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商业的最大魅力就在于把无数的不可能变成了可能,成功往往出乎意料。
汇源与可口可乐暧昧地度过了半年的蜜月期,到2009年3月18日商务部否决可口可乐收购汇源,双方又回到了竞争对立的阵营。这之后,不管是汇源还是朱新礼个人,都一直默默无闻,就像受了重伤的高手躲到某深山休养生息去了。2010年3月26日,似乎全面恢复武功的朱新礼带着汇源在北京高调宣布,汇源果汁重砸50亿元推出系列全新碳酸饮料——果汁果乐,并于即日起上市。尽管这款被命名为“果汁果乐”的果汁、碳酸型饮料被认为是饮料品类的一个创新,但其目标显然是直指两大传统可乐巨头。对此,朱新礼表示,“可口可乐做‘美汁源’时偷去了我们一个‘源’字,今年我们做碳酸饮料偷来它们一个‘乐’字,汇源就是要‘争口气’。”可是,投资50亿难道就是为了争口气吗?可口可乐和汇源互相进入对方领地,用意为何?
拓展品类,意欲何为
饮料行业在中国市场短短20多年的变迁,可以说是一部品类不断创新、市场不断扩大的历史。从最早的健力宝到之后的旭日升,再到红牛等功能性饮料,每一个品类的创新都催生了一个庞大的市场,铸就了数个品牌的辉煌,然后辉煌过后我们看到更多的是很多品牌的快速陨落。一个新品类成就了一个新的细分市场后,经过一定时间的跟随、竞争,必定从快速发展阶段过渡到稳定成熟阶段,这之后,领导品牌会牢牢把握住大部分市场份额,整体的市场容量也难以持续增长,相反还可能受到其他品类的挤压,比如碳酸饮料市场、乳饮料市场、茶饮料市场、果汁市场无不如此(见图1)。这就导致新进入者更愿意去通过创新的方式来实现自我的生存乃至增长,典型的如王老吉就通过品类创新的方式实现了梦幻般的增长。
扩大产品线,拓展品类的不是只有汇源一家,因为逆水行舟,不进则退。对于一旦已经取得成功的品类领导品牌而言,它们虽然已经固守成功,但却面临着更大的压力,一方面是新进入者造成的品类内品牌竞争压力,一方面是其他品类对其构成的品类间产品替代压力。领导品牌面临这样的双重压力,必须以攻为守,通过开拓新的市场来维持企业的发展。正因为此,可口可乐才在茶饮料、乳饮料、果汁饮料等众多领域不停出击,娃哈哈亦是如此,所以今天的汇源并不出意外。
对于领导品牌来说,他们的出击通常有两种选择,一种是进行品类的创新,培育一个全新的细分市场,但这需要花费大量的时间去培育市场、教育消费者,还有为他人做嫁衣裳的风险;第二种选择是选择一个较为成熟,但仍存在机会的细分市场,作为跟随者进入,然后凭借某些独特的竞争要素获取成功。由于领导品牌具备了强大的品牌、资金、渠道、管理等各方面的优势,因此进入一个新的市场在先天上就具备了众多优势,资源的有效嫁接可以让其快速地进入某个目标市场,正因为此,领导品牌往往选择后者。
可口可乐的根基在碳酸饮料,但是一方面随着消费者越来越重视健康、另一方面竞争品类越来越多,碳酸饮料的份额一直处在逐年下降的趋势之中,因此出于战略发展的目的,它必须选择一条符合未来饮料发展趋势的发展道路,果汁源即是这个战略中最重要的一步,也是可口可乐迄今除了可乐之外最成功的一步。
对于汇源而言,靠果汁起家的它一直专注于百分百果汁果肉这一细分市场,也一直是这一领域当之无愧的No.1,而其在低浓度果汁饮料这一市场的表现却越来越差,从近几年的销售收入看,高浓度果汁产品在汇源总体销售中的比例还在提升(见图2),相信这一结局对于汇源来说是个巨大的打击,这一结果也在告诉朱新礼,光做果汁是不行的。朱新礼和他的汇源之前选择的路似乎是想把汇源卖给那个打败了自己的公司,转而希望去控制上游,然而商务部的一纸文书打碎了朱新礼的卖猪梦,也逼得朱新礼去思索新的突破。这一次的碳酸饮料就是汇源走出的第一步,其需要通过这一步在饮料行业拓展新的空间。
虎口夺食,能否成功
