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沃尔玛：从小时工做起
在沃尔玛，员工有大学学历，或有一张 MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，只有通过自己的努力，以杰出的工作业绩证明了自己的实力才行。《财富》杂志曾这样评价沃尔玛：“它只认同花大钱的培训和提升激励以赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60％的人是从小时工做起的。”
当然，这并不是说沃尔玛不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
微软：内部推荐
美国微软公司被看作是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司之一。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿启用当地的人，而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。
戴尔：特种部队
电脑制造商美国戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理。假如需要，还为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理、主管人员。戴尔有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。
巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。
索尼：不迷信专家
近几年，日本索尼公司在招聘大学生时，对学校名称采用“不准问、不准说、不准写”的“三不”方针。索尼认为：只在少数名牌大学中招聘人才，会使企业失去活力。
索尼公司创始人之一的井深大说：“我从不迷信专家。专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某些事情，而我们经常强调的是从无到有，去实干。”
他们鼓励科技人才“跳槽”，可以在公司任何部门寻找新的职位，“毛遂自荐”参与项目的开发研究。公司认为：这种人思想开放，思想活跃，兴趣广泛，具有创造意识和创新精神，是实干家而不是空谈家，有培养和发展前途，应加以重用。
英特尔：建设性对抗
英特尔鼓励员工的建设性对抗。英特尔认为：员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。
关于以结果为导向的5点规则是：1.设立挑战和竞争的目标；2.关注产出；3.假想责任；4.建设性地对抗和解决问题；5.无缺点地执行。
摩托罗拉：6种权利
摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的6种最基本权利，上面非常简单地用英文写了6个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的6个问题：
1.您是否有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？
2.您是否了解自己胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识？
3.您的培训是否已经确定并得到适当的安排，以不断提高您的工作技能？
4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？
5.过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？
6.您个人的情况，例如：性别、文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
麦当劳：先育后用
麦当劳的管理者认为：企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，必须要有具备优良职业道德的人才和堪称一流的员工。
所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。
IBM：个人业务承诺
关于IBM每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是：个人业务承诺计划。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你首先和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才切合实际，几经修改，你就和老板立下了一个一年期的军令状。这样，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标也非常明白，剩下的就是执行。
大家团结紧张、严肃活泼地干一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。lBM在奖励优秀员工时，是在履行自己对外宣称的“高效绩文化”。
精密公司：一日经理
“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。也就是定期让员工轮流管理企业事务。当一日经理对员工有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、车间的员工收阅。各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。
这样，大部分担任过“一日经理”的职员，对企业向心力大大增强，企业管理成效显著。韩国精密机械公司实行这一管理制度的第一年就节约了成本300多万美元，企业将部分作为奖金发给员工，令全体员工皆大欢喜。
甲骨文：团队招聘
美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如：将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。
为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支庞大的研发队伍，人数超过2000。与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以团队方式招聘进来的。
罗氏：员工第一
罗氏经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为：在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。
基于这种思想，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。
北电网络：内部挖人
北电网络的员工大概工作两年就会有轮岗的机会。当然轮岗要征询员工的意见。如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机会，有时候别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，假如大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。
为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如：必须在一个岗位工作满18或24个月。另外，挖人方经理要提前给供人方经理打招呼。
在沃尔玛，员工有大学学历，或有一张 MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，只有通过自己的努力，以杰出的工作业绩证明了自己的实力才行。《财富》杂志曾这样评价沃尔玛：“它只认同花大钱的培训和提升激励以赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60％的人是从小时工做起的。”
当然，这并不是说沃尔玛不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
微软：内部推荐
美国微软公司被看作是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司之一。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿启用当地的人，而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。
戴尔：特种部队
电脑制造商美国戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理。假如需要，还为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理、主管人员。戴尔有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。
巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。
索尼：不迷信专家
近几年，日本索尼公司在招聘大学生时，对学校名称采用“不准问、不准说、不准写”的“三不”方针。索尼认为：只在少数名牌大学中招聘人才，会使企业失去活力。
索尼公司创始人之一的井深大说：“我从不迷信专家。专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某些事情，而我们经常强调的是从无到有，去实干。”
他们鼓励科技人才“跳槽”，可以在公司任何部门寻找新的职位，“毛遂自荐”参与项目的开发研究。公司认为：这种人思想开放，思想活跃，兴趣广泛，具有创造意识和创新精神，是实干家而不是空谈家，有培养和发展前途，应加以重用。
英特尔：建设性对抗
英特尔鼓励员工的建设性对抗。英特尔认为：员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。
关于以结果为导向的5点规则是：1.设立挑战和竞争的目标；2.关注产出；3.假想责任；4.建设性地对抗和解决问题；5.无缺点地执行。
摩托罗拉：6种权利
摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的6种最基本权利，上面非常简单地用英文写了6个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的6个问题：
1.您是否有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？
2.您是否了解自己胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识？
3.您的培训是否已经确定并得到适当的安排，以不断提高您的工作技能？
4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？
5.过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？
6.您个人的情况，例如：性别、文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
麦当劳：先育后用
麦当劳的管理者认为：企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，必须要有具备优良职业道德的人才和堪称一流的员工。
所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。
IBM：个人业务承诺
关于IBM每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是：个人业务承诺计划。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你首先和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才切合实际，几经修改，你就和老板立下了一个一年期的军令状。这样，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标也非常明白，剩下的就是执行。
大家团结紧张、严肃活泼地干一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。lBM在奖励优秀员工时，是在履行自己对外宣称的“高效绩文化”。
精密公司：一日经理
“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。也就是定期让员工轮流管理企业事务。当一日经理对员工有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、车间的员工收阅。各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。
这样，大部分担任过“一日经理”的职员，对企业向心力大大增强，企业管理成效显著。韩国精密机械公司实行这一管理制度的第一年就节约了成本300多万美元，企业将部分作为奖金发给员工，令全体员工皆大欢喜。
甲骨文：团队招聘
美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如：将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。
为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支庞大的研发队伍，人数超过2000。与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以团队方式招聘进来的。
罗氏：员工第一
罗氏经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为：在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。
基于这种思想，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。
北电网络：内部挖人
北电网络的员工大概工作两年就会有轮岗的机会。当然轮岗要征询员工的意见。如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机会，有时候别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，假如大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。
为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如：必须在一个岗位工作满18或24个月。另外，挖人方经理要提前给供人方经理打招呼。