论文部分内容阅读
摘要：主要分析了在某国有企业绩效管理的实施过程中，如何通过不断优化考核体系，设立切合实际工作的关键指标，制定完成关键指标的行动计划，实现指标数据来源规范客观，探索更多客观全面的考核项目，完善业绩考核体系的配套措施，使经营管理各项任务目标具有可操作性，始终处于在控、可控的范围，实现用精细化的管理来大幅度地提升公司的管理水平。
关键词：两全；指标；提升；管理
作者简介：易晓波（1982-），男，湖南涟源人，福建大唐国际宁德发电有限责任公司人力资源部副主任，工程师。（福建 福安
355006）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0150-02
“全面责任管理，全员业绩考核”（以下简称“两全”）是中国大唐集团公司提出的新的管理思路，是企业管理的一场革命，对提升公司管理水平至关重要，是中国大唐集团公司系统的一个重点工作。因此，如何把“两全”管理工作持续向深入推进，使其体系更加完善、指标更加科学、数据更加准确、维护更加高效，与原有的管理体制相适应，得到广大员工的拥护，是我们当前迫切需要解决的问题。
同时，在推进“两全”管理的过程中，如何紧紧围绕公司生产经营的中心任务，来设计“两全”考核体系，切合公司生产经营的实际需求，最大幅度地提升管理水平，也是一个值得思考的问题。
一、应注意的问题
一是要把握正确的方向，有正确的指导思想。正确的方向是成功的一半，只有方向正确了，才有可能通过努力来实现推进“两全”管理所期望的目标。实施“两全”管理的总体原则应是体系合理、正向激励、规范管理、平稳过渡。
二是要控制好“两全”管理工作推进的速度和力度，速度和力度过小，“两全”管理就是隔靴搔痒，形同虚设，不仅起不到应有的正向激励作用，还会助长推诿、懒惰等坏毛病。速度和力度过大，既难以控制正确的方向，容易剑走偏锋，又有矫枉过正的风险。
三是要做好关键指标、任务体系的设计。基础不牢，地动山摇，只有把基础工作做好、做到位，才能保证整个“两全”管理工作健康有序推进。
四是认真编写全面细致、精简好用的“两全”管理工作流程指引和操作手册，便于所有员工使用，让员工都能很容易参与到“两全”管理的体系和过程中来。
五是要和督查督办、创一流、星级考评、内控、6S等工作结合起来，形成合力，共同推动公司管理水平的提高。
六是要取得公司领导的大力支持和各个部门、广大员工的积极配合，通过推进过程中的不断磨合，把“两全”管理融入到公司管理的每一个角落、每一个环节，凝炼为公司优秀的企业文化，扎根到公司所有员工的心中。
二、优化考核体系，提升管理水平
1.设立切合实际工作的关键指标
“两全”管理的目的是提升公司管理水平，是为公司生产经营服务的，因此，公司所设立的每一个关键指标都应该是切合实际工作的。即要以经济效益为中心，设立合理的能够起到激励作用的指标，突出“两全”的效益导向和价值导向。
宁德发电公司燃煤采用海运的方式，每年由于卸船时间过长而支付船运公司上千万元的滞期费，而卸船时间的长短与燃料部、设备部和发电部这三个部门都有密不可分的关系。针对这一现象，公司为三个部门都设立了相关的指标：针对燃料部设立了速遣指数，要求其减少滞期费的发生，转而争取从船运公司拿到速遣费；针对设备部设立了“卸船设备平均检修小时数”，对影响卸船速度的设备检修时间确立了考核标准；针对发电部设立了“卸船速度综合评价指数”，以平均卸船时间和办理工作票所用时间为考核标准。以上指标设立以后，平均卸船时间开始逐步缩短。
各部门、员工之间由于配合不力的问题而导致工作拖拉、互相扯皮是一个比较常见的现象，由此公司提出部门之间可以互相设立指标，用这些指标来制约其更好地做好配合工作。这样设立的指标，基本上都能对更好地完成实际工作起到推动作用。
生产部门的指标大部分都是依据实际数据来设立的，而管理部门的很多业务没有实际数据，这就要求我们尽量多设立一些含有奖励、排名、数量等客观要素的指标。
此外，指标的设立还有以下五个标准：一要能起到正向激励作用，二要有通过工作能改善指标得分的空间，三要方便设立三线值进行量化考核，四要有可靠的数据来源，五要控制部门差距在合理范围内。
2.制定完成关键指标的行动计划
对于新设立的指标，或者连续几个月完成得不好的指标，有必要制定专门的完成指标的行动计划。行动计划应由“两全”管理者和指标责任者一同参与制定，要充分分析影响指标完成的所有因素，根据工作流程逐层分解，列出难点和重点工作，排出时间表，在最短的时间内使指标达到一个较好的完成水平。
3.实现指标数据来源的规范客观
目前原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况：一是一些比较专业的指标，如合同管理、法律风险、档案管理等；二是一些完成率、上报率指标，如招投标完成率、燃料结算单准确率、公文“三率”、物资上网采购率、采购计划完成率、物资到货及时率、报表上报及时率和准确率、税务申报及时率等。