果汁源从2004年上市以来,在国内市场一直默默发力,2007年悄悄拿下低浓度果汁市场的单项冠军,2008年再下一城,销售超过10亿瓶,在果汁市场总体排名第一。这个成绩足以让所有人侧目。而相反来看,汇源近几年的成绩却越做越差,尤其是2009年在低浓度果汁饮料市场占有下降到不足6个百分点(见表1)。面对这样的市场成绩,汇源似乎颇不甘心,不仅在果汁市场推出柠檬me等产品进行反击,更进一步推出果汁果乐,意欲在碳酸饮料这一领域与两大可乐争个高下。这次的高调出场,背负重任的果汁果乐能否完成使命?能否获得像果汁源在果汁饮料市场一样的成功?我们从以下几个方面来进行一些分析。
首先是细分行业环境不同。2004年可口可乐推出果汁源进入果汁市场,此时果汁市场正处于快速成长阶段,伴随着行业容量整体的快速壮大,加上可口可乐自身强大的品牌、资金、管理、市场运作能力,使得果汁源迅速成长壮大。而对于今日的果汁果乐而言,碳酸饮料市场早已是一个接近成熟的市场,市场总体增速缓慢,而且产品成熟,这对于任何新进入者而言都是一个巨大的屏障。
其次是消费环境不同。随着消费者越来越重视饮食健康,饮料健康的受重视程度也日益增加。由于碳酸饮料易引发肥胖和骨质疏松症等,使得其沦为垃圾饮料,消费者更愿意选择果汁、茶饮、乳饮料等品类替代传统的碳酸饮料。果汁源作为低浓度果汁饮料,在健康与口味之间直接达到了较好的平衡,也在一定程度上促成了它的成功。这样的趋势对于果汁果乐而言既是挑战亦是机会,因为果汁果乐即强调其健康元素,革命性在于含果汁,而非添加“调味剂”。由此给侧重激爽口感的碳酸饮料注入了“营养健康”的元素,彻底改变了传统碳酸饮料之不足。这也许能满足一部分消费需求,但任何事情都有两面性,由于口味进行了改良,是否能够得到消费者的认可,则尚需时日来验证。
最后是竞争环境不同。果汁源面临的竞争环境是一个快速发展、各自跑马圈地的环境,行业快速发展,各品牌也快速发展,在果汁饮料这一细分行业里面寻求各自更加细分的领地,这一时期各品牌之间更多的是共同做大蛋糕,而非面对面的竞争。而碳酸饮料市场则不然,可口可乐、百事可乐两大巨头牢牢控制着该市场,娃哈哈的非常可乐这么多年都一直不能在主流市场立足。另外消费者对碳酸饮料已经形成了非常强烈的品牌忠诚度,很难改变,而且创新的品类也需要对市场进行较长时间的培育。
从以上几个外部因素来看,果汁果乐面临的挑战难度似乎大大高于6年前的果汁源,但这是否能说明果汁果乐就没有成功的机会了?
果汁果乐,胜算几何
悲观论者自然有其理由,最主要的就是汇源在品牌和产品延伸历史成绩并不让人满意,从“乳果丽人”到“水果丽人”,从“他+她”到“真鲜橙”,这些汇源曾经的拓展品牌都已成为明日黄花。而且除了在纯果汁及高浓度果汁市场的领先之外,在低浓度市场也一直没有建树。早在去年,汇源便以柠檬me系列进军低浓度果汁市场,但在刚刚公布的2009年财报中,其表现较“拖后腿”。年报显示,中浓度果蔬汁仍为主要收入来源,分别占总销售额和总销量的45.0%和41.1%。低浓度果汁(即果汁饮料)仅占总销售额的27.3%(见图2)。从这个角度看,果汁果乐似乎真的是个悲剧。但商业的最大魅力在于把无数的不可能变成了可能,成功往往出乎意料。
1993年,当朱新礼接手一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂的时候,谁能相信朱新礼能把它变成今天的汇源。那时面临的环境相信比今天果汁果乐面临的环境更加恶劣,资源更加贫乏。今日的汇源是一个年销售额接近30亿元的饮料巨擘,它拥有着令人羡慕的品牌实力、资金实力、营销网络以及经营团队。这些资源能力保证了汇源这些年稳定、快速的增长,它们也将为汇源未来新的成功提供坚实基础。
我们再来看果汁果乐这个产品,这一集合了碳酸饮料的口味和果汁饮料的营养双重优点的产品,应该说开辟了一个新的饮料细分品类。在各类饮料层出不穷、消费者越来越注重健康、营养的背景下,这一产品既满足了消费者的感性需求——口感,又满足了消费者的理性需求——健康,应该说这一创新品类非常好地抓住了消费者心理,产品诉求契合目标消费人群。就像当初王老吉开创降火饮料这一新品类并创造了无数销售神话一样,也许果汁果乐会成为下一个王老吉?
