业务员可以轻松完成任务，拿到提成，工作积极性得到提升，工作热情也会明显提高。
最后，从下游零售店层面来说：
通过户外促销互动，解决了产品流速问题，同时也增加了店内人气，每月投入的费用保证了利润。最重要的是公司定期的消费者促销提升了门店形象，零售店老板也会愈加重视公司的产品。
需要注意的是，标准店的打造并非简单的投入费用，或者将单品陈列在货架，任其自然流通，更多的是需要用制度和策略进行保障，让经销商、业务人员和零售店坚定打造标准店这个方向，并逐级形成习惯。
张华通过对标准店的打造和维护，通过正常费用的投入，做到了市场上非主销规格正常补货基本上不用什么促销力度，并且可以贡献一半以上的利润；主要规格不需要跟竞品拼促销力度，同时主销规格渠道政策可以增加销量，保证了任务的完成。而标准店也保证了经销商、业务人员、零售店主三方的利益，让华东市场上了一个良性稳步发展的平台。
（编辑：陈展 [email protected]）
标准店的打造并非简单的投入费用，或者将单品陈列在货架，任其自然流通，更多的是需要用制度和策略进行保障，让经销商、业务人员和零售店坚定打造标准店这个方向，并逐级形成习惯。