要想实现对这些指标的有效应用，大力推进信息化是一个很好的手段。在已有的各专业领域信息系统的基础上，将它们与“两全”管理信息系统整合起来，建立一个全面覆盖、数据共享的新的信息系统，使“两全”管理的指标数据来源真实、可靠，就能实现通过“两全”监控、改进、管理日常工作的目的。同时，信息化还能极大地减少“两全”管理工作人员的工作量，如将运行绩效系统与“两全”系统对接后，一半以上员工的指标数据录入工作就可由系统自动完成。
引入监督机制也是一个有效的保证数据来源可靠性的方法，这里包括：第三方监督，监察审计部门应对“两全”管理涉及的所有程序和细节进行全面的监督；上下级监督，在一个公开的平台上，上级对下级指标数据的真实性进行监督，下级对上级审核的公平性进行监督；平行监督，仍以卸船速度所涉及指标为例，燃料部、发电部、设备部都有相关指标，各自的工作也都相互影响指标的完成，因此，组织这三个部门一起统计指标数据，互相监督，是确保数据公平、公正、公开及准确无误的必要措施。
4.探索更多客观全面的考核项目
对于一些难以用关键指标进行考量的业务，尤其是管理部门和管理岗位的部分业务，可以通过设立关键任务来进行考核，关键任务的设立应该遵循四个标准：重要（即难以推行或工作量较大或交叉任务指定主要部门负责的工作）、必要（即在关键指标中没有体现、不属于日常工作范围的工作）、可量化、可监控。还有一些工作，适合用加减分的方式来对其进行考核，如6S管理。在推行6S管理的初级阶段，需要加大考核力度来加快推进速度时，就可以将其作为一个加减分项目纳入“两全”管理。
5.完善“两全”考核体系的配套措施
对于一些重要指标，以及具体实施过程中容易引起争议、数据来源有主观因素、责任不好界定的指标，应该制定详尽的操作细则，以利于这些指标发挥真正的作用。而6S管理等加减分项目则应有配套管理办法，与“两全”考核体系衔接起来。
三、结论
诚然，“两全”管理工作现在还处在起步阶段，原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况，有的关键指标不尽合理、还有待改进，要想建立比较完善的“两全”管理体系和模式，还存在很多困难。但是难点也正是我们实践创新、做出成绩、做出亮点的机会所在，只要我们围绕经营管理各项目标来设计和优化“两全”管理体系，逐步建立起一套“精确定位、精细管理、精准考核”的“两全”机制，通过每一个关键指标和任务来促进各项目标的完成，就一定能实现真正有效的“全面责任管理、全员业绩考核”，体现“两全”对公司管理水平的提升作用。
（责任编辑：孙晴）
关键词：两全；指标；提升；管理
作者简介：易晓波（1982-），男，湖南涟源人，福建大唐国际宁德发电有限责任公司人力资源部副主任，工程师。（福建 福安
355006）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0150-02
“全面责任管理，全员业绩考核”（以下简称“两全”）是中国大唐集团公司提出的新的管理思路，是企业管理的一场革命，对提升公司管理水平至关重要，是中国大唐集团公司系统的一个重点工作。因此，如何把“两全”管理工作持续向深入推进，使其体系更加完善、指标更加科学、数据更加准确、维护更加高效，与原有的管理体制相适应，得到广大员工的拥护，是我们当前迫切需要解决的问题。
同时，在推进“两全”管理的过程中，如何紧紧围绕公司生产经营的中心任务，来设计“两全”考核体系，切合公司生产经营的实际需求，最大幅度地提升管理水平，也是一个值得思考的问题。
一、应注意的问题
一是要把握正确的方向，有正确的指导思想。正确的方向是成功的一半，只有方向正确了，才有可能通过努力来实现推进“两全”管理所期望的目标。实施“两全”管理的总体原则应是体系合理、正向激励、规范管理、平稳过渡。
二是要控制好“两全”管理工作推进的速度和力度，速度和力度过小，“两全”管理就是隔靴搔痒，形同虚设，不仅起不到应有的正向激励作用，还会助长推诿、懒惰等坏毛病。速度和力度过大，既难以控制正确的方向，容易剑走偏锋，又有矫枉过正的风险。
三是要做好关键指标、任务体系的设计。基础不牢，地动山摇，只有把基础工作做好、做到位，才能保证整个“两全”管理工作健康有序推进。
四是认真编写全面细致、精简好用的“两全”管理工作流程指引和操作手册，便于所有员工使用，让员工都能很容易参与到“两全”管理的体系和过程中来。
五是要和督查督办、创一流、星级考评、内控、6S等工作结合起来，形成合力，共同推动公司管理水平的提高。
六是要取得公司领导的大力支持和各个部门、广大员工的积极配合，通过推进过程中的不断磨合，把“两全”管理融入到公司管理的每一个角落、每一个环节，凝炼为公司优秀的企业文化，扎根到公司所有员工的心中。
二、优化考核体系，提升管理水平
1.设立切合实际工作的关键指标