触人主业,机会OR陷阱
对于一个成熟的企业而言,其发展往往只有两条路可选:创新或者跟随。而对于饮料行业众多企业而言,这二者往往是同时存在的,一个品牌在某个细分市场可以是创新者,而在另外一个细分市场扮演的却是跟随者的角色。这意味着各品牌其实都在发展自己主业的同时,试图去触及别人的主业。比如哇哈哈试图把非常可乐用农村包围城市的方式与两乐竞争,可口可乐的果粒优奶又想去与娃哈哈的营养快线在含乳饮料市场一较高下,今天汇源的果汁果乐又想在可口可乐的嘴下抢走一杯羹。那么,这样触及他人主业的行为,对于企业而言到底是机会还是陷阱呢?
搜狐的张朝阳在一次采访中,阐述了一个非常有趣的理论——搜狐的老二理论。这个理论其实就是一个跟随策略,在新领域搜狐都是以一个老二的身份出现,即别人创新成功了,搜狐立刻跟进。其实这个策略不仅仅是搜狐用,众多互联网巨头如新浪的博客、腾讯的财付通、百度的输入法,都是在创新者基础上跟随,依靠企业原有强大的资源获取成功。对于饮料行业的众多企业而言,何尝不是如此。饮料行业发展至今,已经逐步进入我中有你、你中有我的阶段,各品牌的产品线不断向外延伸,这样就导致以前各自固守一隅的各品牌尤其是领导品牌之间,面对面的竞争愈来愈多、愈来愈激烈。
目前饮料行业众多的领导品牌在其各自领域都积累了大量的资源优势,包括品牌、资金、人员、研发、市场推广等各方面,这些资源优势一旦被充分利用,能够发挥出巨大的力量。可口可乐的果汁源、娃哈哈的营养快线均是如此。但有着成功的案例并不能代表只要去触及他人主业,跟随他人一定是好的机会,这完全取决于目标企业和企业自身两个方面。如果目标企业的品牌实力较弱,而产品的市场潜力又巨大,竞争亦不是白热化的状态,消费者尚未形成固定的消费习惯,那么对于跟随者而言,将是一个大的机会,反之则可能变成陷阱。至于说跟随企业能否成功嫁接至目标产品目标市场,就由企业自身的资源与能力来决定。
对于果汁果乐而言,进入碳酸饮料,应该说是进入了一个存在着巨大机会的市场,同时汇源自身的资源能力也足够支撑其进入一个新的市场,去与两乐进行竞争。但同时,由于竞争的激烈、消费者的偏好、市场的推广等各方面因素,导致果汁果乐像是走在一边是机会,一边是陷阱的细钢丝上面,一不小心就会从机会跌到陷阱里面去。
感性理性,殊途同归
可口可乐作为传统碳酸饮料的巨头,其品牌营销的核心特点是以消费者导向,其全球经营哲学的基本内容:无处不在(Pervasiveness)、物有所值(Price/value)、心中首选(Preference)。其始终以消费者为核心,在消费者心中搭建一座价值桥梁,把消费者与可口可乐联系起来。对消费者来说,可口可乐已经不是饮料,或者不仅仅是单纯的饮料,而是自由和进取的象征。在品牌推广上,可口可乐十分重视通过多元化的宣传渠道将品牌信息广泛传播,其中战时营销和体育营销堪称典范。
汇源作为果汁饮料的先锋,其依靠的是对消费者对健康饮料的理性需求,当年一句“喝汇源果汁,走健康之路”的专业性品牌诉求,这样一个大品牌策略让其快速发展成为国内最大的高浓度果汁品牌。然而只是当品牌竞争还没有达到细分化与多元化的时候,汇源的大品牌计划发挥了效力与优势,粗放的品牌经营取得了不错的效果。而当多元化的竞争格局出现时,粗放的品牌营销就变得不合时宜了。
可口可乐VS汇源果汁,一个是情感体验品牌的典范,一个是理性消费品牌的标杆。在这场对决中,一个是感性向理性融合,一个是理性向感性靠拢,这是二者的现状,也是市场给出的选择。市场在变化、消费者在变化、竞争环境在变化,不管是可口可乐还是汇源果汁,还是其他行业或其他品牌,企业都需要面对新的市场环境做出自己的选择或判断。也正因为此,可口可乐才不停地推出非碳酸类饮料,原叶茶、果粒优奶、果粒橙等,而汇源也在非果汁路上越走越远,从乳饮料到碳酸饮料。
从这两个巨头的动作我们可以看到饮料行业的产品界限越来越模糊,曾经清晰的品类界限已经不复存在,奶+茶、奶+咖啡、奶+水果、果汁+茶、果汁+碳酸等形形色色的创新品类出现,完全打破了既有的框架,这就给企业经营、品牌塑造都增加了难度,因为不同的产品面对不同的消费群体,定位不同,品牌价值诉求不同。另外,企业间融合度越来越高,不管在产品还是目标消费群体,融合度越来越高,品牌间的正面竞争也越来越激烈。这导致了品牌间的策略差异也在缩小,互相跟随、模仿将成为一种常态。可以说,理性也好,感性也罢,二者最后都是殊途同归,为了消费者而已。
最后,果汁果乐能否一扫汇源之前的阴霾,是否可以在可口可乐、百事可乐的双面阻击下大获成功?我们拭目以待。
(本文作者胡夏阳为北大纵横合伙人)
汇源与可口可乐暧昧地度过了半年的蜜月期,到2009年3月18日商务部否决可口可乐收购汇源,双方又回到了竞争对立的阵营。这之后,不管是汇源还是朱新礼个人,都一直默默无闻,就像受了重伤的高手躲到某深山休养生息去了。2010年3月26日,似乎全面恢复武功的朱新礼带着汇源在北京高调宣布,汇源果汁重砸50亿元推出系列全新碳酸饮料——果汁果乐,并于即日起上市。尽管这款被命名为“果汁果乐”的果汁、碳酸型饮料被认为是饮料品类的一个创新,但其目标显然是直指两大传统可乐巨头。对此,朱新礼表示,“可口可乐做‘美汁源’时偷去了我们一个‘源’字,今年我们做碳酸饮料偷来它们一个‘乐’字,汇源就是要‘争口气’。”可是,投资50亿难道就是为了争口气吗?可口可乐和汇源互相进入对方领地,用意为何?