“两全”管理的目的是提升公司管理水平，是为公司生产经营服务的，因此，公司所设立的每一个关键指标都应该是切合实际工作的。即要以经济效益为中心，设立合理的能够起到激励作用的指标，突出“两全”的效益导向和价值导向。
宁德发电公司燃煤采用海运的方式，每年由于卸船时间过长而支付船运公司上千万元的滞期费，而卸船时间的长短与燃料部、设备部和发电部这三个部门都有密不可分的关系。针对这一现象，公司为三个部门都设立了相关的指标：针对燃料部设立了速遣指数，要求其减少滞期费的发生，转而争取从船运公司拿到速遣费；针对设备部设立了“卸船设备平均检修小时数”，对影响卸船速度的设备检修时间确立了考核标准；针对发电部设立了“卸船速度综合评价指数”，以平均卸船时间和办理工作票所用时间为考核标准。以上指标设立以后，平均卸船时间开始逐步缩短。
各部门、员工之间由于配合不力的问题而导致工作拖拉、互相扯皮是一个比较常见的现象，由此公司提出部门之间可以互相设立指标，用这些指标来制约其更好地做好配合工作。这样设立的指标，基本上都能对更好地完成实际工作起到推动作用。
生产部门的指标大部分都是依据实际数据来设立的，而管理部门的很多业务没有实际数据，这就要求我们尽量多设立一些含有奖励、排名、数量等客观要素的指标。
此外，指标的设立还有以下五个标准：一要能起到正向激励作用，二要有通过工作能改善指标得分的空间，三要方便设立三线值进行量化考核，四要有可靠的数据来源，五要控制部门差距在合理范围内。
2.制定完成关键指标的行动计划
对于新设立的指标，或者连续几个月完成得不好的指标，有必要制定专门的完成指标的行动计划。行动计划应由“两全”管理者和指标责任者一同参与制定，要充分分析影响指标完成的所有因素，根据工作流程逐层分解，列出难点和重点工作，排出时间表，在最短的时间内使指标达到一个较好的完成水平。
3.实现指标数据来源的规范客观
目前原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况：一是一些比较专业的指标，如合同管理、法律风险、档案管理等；二是一些完成率、上报率指标，如招投标完成率、燃料结算单准确率、公文“三率”、物资上网采购率、采购计划完成率、物资到货及时率、报表上报及时率和准确率、税务申报及时率等。
要想实现对这些指标的有效应用，大力推进信息化是一个很好的手段。在已有的各专业领域信息系统的基础上，将它们与“两全”管理信息系统整合起来，建立一个全面覆盖、数据共享的新的信息系统，使“两全”管理的指标数据来源真实、可靠，就能实现通过“两全”监控、改进、管理日常工作的目的。同时，信息化还能极大地减少“两全”管理工作人员的工作量，如将运行绩效系统与“两全”系统对接后，一半以上员工的指标数据录入工作就可由系统自动完成。
引入监督机制也是一个有效的保证数据来源可靠性的方法，这里包括：第三方监督，监察审计部门应对“两全”管理涉及的所有程序和细节进行全面的监督；上下级监督，在一个公开的平台上，上级对下级指标数据的真实性进行监督，下级对上级审核的公平性进行监督；平行监督，仍以卸船速度所涉及指标为例，燃料部、发电部、设备部都有相关指标，各自的工作也都相互影响指标的完成，因此，组织这三个部门一起统计指标数据，互相监督，是确保数据公平、公正、公开及准确无误的必要措施。
4.探索更多客观全面的考核项目
对于一些难以用关键指标进行考量的业务，尤其是管理部门和管理岗位的部分业务，可以通过设立关键任务来进行考核，关键任务的设立应该遵循四个标准：重要（即难以推行或工作量较大或交叉任务指定主要部门负责的工作）、必要（即在关键指标中没有体现、不属于日常工作范围的工作）、可量化、可监控。还有一些工作，适合用加减分的方式来对其进行考核，如6S管理。在推行6S管理的初级阶段，需要加大考核力度来加快推进速度时，就可以将其作为一个加减分项目纳入“两全”管理。
5.完善“两全”考核体系的配套措施
对于一些重要指标，以及具体实施过程中容易引起争议、数据来源有主观因素、责任不好界定的指标，应该制定详尽的操作细则，以利于这些指标发挥真正的作用。而6S管理等加减分项目则应有配套管理办法，与“两全”考核体系衔接起来。
三、结论
诚然，“两全”管理工作现在还处在起步阶段，原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况，有的关键指标不尽合理、还有待改进，要想建立比较完善的“两全”管理体系和模式，还存在很多困难。但是难点也正是我们实践创新、做出成绩、做出亮点的机会所在，只要我们围绕经营管理各项目标来设计和优化“两全”管理体系，逐步建立起一套“精确定位、精细管理、精准考核”的“两全”机制，通过每一个关键指标和任务来促进各项目标的完成，就一定能实现真正有效的“全面责任管理、全员业绩考核”，体现“两全”对公司管理水平的提升作用。
（责任编辑：孙晴）