拓展品类,意欲何为
饮料行业在中国市场短短20多年的变迁,可以说是一部品类不断创新、市场不断扩大的历史。从最早的健力宝到之后的旭日升,再到红牛等功能性饮料,每一个品类的创新都催生了一个庞大的市场,铸就了数个品牌的辉煌,然后辉煌过后我们看到更多的是很多品牌的快速陨落。一个新品类成就了一个新的细分市场后,经过一定时间的跟随、竞争,必定从快速发展阶段过渡到稳定成熟阶段,这之后,领导品牌会牢牢把握住大部分市场份额,整体的市场容量也难以持续增长,相反还可能受到其他品类的挤压,比如碳酸饮料市场、乳饮料市场、茶饮料市场、果汁市场无不如此(见图1)。这就导致新进入者更愿意去通过创新的方式来实现自我的生存乃至增长,典型的如王老吉就通过品类创新的方式实现了梦幻般的增长。
扩大产品线,拓展品类的不是只有汇源一家,因为逆水行舟,不进则退。对于一旦已经取得成功的品类领导品牌而言,它们虽然已经固守成功,但却面临着更大的压力,一方面是新进入者造成的品类内品牌竞争压力,一方面是其他品类对其构成的品类间产品替代压力。领导品牌面临这样的双重压力,必须以攻为守,通过开拓新的市场来维持企业的发展。正因为此,可口可乐才在茶饮料、乳饮料、果汁饮料等众多领域不停出击,娃哈哈亦是如此,所以今天的汇源并不出意外。
对于领导品牌来说,他们的出击通常有两种选择,一种是进行品类的创新,培育一个全新的细分市场,但这需要花费大量的时间去培育市场、教育消费者,还有为他人做嫁衣裳的风险;第二种选择是选择一个较为成熟,但仍存在机会的细分市场,作为跟随者进入,然后凭借某些独特的竞争要素获取成功。由于领导品牌具备了强大的品牌、资金、渠道、管理等各方面的优势,因此进入一个新的市场在先天上就具备了众多优势,资源的有效嫁接可以让其快速地进入某个目标市场,正因为此,领导品牌往往选择后者。
可口可乐的根基在碳酸饮料,但是一方面随着消费者越来越重视健康、另一方面竞争品类越来越多,碳酸饮料的份额一直处在逐年下降的趋势之中,因此出于战略发展的目的,它必须选择一条符合未来饮料发展趋势的发展道路,果汁源即是这个战略中最重要的一步,也是可口可乐迄今除了可乐之外最成功的一步。
对于汇源而言,靠果汁起家的它一直专注于百分百果汁果肉这一细分市场,也一直是这一领域当之无愧的No.1,而其在低浓度果汁饮料这一市场的表现却越来越差,从近几年的销售收入看,高浓度果汁产品在汇源总体销售中的比例还在提升(见图2),相信这一结局对于汇源来说是个巨大的打击,这一结果也在告诉朱新礼,光做果汁是不行的。朱新礼和他的汇源之前选择的路似乎是想把汇源卖给那个打败了自己的公司,转而希望去控制上游,然而商务部的一纸文书打碎了朱新礼的卖猪梦,也逼得朱新礼去思索新的突破。这一次的碳酸饮料就是汇源走出的第一步,其需要通过这一步在饮料行业拓展新的空间。
虎口夺食,能否成功
果汁源从2004年上市以来,在国内市场一直默默发力,2007年悄悄拿下低浓度果汁市场的单项冠军,2008年再下一城,销售超过10亿瓶,在果汁市场总体排名第一。这个成绩足以让所有人侧目。而相反来看,汇源近几年的成绩却越做越差,尤其是2009年在低浓度果汁饮料市场占有下降到不足6个百分点(见表1)。面对这样的市场成绩,汇源似乎颇不甘心,不仅在果汁市场推出柠檬me等产品进行反击,更进一步推出果汁果乐,意欲在碳酸饮料这一领域与两大可乐争个高下。这次的高调出场,背负重任的果汁果乐能否完成使命?能否获得像果汁源在果汁饮料市场一样的成功?我们从以下几个方面来进行一些分析。
首先是细分行业环境不同。2004年可口可乐推出果汁源进入果汁市场,此时果汁市场正处于快速成长阶段,伴随着行业容量整体的快速壮大,加上可口可乐自身强大的品牌、资金、管理、市场运作能力,使得果汁源迅速成长壮大。而对于今日的果汁果乐而言,碳酸饮料市场早已是一个接近成熟的市场,市场总体增速缓慢,而且产品成熟,这对于任何新进入者而言都是一个巨大的屏障。
其次是消费环境不同。随着消费者越来越重视饮食健康,饮料健康的受重视程度也日益增加。由于碳酸饮料易引发肥胖和骨质疏松症等,使得其沦为垃圾饮料,消费者更愿意选择果汁、茶饮、乳饮料等品类替代传统的碳酸饮料。果汁源作为低浓度果汁饮料,在健康与口味之间直接达到了较好的平衡,也在一定程度上促成了它的成功。这样的趋势对于果汁果乐而言既是挑战亦是机会,因为果汁果乐即强调其健康元素,革命性在于含果汁,而非添加“调味剂”。由此给侧重激爽口感的碳酸饮料注入了“营养健康”的元素,彻底改变了传统碳酸饮料之不足。这也许能满足一部分消费需求,但任何事情都有两面性,由于口味进行了改良,是否能够得到消费者的认可,则尚需时日来验证。
最后是竞争环境不同。果汁源面临的竞争环境是一个快速发展、各自跑马圈地的环境,行业快速发展,各品牌也快速发展,在果汁饮料这一细分行业里面寻求各自更加细分的领地,这一时期各品牌之间更多的是共同做大蛋糕,而非面对面的竞争。而碳酸饮料市场则不然,可口可乐、百事可乐两大巨头牢牢控制着该市场,娃哈哈的非常可乐这么多年都一直不能在主流市场立足。另外消费者对碳酸饮料已经形成了非常强烈的品牌忠诚度,很难改变,而且创新的品类也需要对市场进行较长时间的培育。
从以上几个外部因素来看,果汁果乐面临的挑战难度似乎大大高于6年前的果汁源,但这是否能说明果汁果乐就没有成功的机会了?
果汁果乐,胜算几何
悲观论者自然有其理由,最主要的就是汇源在品牌和产品延伸历史成绩并不让人满意,从“乳果丽人”到“水果丽人”,从“他+她”到“真鲜橙”,这些汇源曾经的拓展品牌都已成为明日黄花。而且除了在纯果汁及高浓度果汁市场的领先之外,在低浓度市场也一直没有建树。早在去年,汇源便以柠檬me系列进军低浓度果汁市场,但在刚刚公布的2009年财报中,其表现较“拖后腿”。年报显示,中浓度果蔬汁仍为主要收入来源,分别占总销售额和总销量的45.0%和41.1%。低浓度果汁(即果汁饮料)仅占总销售额的27.3%(见图2)。从这个角度看,果汁果乐似乎真的是个悲剧。但商业的最大魅力在于把无数的不可能变成了可能,成功往往出乎意料。
1993年,当朱新礼接手一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂的时候,谁能相信朱新礼能把它变成今天的汇源。那时面临的环境相信比今天果汁果乐面临的环境更加恶劣,资源更加贫乏。今日的汇源是一个年销售额接近30亿元的饮料巨擘,它拥有着令人羡慕的品牌实力、资金实力、营销网络以及经营团队。这些资源能力保证了汇源这些年稳定、快速的增长,它们也将为汇源未来新的成功提供坚实基础。
我们再来看果汁果乐这个产品,这一集合了碳酸饮料的口味和果汁饮料的营养双重优点的产品,应该说开辟了一个新的饮料细分品类。在各类饮料层出不穷、消费者越来越注重健康、营养的背景下,这一产品既满足了消费者的感性需求——口感,又满足了消费者的理性需求——健康,应该说这一创新品类非常好地抓住了消费者心理,产品诉求契合目标消费人群。就像当初王老吉开创降火饮料这一新品类并创造了无数销售神话一样,也许果汁果乐会成为下一个王老吉?
触人主业,机会OR陷阱
对于一个成熟的企业而言,其发展往往只有两条路可选:创新或者跟随。而对于饮料行业众多企业而言,这二者往往是同时存在的,一个品牌在某个细分市场可以是创新者,而在另外一个细分市场扮演的却是跟随者的角色。这意味着各品牌其实都在发展自己主业的同时,试图去触及别人的主业。比如哇哈哈试图把非常可乐用农村包围城市的方式与两乐竞争,可口可乐的果粒优奶又想去与娃哈哈的营养快线在含乳饮料市场一较高下,今天汇源的果汁果乐又想在可口可乐的嘴下抢走一杯羹。那么,这样触及他人主业的行为,对于企业而言到底是机会还是陷阱呢?
搜狐的张朝阳在一次采访中,阐述了一个非常有趣的理论——搜狐的老二理论。这个理论其实就是一个跟随策略,在新领域搜狐都是以一个老二的身份出现,即别人创新成功了,搜狐立刻跟进。其实这个策略不仅仅是搜狐用,众多互联网巨头如新浪的博客、腾讯的财付通、百度的输入法,都是在创新者基础上跟随,依靠企业原有强大的资源获取成功。对于饮料行业的众多企业而言,何尝不是如此。饮料行业发展至今,已经逐步进入我中有你、你中有我的阶段,各品牌的产品线不断向外延伸,这样就导致以前各自固守一隅的各品牌尤其是领导品牌之间,面对面的竞争愈来愈多、愈来愈激烈。
目前饮料行业众多的领导品牌在其各自领域都积累了大量的资源优势,包括品牌、资金、人员、研发、市场推广等各方面,这些资源优势一旦被充分利用,能够发挥出巨大的力量。可口可乐的果汁源、娃哈哈的营养快线均是如此。但有着成功的案例并不能代表只要去触及他人主业,跟随他人一定是好的机会,这完全取决于目标企业和企业自身两个方面。如果目标企业的品牌实力较弱,而产品的市场潜力又巨大,竞争亦不是白热化的状态,消费者尚未形成固定的消费习惯,那么对于跟随者而言,将是一个大的机会,反之则可能变成陷阱。至于说跟随企业能否成功嫁接至目标产品目标市场,就由企业自身的资源与能力来决定。
对于果汁果乐而言,进入碳酸饮料,应该说是进入了一个存在着巨大机会的市场,同时汇源自身的资源能力也足够支撑其进入一个新的市场,去与两乐进行竞争。但同时,由于竞争的激烈、消费者的偏好、市场的推广等各方面因素,导致果汁果乐像是走在一边是机会,一边是陷阱的细钢丝上面,一不小心就会从机会跌到陷阱里面去。
感性理性,殊途同归
可口可乐作为传统碳酸饮料的巨头,其品牌营销的核心特点是以消费者导向,其全球经营哲学的基本内容:无处不在(Pervasiveness)、物有所值(Price/value)、心中首选(Preference)。其始终以消费者为核心,在消费者心中搭建一座价值桥梁,把消费者与可口可乐联系起来。对消费者来说,可口可乐已经不是饮料,或者不仅仅是单纯的饮料,而是自由和进取的象征。在品牌推广上,可口可乐十分重视通过多元化的宣传渠道将品牌信息广泛传播,其中战时营销和体育营销堪称典范。
汇源作为果汁饮料的先锋,其依靠的是对消费者对健康饮料的理性需求,当年一句“喝汇源果汁,走健康之路”的专业性品牌诉求,这样一个大品牌策略让其快速发展成为国内最大的高浓度果汁品牌。然而只是当品牌竞争还没有达到细分化与多元化的时候,汇源的大品牌计划发挥了效力与优势,粗放的品牌经营取得了不错的效果。而当多元化的竞争格局出现时,粗放的品牌营销就变得不合时宜了。
可口可乐VS汇源果汁,一个是情感体验品牌的典范,一个是理性消费品牌的标杆。在这场对决中,一个是感性向理性融合,一个是理性向感性靠拢,这是二者的现状,也是市场给出的选择。市场在变化、消费者在变化、竞争环境在变化,不管是可口可乐还是汇源果汁,还是其他行业或其他品牌,企业都需要面对新的市场环境做出自己的选择或判断。也正因为此,可口可乐才不停地推出非碳酸类饮料,原叶茶、果粒优奶、果粒橙等,而汇源也在非果汁路上越走越远,从乳饮料到碳酸饮料。
从这两个巨头的动作我们可以看到饮料行业的产品界限越来越模糊,曾经清晰的品类界限已经不复存在,奶+茶、奶+咖啡、奶+水果、果汁+茶、果汁+碳酸等形形色色的创新品类出现,完全打破了既有的框架,这就给企业经营、品牌塑造都增加了难度,因为不同的产品面对不同的消费群体,定位不同,品牌价值诉求不同。另外,企业间融合度越来越高,不管在产品还是目标消费群体,融合度越来越高,品牌间的正面竞争也越来越激烈。这导致了品牌间的策略差异也在缩小,互相跟随、模仿将成为一种常态。可以说,理性也好,感性也罢,二者最后都是殊途同归,为了消费者而已。
最后,果汁果乐能否一扫汇源之前的阴霾,是否可以在可口可乐、百事可乐的双面阻击下大获成功?我们拭目以待。
(本文作者胡夏阳为北大纵横合伙人)